Facebook平台霸主-FindBook 找書網 ISBN:9789866137839

精采摘錄 Ch 1地表上新升起的第三大國　

　　Facebook是人們平常聯絡、交流的平台，又是將無組織的人們組織起來的場所；還是無數商家尋找商機的寶地，玩家玩遊戲的天堂……。總之，只要有需求，在Facebook上一切都可以實現。Facebook不僅是一項消遣工具，它顛覆了人們對於生意、交往、社區、鄰里以及生活中所有一切的認知。更為關鍵的是，越來越多人已經接受了Facebook對日常習慣的改變。

此外，2010年3月，Facebook的瀏覽量已經超越Google，成為美國瀏覽量最大的網站。

Facebook上市數據大公開　

2012年2月2日，全球社交網路巨頭Facebook，正式向美國證券交易委員會（SEC）申請上市的消息，搶占了各大財經網站的頭條版面。儘管不是所有人都有登錄使用Facebook的經驗，親身感受全球媒體所描述Facebook各種令人振奮的應用，但這並不影響大家在後賈伯斯（Steve Jobs）時代，重新樹立一位創意英雄，然後像崇拜賈伯斯一樣，開始狂熱地膜拜與追求這位新偶像。

根據Facebook的募股資料顯示，此回Facebook預計將融資50億美元，這將是史上最大募股金額的一次。但Facebook的申請資料並未指明，計畫將發行的股票數量，以及預期的發行價格（Issue Price）。

隨著這份募股資料的公開，同時也一揭Facebook向來不為外人所知的驚人數據，例如：2011整年，Facebook的營收達到37.1億美元，淨利潤達10億美元；佐克伯2011年個人收入為150萬美元【check the numbers】，並於該年大手筆花費了70億美元包機商務旅行等。目前，Facebook在美國私募股權交易市場的預估市值在700億美元到1,000億美元之間，佐克伯持股比例達到28.2％。

IPO「蝴蝶效應」將席捲全球

毫無疑問，Facebook成功首次公開募股（Initial Public Offerings，簡稱IPO）之後，將成為美國歷史上最大的IPO之一，並創下多項歷史紀錄。而其創始人——未滿28歲的佐克伯，將成為世界上最富有的人之一，預計身價達到240億美元。這當然使他有足夠的資本成為賈伯斯之後，又一位矽谷「少年成名」、萬人追捧的創業英雄。

Facebook的上市不僅成就了佐克伯，同時讓更多人分享了Facebook的成功。Facebook第2大股東全球風投公司Accel Partners、Facebook的共同創始人兼第3大股東達斯汀‧莫斯克維茲（Dustin Moskovitz）以及俄羅斯風險投資集團DST Global、香港首富李嘉誠等人，都會獲得數億財富。由於Facebook在過去幾年大量使用了股票為主的激勵制度，保守估計，將會有超過千人，在Facebook上市後成為百萬富翁。Facebook讓很多普通人享受了收穫財富的喜悅。

佐克伯兌現了自己當初的承諾，就像他在公開信中所寫的：「我們為了投資者和員工而上市。我們曾經對他們承諾給予他們權益，這些權益是因為我們的努力工作而獲得，此次IPO將兌現我們的承諾。」

同時，Facebook上市的「蝴蝶效應」也已經傳到大洋彼岸，中國社交網站成了Facebook上市的最直接受益人，新浪此後幾日持續大漲20％，人人網股價一度暴漲60％。

Facebook的上市，還給了那些仍在苦苦奮鬥中的社交網站堅守者更多的信心與希望，甚至有業內人士預測，2012年Facebook將會引領又一番上市高潮。

用「駭客文化」傳承「海盜文化」

僅僅以財富來衡量佐克伯所取得的成就以及江湖地位，似乎太過世俗與單一。儘管財富是很多人追逐與關注佐克伯的焦點，但他身上的其他特質，如賈伯斯所說的「創新精神」，佐克伯自己所津津樂道的「駭客文化」，才是我們應該透過其財富光環真正去關注的，這些正是佐克伯獲取財富的秘密。

在《賈伯斯傳》（Steve Jobs）中，心高氣傲的賈伯斯稱佐克伯為「矽谷創新精神的最佳接班人」。這句話可以理解為：佐克伯是賈伯斯式創新精神的最好接班人。曾經，賈伯斯率領Apple透過應用創新的方式，挑戰了巨無霸微軟，並將Apple打造為網路行業最有價值的高科技公司。現在佐克伯也正透過在網路社交領域的突圍，顛覆Google的壟斷地位，成功傳承了矽谷的創新精神。

