推薦序
揭開「廉價商品」的真相
「跳樓大拍賣」、「一元便當」等等促銷場景在台灣早已司空見慣，近年來「平價商店」開幕時的排隊長龍也歷歷在目。這些並非台灣獨有，而是整個地球村的普遍現象，赤裸裸反映出地球人的「貪便宜」。儘管有著「『俗密』（台語發音，便宜東西的意思）沒好貨」的俚語，也反映出老祖宗早已就告誡我們「便宜貨是品質低的劣等物」，但不受教的世間人還是喜歡「討價還價」，還是希望有「折扣的便宜」。
或許「貪便宜」的人性不會消失，那麼，「廉價商店」會不會繼續存在？「便宜貨」是否已到窮途末路？就是有趣且攸關世人福祉的問題了。
這本《廉價商品：全球貿易與便宜貨的窮途末路？》就為我們解答這個問題。作者以全地球人耳熟能詳的「沃爾瑪」（Wal Mart）為主角，故事由二○○八年全球金融海嘯發生後的十一月黑色星期五（每年感恩節隔天的星期五，美國大量民眾上街採購年節禮品造成交通繁忙，而零售業銷售額也因假期開始而竄高）、美國紐約長島綠田購物中心的沃爾瑪前瘋狂購物人潮揭開序幕。
怵目驚心的搶購廉價商品場景
作者這樣寫著：「……凌晨一點就有幾百個等著購物者排隊等著搶購、兩點已聚集兩千人，五點門一開，顧客蜂擁而上瘋狂的往前推擠，混亂中，一個守衛試圖把玻璃大門當盾牌，用來抵擋破門而入的人潮，結果門的金屬框被擠得變形，玻璃碎一地，顧客和工作人員紛紛往前撲進入口的通道，堆疊在已經摔倒在地的顧客、守衛和碎玻璃上，尖叫聲四起。
三十四歲的守衛吉米泰．達穆爾，儘管有一百九十六公分高，一百三十三公斤重，體格壯得像美式足球的後衛球員，然而門一開，他的體型和力氣完全不敵大批人群推擠的力道，他才試著要把人群往回推，立即就被推倒在地。
他被人們踩在腳下，掙扎著想要呼吸到一點空氣。湧進來的人潮繼續踐踏他的身體，還不斷碰撞企圖施行心肺復甦術的員警，然而達穆爾那時候對急救已經毫無反應。在緊急救護人員抵達現場以前，第一波進場的顧客大部分都已通過入口處，整個商場內滿滿都是人了。店裡面，有些顧客緊盯著電視機，還有更多的人在玩具部門逛了起來。距離沃爾瑪的大門口沒幾呎遠，通常接待人員站在那兒歡迎顧客光臨的地方，達穆爾在兩台自動販賣機中間的水泥地上喪失了性命。
在開門搶購之後兩小時，亦即達穆爾被宣告死亡整整一小時，沃爾瑪宣布因發生死亡事件而必須關閉店門，很多顧客不願意離開。……群眾居然大吼：『我們星期五一大早就來排隊了！』大家都繼續買東西。」
這個怵目驚人的場景有如世界未日饑民、難民搶糧、暴動一般，不只反映出人民對廉價商品的熱烈需求，也凸顯出經濟不景氣時更渴求廉價品。沃爾瑪是廉價商場的代表，由於它的成功，帶動各類廉價商店的紛起。廉價商品的低價，最重要的是「壓低成本」，舉凡勞動成本、原料成本、運輸成本等等都要壓低，當全球化興起，高科技帶動物流便利，以及人口大國中國放權讓利改革，讓「委外」（outsourcing）更加盛行，而「血汗工廠」、「黑心產品」、「仿冒品充斥」等等接著出現。這股風潮衍生了剝削勞工、奴工充斥、黑道流氓猖獗，而「占領華爾街運動」所反映的中產階級下流化、Ｍ型社會，1％富人v.s.99％窮人的極端分配不公現象，其形成也與人們追求廉價商品脫不了干係。問題是：廉價商品局勢還能維繫多久？廉價商品真的廉價嗎？
本書分三大部份以七大章就廉價商店和商品的崛起、演化和即將結束娓娓道來，最後一段更神來一筆點出「便宜的東西其實非常昂貴」，這也就是「天下沒有白吃的午餐」、「有得必有失」的恆常不變真理，特別值得讀者們深思並咀嚼再三。
