前言
「一群專家，帶著筆記型電腦、傳真、數據機，使用電子郵件、語音郵件、視訊會議、互動式資料庫，帶著航空公司的貴賓卡，從某地飛到另外一個地方，在全球展開工作。」（Armstrong & Cole, 1995, p.187）
對於許多21世紀的研發團隊來說，上述情形也許十分普遍。在家完成部分工作，與不同國家的專家進行合作，或處理一些需要各地區、各領域專業人士合作才能解決的複雜問題……新技術使得這一切成為可能。即使在過去，對研發人員的「管理」與一般人所認知的管理不同。事實上，當被問到：「你如何管理學校裡眾多系所人員的研究工作？」時，哈佛大學某位系主任回答：「不管理」。他接著反問：「你想過要去管理一流的芭蕾舞女演員嗎？」
想要管理研發組織，並提升其生產力和績效，就必須面對一些獨特的問題和挑戰。當團隊成員比較分散時，這些問題和挑戰更大。困難來自兩方面：（1）研發機構的特性；（2）研發組織成員的類型。
約翰．奈斯比特（ John Naisbitt）和丹尼爾．貝爾（ Daniel Bell）認為， 20世紀的主要趨勢是工業社會（比如製造業）轉向資訊社會。諾貝爾獎得主肯．阿羅（ Ken Arrow）斷言：「發明和研究主要的經濟價值在於它們可以轉化為資訊產品。」（Arrow, 1974, p.152）資訊時代需要研發，因此，研發將成為未來社會最主要的一種職業。正如在農業社會，尤其在饑荒年代，農民是社會生活的主角一樣，研發人員也將成為未來的主角，尤其在發達的工業化經濟社會裡。
由於不可能根據投入精確地預見到未來的研究成果，研發組織工作本身具有相當大的不確定性。阿羅說：「如果沒有不確定性，人類的思想甚至可能會消失。」（Arrow, 1974, p.1）因此，研發組織充滿不確定性，組織內的成員當然也必須透徹的瞭解這一項特點。最明顯的特色是他們一般都受過研究所教育，智商比較高。更重要的是，研發人員受到的培養方式與其他人不同。從他們的研究生階段開始，為了追求良好的績效表現，他們必須獨立工作，並保持主動性和好奇心。
一位著名的研發管理者（邱吉爾學院產業委員會委員基斯．威廉姆斯〔 Keith Williams〕）曾經這樣評論研發組織的管理：「管理研發組織是很困難的，因為研發組織有著與眾不同的活動特點和人員特點，尤其是它的人員。這些人更獨立，表達能力更強，所以他們需要特別的管理。」
有多麼特別？例如，一位優秀的管理者應該儘可能少用「棍棒」（批評和懲罰）而多用「胡蘿蔔」（獎勵）。同時如果他能接受一些「古怪」的行為，並給予研究人員相當大的自主權，就會得到很高的評價。在第3章我們會討論「阿瑪迪斯（Amadeus）複雜性」，它將提醒我們，天才的某些行為常常被人看作是「不成熟」。研發管理者必須學會容忍下屬和同事很多獨特的行為。管理研發組織，也必須知道科學社群的獨特氣質，瞭解他們廣泛的學識，並分享他們的知識。
所以，研發組織的管理其實是一門藝術，整合那些分散、有創造性、有天賦而又自主人們的藝術。正如約翰．洛克菲勒（John D. Rockefeller）所言，好的管理還包括告訴上級主管如何做好天才周遭環境的工作。
壹、為什麼寫這本書？
讀者將從作者背景瞭解到，這本書是一位工程師兼科學家與一位社會組織心理學家合作的結晶。除了作者對研發的興趣和經驗以外（這些經驗包括管理和指導著名的研發專案、教授關於組織的技術問題、社會問題和行為問題等課程並撰寫這方面的書籍），我們認為，研發是現代技術社會一項非常重要的活動。在1995年，光是美國就計畫為研發投入1,820億美元（ Battelle Memorial Institute, C&EN, 1995.2）。研發對於提高技術型組織的效率和商業組織的利潤，以及對於國家的強盛與否都有著極為重大的影響。這些內容和其他相關的政策問題將在本書做進一步的探討。