賈伯斯推崇「海盜文化」，佐克伯信奉「駭客文化」；佐克伯認為，駭客方式是一種涉及不斷改進和創新的態度。駭客們認為，任何事情都可以變得更好，天底下事沒有事是完美的。Facebook把總部搬到加州矽谷的曼羅公園（Menlo Park）後，便將新址命名為「駭客路1號」；辦公室張貼著駭客標語：「程式勝於雄辯」（Code wins arguments.）。這意味，Facebook的每個成員都會因為一個代碼而無休無眠地奮戰，直到完美。

除此之外，佐克伯的專注精神、開放態度，以及將社會變得更加透明的強烈責任感，都是一個成功創業者所必需的特質，這也是一個創業偶像受人追捧的內在原因。

新一輪挑戰才要開始　

Facebook已經成為矽谷最炙手可熱的IPO，很多人將Facebook的上市定義為「網路繁榮的標誌性時刻」。但在輝煌的頂點，年輕的佐克伯也面臨著隨之而來的新挑戰。

一直以來，佐克伯都對Facebook擁有絕對控制權。儘管他只擁有28.2％的股權，卻擁有56.9％的投票權，這種安排，讓佐克伯擁有Facebook的唯一決策權。但Facebook上市後，如果股東利益與控制權之間發生衝突，難保那些大股東仍舊會同意，讓佐克伯代表自己的股份投票。換句話說，佐克伯如果不能繼續創造出色的業績，他很可能失去對Facebook的控制權。

怎樣留住人才，也是Facebook必須面臨的問題。矽谷一向鼓勵冒險與創新精神，當員工分享到了Facebook上市所獲得的巨額財富後，他們很可能會選擇離開。想想看，Facebook的很多員工都是從Google挖角過來的，一旦遇見像初創的Facebook一樣、具備創造歷史能力的新公司出現時，他們同樣會選擇棄Facebook而追求更新的創意；可以想見，風投同樣也會對那樣的新公司趨之若鶩。所以，上市後，佐克伯的首要工作之一就是，穩住團隊。

此外，隱私問題、保持用戶數量繼續增加、股東所制定的營收壓力等，每一項都是佐克伯所必須要面對的。對佐克伯來說，Facebook的上市僅僅是個開始。對於一家還沒有經歷過金融風暴、經濟動盪的企業而言，現在就說成功或者偉大或許還言之過早。所幸，Facebook開了一個好頭，一切都值得期待。

沒有時間、疆域限制的帝國

Facebook有多重要？曾有網友在討論區貼了一個有趣的問題：「Facebook難道比Sex還流行？」有人回覆道：「我上Facebook的次數比做愛多，所以答案是肯定的。」

佐克伯的創意宗旨，是要建立一個大家都願意上網分享樂趣的地盤。如果把網際網路看成一顆新的行星，佐克伯就像地產開發商，把這個前所未有的空間，規劃設計成了吸引眾多居民的新社區。這個社區利用網路的新技術，不斷地為社區的居民們提供人性化的服務。它是開放式的，居民們正逐步地搬遷入住新社區，而且相互推薦，人潮以級數成長，增加之快猶如多層次市場行銷。

佐克伯的創意宗旨，是要建立一個大家都願意上網分享樂趣的地盤。如果把網際網路看成一顆新的行星，佐克伯就像地產開發商，把這個前所未有的空間，規劃設計成了吸引眾多居民的新社區。這個社區利用網路的新技術，不斷地為社區的居民們提供人性化的服務。它是開放式的，居民們正逐步地搬遷入住新社區，而且相互推薦，人潮以級數成長，增加之快猶如多層次市場行銷。

佐克伯用五年時間，把Facebook打造成了全球第三大的網站。美國一家網際網路流量監測機構Hitwise的資料顯示，2010年3月，Facebook的瀏覽量在美國網站總瀏覽量中所占比例為7.07％，位居美國第一。Facebook涵蓋了53％的美國人口，到2010年底，Facebook全球註冊人數已達5億人；這還不包括擁有13億多人口的中國，這個未對Facebook開放的市場。到2011年底，這一數據已經飆升到8.45億。

非使不可的「Facebook上癮症」

據統計，有5億的用戶每，個月至少登入Facebook一次，而其中有一半的用戶每天都登入。同時，Facebook非常國際化，有70％的用戶來自美國以外的地區，網站支援超過70種不同的語言。Facebook儼然成了一個新帝國，其人口數量僅次於中國和印度，成為全球第三大「國家」，並且這還是一個可以無限拓展的帝國，就像佐克伯所形容的「建立在時間和疆域上沒有界限的帝國」。