本書所描述的廉價商品是二○○八年金融海嘯之後的情況，隱隱約約透露出廉價商品並不一定造福人類，特別對窮人並非都是福音。這未免令人感慨萬千，也讓人不禁想起廉價商店「沃爾瑪」的創辦者山姆．沃爾頓（Sam Walton, 1918-1992）及其經營理念和開創沃爾瑪的過程。茲參酌《富比士二百年英雄人物榜》一書作下文的介紹。
沃爾頓有「窮人的福音」之美譽，也就是說，其創辦沃爾瑪是為窮人著想，將物品價壓得極低讓窮人買得起。
窮人的福音──沃爾頓
沃爾頓小時候就和弟弟以推銷雜誌、擠牛奶、送報紙等工作貼補家用。一九四○年大學畢業後就在潘尼百貨公司（J. C. Penney）工作，對顧客服務哲學有了體悟，也發覺自己適合零售業，於是確定了自己該走的方向。
二次世界大戰時，沃爾頓放棄工作從軍。戰後，像其他退伍軍人一樣，沃爾頓充滿自信急於彌補在戰爭中損失的歲月。他沒回潘尼百貨公司，而是向岳父借了二萬五千美元，買下阿肯色州新堡（Newport, Arkansas）的賓富蘭克林商店（Ben Franklin Store）開始自行創業。
一九五○年時，沃爾頓已經把新堡的賓富蘭克林經營成該區最成功的一家店，但卻因為失去租約被迫結束營業。他遷往班唐維拉，又買下一家賓富蘭克林，更名為沃爾頓廉價商店（Walton’s Five & Dime）。整個五○年代，在賓富蘭克林大型連鎖店系統中，沃爾頓不斷增加「沃爾頓式賓富蘭克林」連鎖店。過程中，他學到日後建立王國的第一課：面積二萬五千平方英尺的大店，可以在五千人不到的小鎮生存，只要它能吸引方圓十或二十英里的鄉間居民前來購物。
沃爾頓隨時留意全國各連鎖店的動態。每當他聽說明尼蘇達州有家「自動式」賓富蘭克林商店，就搭巴士親自前往參觀。那個年代，大多數商店的貨架都繞著櫃台擺設，由店員為顧客拿商品。但是，自助式商店的貨物陳列在四面貨架上，顧客可以自行查看、比較。由於用人成本低，商品的售價也略低。沃爾頓回來後，也開了一家自助式的沃爾頓廉價商店。
五○年代末期，沃爾頓又嘗試新作法，在幾家旗下的「沃爾頓家庭中心」增添許多種類的商品。一九六二年初，他準備與賓富蘭克林合作開折扣商店，但被拒絕，因為他們無法以沃爾頓要求的低價出售商品。不過，他們倒是建議沃爾頓去看看葵斯吉（S. S. Kresge）低價連鎖店新開幕的折扣商店Ｋ商場（Kmart）。
沃爾瑪商場誕生
沒多久，沃爾頓就模仿Ｋ商場開了一家折扣商店，連名稱都相仿，叫沃爾瑪商場（Wal Mart）。這個第一家沃爾瑪商場開在阿肯色州的羅吉斯（Rogers, Arkansas），人口僅四千五百人，開幕日期為一九六二年七月二日。
第一家沃爾瑪商場的店面簡樸，店內貨品整齊堆放在地板和桌面上。整體看來，它一點也不像日後外型新穎、內部整齊劃一的沃爾瑪商場。而且與日後苦心建立的複雜程序相比，它當時和供應商的關係也不平順。在沃爾頓要求的價位下，供應商所能提供的商品有限，例如，生產商不願以折扣價出售高品質產品。有些甚至完全不願與沃爾瑪商場打交道，不願與「大賣場」沾上關係。
沃爾頓一邊實驗沃爾瑪商場的經營模式，一邊繼續經營賓富蘭克林商店。沃爾瑪商場利潤微薄，但他精心改進新店，調整展示，改進產品組合，持續尋找更好的貨源。沃爾頓儘可能抽時間去現場，甚至在打烊之後。失眠時，他經常帶著大袋甜甜圈到收貨碼頭去和員工聊天。沃爾頓不在度假聖地或報表中找靈感，他到工作現場找靈感。