最近，有很多著作都在探討美國競爭力下降的問題。競爭力下降在某種程度上與美國研發資金投入結構有關。當我們的競爭對手在研究美國市場以及能夠在美國能暢銷的產品時，美國卻把太多的研發資金花到每隔幾年就會被淘汰的軍事設備上。沒有人會質疑國防的重要，但問題是，美國的這個包袱是不是過於沉重？因此，在探討研發管理的書中，討論科技政策是有必要的。研發管理者必須影響科技政策，並使它在21世紀回到正軌。
隨著冷戰結束，國防開銷的需要比以前減少。但是，日益激烈的國際競爭卻需要更多具有成效的行動，而展開這些行動需要研發，研發是保證美國在全球經濟競爭中生存下來的主要因素之一。
有證據顯示（Nadiri, 1980），工業部門的研發投資報酬高於其他部門。研究顯示，研發投資的平均報酬率是30比1。此外，也有證據認為技術促進科學發展（Bondi, 1967），科學促進技術進步（Gibbon & Johnston, 1974），這二者交互促進經濟繁榮（ Freeman, 1982）。我們有必要先提出一些關於研發投資和研究成果方面的結論：
1. 與私人企業的支持相比，基礎研究更有可能得到政府或是基金會的支持。
2. 基礎研究的一部分成本是由研究者來補償的。因為研究者有著傑出才能和奉獻精神，他們投入大量額外的時間卻很少得到回報。
3. 最有成效的研究者既從事應用研究又從事基礎研究。（第1章）
4. 與日本和德國相比，美國研發投資近年來不斷下滑，尤其是非軍事相關的研發專案更是如此。展望下個世紀，美國工業必須繼續為全球工業社會提供產品（Brown & Kay, 1987）。歐洲統一市場、北美市場（包括加拿大和墨西哥，智利很快會加入），還有開放的日本市場，將形成一個擁有十幾億人口的世界市場，他們都會對目前研發活動可能提供的產品有興趣。此外，中國和印度的中產階級正在崛起，預計到20世紀90年代末，在這些國家中，2.5億人將達到歐洲的收入水準。我們可能會在歐洲看到很多大巴士載著印度觀光客到處旅遊。在中歐、東歐和前蘇聯，也會有另外 2.5億的人口追求中產階級的生活。因此，擁有 17.5億人口的全球市場將會出現。只在美國銷售產品的公司將處於劣勢，因為他們只能把研發成本轉移到2.7億國內消費者身上，而不是轉移到 17.5億的潛在消費者身上。
但是，要設計出為全球社會所接受的產品，需要對消費者的需求十分瞭解，並且需要更廣泛多元的文化教育。研發人員也需要建立全球化的視野來看待研究和創新，還需要組織和管理國際市場商業活動的能力。
本書是作者管理研發組織、教授相關課程，以及在管理理論、跨文化組織心理學及組織心理學方面研究的經驗總結。隨著研究不斷的進展，總會有新的理論觀點出現一樣，本書談論的許多內容也不斷在充實與發展。我們知道科學家和工程師們需要的是可行的建議，而不是理論爭鳴的回顧，因此我們盡最大的能力對各種觀點做出判斷，選擇其中我們認為最合理的觀點作為本書的內容，而不是把這些內容全部放進來，這樣會增加讀者的負擔。這意味著，某些管理者和學者可能不贊同我們的一些觀點，但是在發展迅速、還沒有定論的研究領域
中，這是不可避免的。
貳、本書為誰而寫？
本書致力於提高研發組織的效率和培養優秀的研發管理者。因此，本書的目標讀者是研發組織裡的研發負責人以及他們的同事與上司，還有研究型大學的教授、系主任和主管研發的管理人員等。儘管這些人通常都有物理學、生物學、社會科學或工程學的博士學位，但