正因如此，愛穿T恤、拖鞋的佐克伯，剛滿26歲就被選為美國《時代》雜誌（Time）2010年的風雲人物。他當選的理由是：讓5億多人成功聯結在一起，並在他們之間繪製社會關係；創造了一套交換資訊的嶄新系統；改變了人們的生活方式。《時代》雜誌毫不吝惜溢美之詞，稱佐克伯為第三大國的國王。

大家預測，Facebook活躍用戶數量將於2012年達到10億的新里程碑。顯然，對於這一預測，帝國掌門人佐克伯信心十足。他還進一步表示，全球除俄羅斯、日本、中國、韓國四個國家外，Facebook目前在社交網領域已建立了絕對的統治地位。

Facebook跨越了不同的語言障礙，在歐、亞、美、非及中東地區不斷地推進。Facebook如同新帝國在全球風行，火速登上各大洲陸，以至不少國家擔心Facebook會影響他們的政治制度、社會習慣、傳統文化等，而不得不對其加以防範。

不僅如此，全球網友對Facebook甚至形成了一種嚴重的依賴，每天一有時間就上Facebook，愛不釋手，甚至忘記功課、約會、吃飯、睡覺。由於網友對 Facebook的依賴是如此嚴重，心理學家給這種現象一個新的精神病名稱叫「Facebook上癮症」。難怪許多網友戲稱Facebook為「非使不可！」；而Facebook的競爭對手或利益受威脅者對它卻恨之入骨，將其稱為「非死不可！」。儘管這樣的稱謂多少有些誇張，但Facebook顯然已經成為網路市場中，無人能敵的新一代霸主。

Facebook對Google叫陣

一切跡象表明，後起之秀Facebook與今日霸主Google之間的戰鼓已經打響，而且，前者企圖取而代之的野心已昭然若揭。GoogleCEO艾瑞克‧施密特（Eric Schmidt）曾在公開場合表達過對Facebook的不屑一顧，他強調：「贏家在哪裡都會贏。」可是，事態發展並非如施密特所言。

截至2010年4月，據ComScore（美國知名的網路統計公司）的資料顯示，Google目前是美國最大的網站，涵蓋了81％的美國人口；Facebook僅涵蓋53％的美國人口，落後於Google、雅虎和微軟。但是，Facebook的增長速度明顯高於Google，瀏覽量已經超過Google。資料顯示，Facebook的瀏覽量在美國網站總瀏覽量中所占比例為7.07％，位居美國第一；其次為Google，所占比例為7.03％。一年之後，Facebook在瀏覽量方面仍然領先於Google，而且優勢越來越大。到2011年5月的第一週，Facebook占據美國網路瀏覽量的10.4％，而Google只有8％。這讓Google備感壓力。

Facebook與Google之間的戰爭，隨著Facebook不斷壯大，逐漸升級並備受關注。雙方首先上演的是人才大戰。在Facebook迅速成長的幾年間，佐克伯從Google挖走了好幾位重要人物，包括Google線上銷售與營運副總裁謝麗爾‧桑伯格（Sheryl Sandberg）、Google地圖（Google Maps）共同創辦人拉斯‧拉斯穆森（Lars Rasmussen, Google Wave之父）等。

一年之後，Facebook在瀏覽量方面仍然領先於Google，而且優勢越來越大。到2011年5月的第一週，Facebook占據美國網路瀏覽量的10.4％，而Google只有8％。這讓Google備感壓力。

Facebook與Google之間的戰爭，隨著Facebook不斷壯大，逐漸升級並備受關注。雙方首先上演的是人才大戰。在Facebook迅速成長的幾年間，佐克伯從Google挖走了好幾位重要人物，包括Google線上銷售與營運副總裁謝麗爾‧桑伯格（Sheryl Sandberg）、Google地圖（Google Maps）共同創辦人拉斯‧拉斯穆森（Lars Rasmussen, Google Wave之父）等。

《紐約時報》（The New York Times）的一份統計表明，約有兩百名Facebook員工曾任職於Google，占Facebook員工總數的10％以上。甚至有人戲稱，Facebook連員工餐廳的大廚，都是從Google挖來的。為了抵禦Facebook的挖角，施密特不得不為全體員工加薪10％，部分高階主管的加薪幅度還達到30％，希望以此鼓舞士氣，防止人才外流。