折扣商店的利潤微薄，目標是要以多銷補薄利。但是幾家商店的利潤不足以支持快速的擴充，因此沃爾瑪商場早期成長緩慢。沃爾頓看見到處有被大連鎖店忽略的小鎮，儘管向銀行、保險公司、個人貸款，還是不足以填補這許多空缺。
一九七○年，沃爾瑪商場的股票上市，籌得五百萬美元，增建六家分店，並完成第一座發貨中心。這一次及後續的股票發行，使公司有充足資金來實現沃爾頓的計畫。沃爾頓在沃爾瑪商場成立後的第一個十年內，共設立了三十九家分店，之後在七○年代增設了四百五十二家，八○年代一千二百三十七家。自一九七○至一九九○年，沃爾瑪商場的股價不僅勝過股市整體表現，甚至勝過任何投資人的幻想。一九七○年以一千六百五十美元購買的一百股，到一九九二年時值二百六十萬美元。
利潤分享員工
隨著股票上市，沃爾瑪商場的主管們開始加入正式的利潤分享計畫，次年其他員工也加入，沃爾頓還為了沒能早點想起他們而後悔。在公司工作滿一年，每週工作超過十二小時的員工，平均可以領到年薪百分之五的紅利。但紅利是先記在帳上，直到人離開公司才領取。由於紅利是以公司的股票支付，而股價飛漲，許多經理退休時都成了百萬富翁，甚至許多按鐘點計酬的員工也是如此。
利潤分享計畫是吸引員工長期留在公司的一大誘因，但沃爾頓仍要花許多時間，想辦法讓員工喜歡他們的工作。雖然沃爾瑪商場的定價較Ｋ商場及目標商店（Target）略低，但真正能讓沃爾瑪商場與眾不同的，卻是銷售人員。其他商店不重視服務，沃爾瑪商場的人員卻非得友善、熱心、樂於幫忙不可，沃爾頓仰賴他們多方面服務顧客而使沃爾瑪商場成功。
一九七三年，第一次石油危機使能源價格飛漲，沃爾瑪商場也和其他同業一樣，遭受意外的打擊，沃爾頓感到自己似乎成為那波價格上漲的受害者，他從此修正經營方式。石油危機過後，所有沃爾瑪商場的新店，距離最近的發貨中心都在十二小時車程內。群聚的商店可以有效率的補給，減低油價上漲的衝擊。
身為沃爾瑪商場總裁的沃爾頓步調急迫，目標卻極卑微，只希望能永遠提供顧客更好的服務和更低的價格。為達到這項目標，他敦促各主管重新思考自採購到收銀台各項作業流程。
「買美國貨」舉措
一九八四年，前美國總統柯林頓（Bill Clinton）擔任阿肯色州長時曾向沃爾瑪商場求援，因為當地一家製衣廠不敵國外競爭者，即將失去最大客戶。沃爾頓和主管商議後，告訴柯林頓：「我們要試試看，是否能做一件我們從未做過的事。」於是，有別於以往都是直接向遠東地區購買法蘭絨襯衫的訂貨流程，沃爾瑪商場把大筆法蘭絨襯衫訂單轉給那家本地工廠。但是因為沒有一家美國紡織公司的產品符合規格，布料仍得由國外採購，而且須由沃爾瑪商場自行負責。沃爾瑪商場為此事大費周章，但此舉也為他們贏得「把生意帶回阿肯色州」的讚譽，同時他們更能就近與廠商合作，以彌補效率的不足。
沃爾頓在那次襯衫交易中發現，有某些美國廠商不敵國外競爭者，但渴望工作，願意與沃爾瑪商場之類的公司建立業務關係。一九八五年三月，沃爾頓在主要報紙上刊登全頁廣告，宣布沃爾瑪商場「買美國貨」的新方案。表面上，該項方案是一項愛國的舉動，非常適合像沃爾瑪商場這樣多數顧客是藍領階級的公司，但它也是沃爾頓尋求好價格的例證。他只想向有效率的廠商進貨，而且也不隱瞞動機。