不管他們以前在行為科學的課程上學過些什麼，現在也早就忘光了。他們目前正進行管理他人的工作，卻沒有受過相關的訓練。他們需要一本簡明的工具書或工作手冊，來告訴他們管理研發單位或是研究小組最好的方法。
由於本書的第一版也被作為研發管理的教材，因此本書增加了一些新的章節和內容，使它更適合作為一本教材。增加的內容主要是受大衛．戴（ David Day）和哈利．川迪斯（Harry Triands）在傑恩（ R. K. Jain）所在的實驗室所進行的需求評估之啟發，他們兩位都來自伊利諾州立大學香檳分校。在幾個月內，我們與研究負責人討論他們的管理問題，以確定他們的需求。儘管這些研究負責人並不想成為社會心理學家或者組織理論家，但是他們都表示希望學一些行為科學方面的知識。透過這次需求評估，我們決定增加一些研究主管最關心、也比較實用的內容，如如何解決衝突、如何改變他人的態度、如何激勵下屬、如何設計最好的工作環境、決策的優先順序以及領導理論等。
此外，領導很多研究主管的傑恩提出，如果研究主管能夠更瞭解科技政策的話，他們的工作將更出色，也將能獲得更多的贊助。因此，除了在需求評估中確定那些「微觀」的內容以外，我們還增加了一些「宏觀」的內容以協助研究負責人獲得研發資金。傑恩在大學當過研發主任，川迪斯研究過多樣性和跨文化的問題，他們這些經驗也是我們把這方面內容放進本書的原因。
在撰寫本書時，我們考慮的主要是研究負責人。不過，其他人也應該能夠從本書中發現他們感興趣的內容，例如：大學的系主任、主管研發的上司、顧問工程師、主管研發的企業經理，以及科技政策的制定者等等。有些人認為，這本書與所有管理創造性活動的管理者工作有關，並且非常實用，不僅是那些享有自治權的科學家。
這本書還包含一些讀者已經熟悉的內容。為了幫助讀者更有效地閱讀本書和在書中瀏覽他們最感興趣的內容，我們在每一章的開始和結尾都增加了導論和結論。
本書只是開啟了此一領域研究的一扇門，還需要深入研究和討論。因此，在每一章的結尾，我們提供了一些用於課堂討論的問題和應該進一步閱讀的文獻。這些問題可以作為小組討論的題目或課後作業，也可以當作與研發組織有關案例研究之題目。
參、本書的主要內容是什麼？
研發組織管理在很大程度上，是一門協調和整合那些受過高等教育且享有相當自治權人們工作的藝術。管理者需要巧妙地處理研發組織特有的不確定性，同時還要提供展開工作所必須具備的秩序和目標，並且要有遠見。希望本書的討論和觀點能夠為研發組織工作效率的提高和優秀管理人才的培養提供一些方法。基於需求評估和作者的親身經驗，我們認為本書除了對研發管理者有用之外，也考慮了其他人（如研發管理者的同事）的需求。正如本書的簡介所述，本書涵蓋了從個人激勵到科技政策的廣泛內容。
第1章介紹研發活動和研發人員的類型，探討什麼是研發活動，研發組織管理的獨特性是什麼。另外還用一節的內容詳細討論「研究什麼」的問題，這個問題對研發管理者和研發組織來說，是相當重要的問題。
第 2章討論研發組織的基本要素：人員、點子、資金，分析了溝通網絡和創新過程，以及「非我發明」（Not-Invented-Here, NIH）症候群、人員能力與工作適應度、對立面和模糊管理的內容。這些探討對選擇研發組織人員以及確立研發組織文化都有非常重要的意義。
第 3章的主要內容是管理者如何創建一個富有成效的研發組織，他的重要作用是什麼？我們提出這些問題：組織效能是什麼？發明者和創新者是誰？新的想法是如何出現的？此外，如何組成團隊並有利於提高組織效能。此外，科學社群的精神特質在本章都有所論述。
第 4章主要探討工作設計、職業生涯設計、組織結構以及如何使前言研究人員在其職業生涯內一直保持創造力。第5章是關於如何影響他人、態度以及態度的改變。這一章會提到一個行為科學的案例並對此進行分析。第 6章討論與動機相關的內容，特別強調可以激勵研發人員的獎勵、溝通，以及社會和組織結構等問題。本章也探討如何在研發組織裡培養控制感和社群意識。