但對於Google員工來說，留在這樣一家已經發展壯大並走上平穩發展軌跡的企業，顯然已經缺少創造奇蹟的機會；而在Facebook，這樣的機會卻唾手可得。想想，那些技術天才，誰小時候沒有一個成為「英雄」的夢想，加入Facebook，他們可能會成為公司發展史上甚至人類歷史上的「英雄」。況且，Facebook還拋出了吸引人才的殺手鐧，那就是為他們提供未上市股票，一旦公司上市，他們便可以得到一筆相當可觀的收入。

誰是網路新霸主？　

施密特曾經在公開場合否認，Google與Facebook正有衝突發生。他的理由首先是，兩家公司在廣告市場上並不存在競爭。其次，Facebook正在帶來越來越多的網路用戶，這對Google而言也並非壞事。

施密特發表這番論斷的時候，或許沒有想到，Facebook的成長速度會如此令人驚歎。當Facebook把核心業務「社交服務」打造得無與倫比後，下一步當然就是，要提供網路用戶所需要的一切服務。就像中國騰訊公司創史人之一，QQ之父馬化騰所宣稱的，要成為網際網路領域中的「水、電」，缺一不可。

在四大領域過招

當Facebook擁有了億萬級用戶，要進入Google的領域，僅僅是時間問題而已。正如《21世紀經濟報導》所說，Facebook悄悄成長並正逐漸對Google形成威脅，而這無庸置疑將會掀起一場在四大領域的戰爭。

■搜尋領域：Facebook與Google的正面對抗，首先表現在Google具有絕對優勢的搜尋領域。2009年8月，Facebook宣布，收購網路資訊聚合服務FriendFeed。這是一家由四名前Google員工創辦的新興社交聚合網站。就在收購FriendFeed的同一天，Facebook推出了經過不斷改進的搜尋引擎應用，以方便用戶在網站上搜尋即時消息。分析認為，這是Facebook有意提升搜尋功能的例證。同時，在Facebook網站上，其推薦的是Google的宿敵──微軟的搜尋軟體「繽紛」（Bing）。

■廣告領域：在廣告市場，雙方的競爭也趨於白熱化。2011年11月，Google宣布，將禁止Facebook及其他網路服務供應商瀏覽Google的用戶資訊。這一舉動，促使Google與Facebook兩大網路巨頭的矛盾不斷升級。2011年3月，Facebook開始封殺由Google公司推出的AdSense網路廣告，並挖走Google公司併購部門的高級管理人才。

■電子郵件領域： 2012年12月，Facebook開始用Fmail來搶占Gmail的市場大餅。Fmail集電子郵件、即時通訊、短信於一體，它的強大在於通信的簡便性，只要點擊好友名稱，選擇通訊方式，就可以和好友通訊。電子郵件市場數Google的Gmail和雅虎信箱的競爭最為激烈，多年前開始，Google就對Gmail做出了多項改進，包括整合了聊天工具、閱讀器，並進而利用社群工具Google Buzz為自己的用戶建立社交圈，但成績並不理想。對於Facebook推出的Fmail，業界指出，這將是Gmail 的殺手。

(小標) ■購併領域：眾所周知，購併是網路公司快速發展的捷徑之一，Facebook在投資機構的資金支援下，已經具備購併創新網路公司的實力。2010年11月，Facebook全球獨立用戶瀏覽量約為6.48億，而雅虎為6.3億。當很多中小網路公司看見使用Facebook的人數時，是否還能保持對Google的忠實？一旦Facebook上的訊息量達到足夠數量，Google的資訊搜尋價值是否還那麼重要？這些問題是Google高層迫在眉睫需要認真思考的問題。

只要點擊好友名稱，選擇通訊方式，就可以和好友通訊。電子郵件市場數Google的Gmail和雅虎信箱的競爭最為激烈，多年前開始，Google就對Gmail做出了多項改進，包括整合了聊天工具、閱讀器，並進而利用社群工具Google Buzz為自己的用戶建立社交圈，但成績並不理想。對於Facebook推出的Fmail，業界指出，這將是Gmail 的殺手。

■購併領域：眾所周知，購併是網路公司快速發展的捷徑之一，Facebook在投資機構的資金支援下，已經具備購併創新網路公司的實力。2010年11月，Facebook全球獨立用戶瀏覽量約為6.48億，而雅虎為6.3億。當很多中小網路公司看見使用Facebook的人數時，是否還能保持對Google的忠實？一旦Facebook上的訊息量達到足夠數量，Google的資訊搜尋價值是否還那麼重要？這些問題是Google高層迫在眉睫需要認真思考的問題。