發貨中心是沃爾瑪商場制度的另一項特色，發貨中心不僅是供貨給商店的倉庫，更是用來降低成本的工具。全面自動化的發貨中心是個「聰明的」倉庫，透過電腦連線作業，它可以直接收到由商場收銀機那端傳送過來的庫存與檢貨報表。即使沃爾瑪商場的分店已橫跨四個時區，它的運儲成本仍是所有零售業中最低的。
創新、創新、再創新
一九八五年，沃爾瑪商場啟用休斯網路系統六頻道人造衛星，沃爾頓透過錄影帶可以同時對所有員工講話，但衛星頻道更重要的任務是消除總部、商店、發貨中心之間、甚至與主要供應商工廠之間的距離。
沃爾瑪商場自一九八一年起，就開始在各連鎖店裝設電子監視系統，它不僅向顧客顯示訊息，也監視顧客的購買行為，蒐集顧客停留時間、購買模式等資訊送回班唐維爾。
沃爾瑪商場也是美國第一家試用通用產品碼的折扣零售商。一九八○年試用結果，收銀員生產力提高百分之五十，因此所有連鎖店都改用條碼系統。在沃爾頓的領導下，沃爾瑪商場三十年來未花費一分錢去裝飾主管辦公室，卻是零售業中科技最先進的公司。
一九八二年，沃爾頓被診斷患有一種罕見的癌症，稱為毛細胞性白血病，經過醫院治療後，疾病稍事緩解。當他重返工作崗位後，辛勤一如往昔。一九八三年，沃爾頓忙於推出山姆俱樂部，那是一個超低價倉庫式購物俱樂部，相當受歡迎，是一大成功。接下來，又嘗試超大型商場，沃爾頓喜歡稱這種超大型商場為「沒有牆的購物中心」。超大型商場占地二十二萬平方英尺，裡面什麼都有，由食品雜貨到釣魚竿、甚至理髮服務。當沃爾瑪商場計畫開設第一批五十家超大型商場時，全美食品雜貨商和其他零售業一樣，緊張地樹立防禦工事，以抵抗沃爾瑪商場的破壞力。
當沃爾瑪商場業務蒸蒸日上時，沃爾頓的健康情形卻日益惡化，他不得不放慢自己的步伐。一九九二年，老布希總統親自探視癱瘓在輪椅上的沃爾頓，並頒給他自由勳章，稱他為「商業的統帥，在生活上和在企業上一樣成功」。那年稍後，沃爾頓因癌症過世。
始終如一的小鎮商人本色
總的來說，山姆．沃爾頓是典型的美國小鎮居民，在阿肯色州的班唐維爾一住就是四十年。每天一大早起床，就到當地餐廳吃早餐，然後去辦公室（星期天除外），只有獵鵪鶉可以引誘他暫時離開工作。他是那種會去借報紙、卻不願意花二十五分錢去買報紙的人，但他同時也是每星期天會邀請窮困家庭與他們夫婦共進午餐的人，是一種低調而樸素的慷慨方式。
沃爾頓所創立的沃爾瑪商場遍布全美國的小鎮，建立的哲學是對人的尊重，這是直接來自創辦人的一項特質。沃爾頓握有百分之二十的沃爾頓股票，一九八五年時價值二十八美元，那使得沃爾頓高居富比士四百首富的榜首。他本身並沒有因為成功和財富而改變。沃爾頓沒有一般掌權者的排場（如高級轎車等），他以平易近人的作風統治王國，稱呼四十萬名員工為「同事」，而那個稱呼不只是字面上所代表的意義而已。對沃爾頓來說，只有家人比他親愛的同事更重要，他的第二個家就是任何一家沃爾瑪商場。
在沃爾頓的領導下，沃爾瑪商場的每位分店經理，在業務上都相當冷靜、仔細，對員工和顧客分外尊重，在各方面都不馬虎，這些特質都傳承自沃爾頓。
不過，今天沃爾瑪商場的經營者及其員工是否還承襲沃爾頓奠定的風格，是否還用創新等正當手法來壓低成本，並以造福窮人為目標？讀者們或可在這本《廉價商品：全球貿易與便宜貨的窮途末路？》中找答案。
吳惠林（中華經濟研究院研究員），二○一二年三月六日
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