我們增加了第7章來幫助讀者更深入地瞭解在國際化社會中如何應對多元化的問題。不同文化、不同性別、不同學科、不同層級和不同功能部門科學家的合作變得日益普遍。研發組織的文化日益多元化，因此需要恰當地處理這些多元因素。
第8章的主題是領導。介紹了一些領導理論和適用於研發組織的領導風格。
第9章討論組織內部的衝突。這裡提到了三種衝突（個體、個體之間以及團體之間）。衝突並不總是令人不快的。有破壞性的衝突，也有積極性的衝突。我們探討如何利用積極的衝突，減少破壞性的衝突，以及可能會實現這些目標的研發組織的道德規範。
第 10章是探討關於績效評估的問題。我們提出如何成功建立研發組織的績效評估系統及建議。為此，我們也討論到科學家和工程師們的不同目標和活動。金錢、職位，還有其他與績效評估結合的獎勵，但是我們也指出把績效評估和金錢結合所存在的危險。在本章中，我們還提到研發組織績效評估實施策略和績效評估系統的案例。
為了更有效率，研發組織必須成功地實施技術轉移，這也是第11章的內容。主要的問題是：技術轉移的幾個階段為何？哪些因素影響技術轉移？技術轉移的最佳策略是什麼？
第12章為管理者提供了組織變革的概要介紹，包括組織變革過程，會發生哪些情況以及如何評估變革。
第13章探討大學的研發機構。內容包括從大學研發活動的基礎，一直到「大學—產業」鏈的重要性以及研究機構在創新過程中的地位。策略規劃已經成為以研發為主要任務的企業和學術性組織必須思考的重要議題。研發組織獨有的各種策略規劃要素以及案例將在第14
章進行闡述。
最後，在附錄中我們討論了研發和社會的關係以及制定相關政策的重要性。這一部分分析了研發支出和它們對經濟發展的影響，並討論為了基礎研究尋求資源的必要性和所需資源的水準。
肆、致謝
當上述工作都結束之後，再回顧自己完成的工作，總會發現很多不足之處。換句話說，就是又出現了新的問題。有人也許會提出，書中沒有多少別人尚未想到或尚未提出的東西。但我們希望對這些知識進行整合和規範的努力會對讀者有所幫助。書中許多思想是傑恩在劍橋大學的邱吉爾學院工作時形成的，能在這所學校工作是一種莫大的榮譽，令人懷念。
書中的案例是大衛．戴和哈利．川迪斯在傑恩所在的實驗室做需求評估訓練時完成的。大衛．戴是那次訓練的組織者和領導者。書中的案例都經過大幅度的修飾和改變，所以沒有人能夠辨識出故事裡的真實原型，尤其是傑恩實驗室。
與一些同事和著名研發機構的主管交流，並閱讀他們的手稿，使我們受益匪淺，他們是：劍橋大學邱吉爾學院院長赫爾曼．邦迪（Hermann Bondi）爵士；邱吉爾學院工業特別委員會委員基斯．威廉姆斯爵士（曾在殼牌公司工作）；邱吉爾學院工業特別委員會委員鐘斯（Aubrey Jones）（曾任英國政府部長，出版過多部著作）；劍橋大學邱吉爾學院前院長威廉．霍桑（William Hawthorne）爵士，曾經是麻省理工學院航空工程教授；伊利諾州立香檳分校工業和勞工關係部的大衛．戴教授；麻省理工學院土木工程系主任的大衛．馬克斯（
David Marks）教授；劍橋大學工程系的安德魯．斯科菲爾德（Andrew Schofield）教授。
儘管非常感謝我們的組織和同事為本書所提供的協助和支持，但是本書的內容仍由作者自己全權負責。
傑恩（ R. K. Jain），新新那提，俄亥俄州川迪斯（ H. C. Triandis），烏爾班納，伊利諾州
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