2011年Facebook的廣告市場份額以14%對13.8%超過了Google，Facebook的領先位置將持續到2012年，但在2013年，eMarketer估計，Google在展示廣告市場的份額將會上升至20%，Facebook的份額雖然也在繼續增長，但相當緩慢，使其逐漸從第一位下滑。

　　Yahoo和AOL則是這場遊戲的落後者，廣告市場份額將下滑，而微軟則有望守住其很小的市場份額。

　　總體上，美國展開式廣告市場將會繼續增長，到2014年，54.4%的所有線上廣告收入將落入這5大網站的腰包，高於2011年的47.4%。

　　Facebook和Google在預測期內不僅廣告份額最高，而且增長率也最快。Facebook的美國展示廣告收入去年增長53%達到17.3億美元，2012年將保持同樣的增長到25.8億美元。Google的增長同樣不為人後，2011和2012年分別為 41.9%和48.5%。而到2013和2014年，Facebook的廣告成長將走緩，而Google的勢頭不減，使其成為美國最大的展示廣告主。

Google會不會被取代？

更耐人尋味的是，Facebook的資訊不對Google搜尋公開，這使Google面臨著被取代的風險。Facebook已經成為網路上最大的分享網站。截至2011年12月31日，Facebook擁有8.45億的月活躍用戶，每日平均活躍用戶達到4.83億。用戶每天平均發表27億次「讚」（Like）和評論，平均每天上傳2.5億張照片。Facebook平台上的朋友關係的建立超過1,000億對次，用戶每天安裝應用程式超過2,000萬次；超過700萬個應用程式和網站已經與Facebook進行整合。作為全球最強大的搜尋引擎，Google的觸角卻無法伸入Facebook的領地。這讓Google宣稱的「組織全世界的資訊」（To organize the world’s information.）變成了公開的笑話。

深入分析就能發現，Facebook與Google的競爭不僅僅是具體的產品和服務之間的競爭，更是一場入口大戰。

Google出現之前，用戶使用的是雅虎，把上雅虎新聞當成一種習慣。此時，雅虎憑藉其強大的資訊中樞功能，成為用戶的第一入口。Google的出現，顛覆了人們的習慣。由於Google簡化了人們對眾多繁瑣資訊的搜尋，讓用戶可以輕而易舉地得到自己真正想要的資訊，用戶很自然養成透過Google處理自己資訊的習性。憑藉強大的搜尋功能，Google取代了雅虎的地位。

就像開始一場新的輪迴，現在Google的「網路第一入口」的地位也不再穩當，逐漸被Facebook的SNS（社交性網路服務）模式所取代。網路正在從大眾化入口，轉成個人化入口。在網路上，人們越來越講求個性，特立獨行，也更願意了解身邊朋友的新聞、趣事。現今，有很多人開始把Facebook當成了進入網路的入口，一旦形成一種習慣，Facebook也必然會像當年的Google一樣，掀起一場網路革命。

邊朋友的新聞、趣事。現今，有很多人開始把Facebook當成了進入網路的入口，一旦形成一種習慣，Facebook也必然會像當年的Google一樣，掀起一場網路革命。

「加工廠」與「農場公社」之爭

如果說Google是一座加工廠，那麼Facebook就是一座農場公社。無數的「農夫」在這裡自我雇用、相互免費雇用，形成了一套自我組織、自我管理、自我成長的機制。Google從事的是找資訊的生意——所以它必須不斷地耗費大量的資源來採集資訊；Facebook從事的是找人的生意，它只需提供場地，剩下的事情讓用戶們自己動手，豐衣足食。

Google在不同領域分散投資，例如投資手機系統開發、新能源衛星定位（GPS）遙控，正在逐步減少網際網路運行單一業務的風險，並且開始挑戰微軟、Apple，有意效仿美國通用電器奇異公司（GE）的模式，但這些都讓Google看上去只是一家冷冰冰的網路公司。

然而，Facebook不僅僅是提供網路服務的工具，它還為網友提供了一個安家的社區。熟悉Facebook的人從來都不會把它稱為網路公司，也不會把自己的頁面稱為個人網站；他們稱Facebook為「國家」，而把自己的頁面稱為「家」。金錢可以購買房子，不一定能夠買來家。Facebook的社區交流網路，是趨於幫助網友在社區網路中建立安身的家庭。Google僅能提供一種協助網友尋找資訊的工具，卻無法讓網友有家的感覺，光這一點，就足以讓Google失去對新一代網友的吸引力。

Facebook的活動與人息息相關，這讓它顛覆了雅虎時代或者Google時代的那句名言：「在網路世界裡，沒有人知道你是一條狗」。在Facebook時代，人們更關注的是人與人之間的聯繫，它正在開創一個具有人情味的美麗新世界，就像一位Facebook的高層所描述：「Google的模式認為，組織來自全世界的資訊是最重要的事情，而這與Facebook的模式存在根本性的差異；Facebook認為，讓這個世界上的人們自己組織起來，才是最重要的事情。」

按這個模式來看，人們使用Google，只是把它當成了能滿足自己需求的工具，不存在任何感情，用完即離開，當有其他公司推出更先進的搜尋工具時，用戶多半就會喜新厭舊。但人們使用Facebook是為了與朋友溝通，這中間存在情感、互動，尤其是對自己崇拜、喜歡、關注的人，更是會不斷更新頁面，不願離去。

Facebook與Google之爭，從一開始就是一場不公平競爭，但結局似乎沒有太大懸念。儘管在2011年全球品牌價值500強中，Google以443億美元的價值排名第一，而Facebook只是首次入榜，排名281名，品牌價值37億美元；儘管與Google相比，兩者之間還有很懸殊的差距，Facebook的管理團隊還未強壯，經驗也不比Google豐富，尚有許多地方需要改進，但是隨著全球資本的追逐，人們已經津津樂道地討論起Facebook何時能超越Google，登上網路新霸主了。

Facebook總部！

我們一般認為，網路開發都具有功能性目的，為了提供網友可以使用的工具，例如電子信箱、新聞、天氣預報、音樂欣賞、影片觀賞等。佐克伯跳出了這個傳統思維，形成建立一個社區家園的獨特理念。他把Facebook當成人類共同的家園，大家在社區中相互交流、展現自我、分享喜悅，當然也包括分擔痛苦。佐克伯不斷強調，有趣比賺錢更重要，但這並不代表Facebook就是單純的消遣工具。

和許多網路精英一樣，佐克伯自學成才，早早就展現出過人的天賦。學會撰寫電腦程式後，佐克伯高中時就編寫了一款MP3外掛程式軟體供人免費下載。他的才華很快得到部分大公司的賞識，吸引了美國線上（AOL Inc.）和微軟等大公司的注意，但他並沒想用這來賺錢，於是免費分享了那項軟體。

選擇繼續升學的佐克伯，在哈佛（Harvard University）主修心理學，不過仍然癡迷電腦，在宿舍裡的一塊白板上，畫滿各種符號和線條，拼湊了一個名為「課程搭配」（Course Match）的網路專案。在這個項目上，點擊某一課程，就會呈現選擇該課程的所有學生名單；點擊某個學生，也會出現該生選擇的所有課程。

「課程搭配」深得哈佛學生的喜愛，這一成功，對佐克伯是很大的激勵，他堅定地認為，「用事物可以把人聯繫起來」。當時哈佛沒有線上的學生活動名冊，儘管學生們一直向學校呼籲，希望可以在網路上搜尋到每個宿舍學生的照片，但一直都未見改善。佐克伯希望能建立一個哈佛學生的真實資料目錄，幫助用戶與自己的朋友相互連結，讓他們彼此分享資訊，建立屬於自己的社交圈子。

司的賞識，吸引了美國線上（AOL Inc.）和微軟等大公司的注意，但他並沒想用這來賺錢，於是免費分享了那項軟體。

選擇繼續升學的佐克伯，在哈佛（Harvard University）主修心理學，不過仍然癡迷電腦，在宿舍裡的一塊白板上，畫滿各種符號和線條，拼湊了一個名為「課程搭配」（Course Match）的網路專案。在這個項目上，點擊某一課程，就會呈現選擇該課程的所有學生名單；點擊某個學生，也會出現該生選擇的所有課程。

「課程搭配」深得哈佛學生的喜愛，這一成功，對佐克伯是很大的激勵，他堅定地認為，「用事物可以把人聯繫起來」。當時哈佛沒有線上的學生活動名冊，儘管學生們一直向學校呼籲，希望可以在網路上搜尋到每個宿舍學生的照片，但一直都未見改善。佐克伯希望能建立一個哈佛學生的真實資料目錄，幫助用戶與自己的朋友相互連結，讓他們彼此分享資訊，建立屬於自己的社交圈子。

網路與心理學交集的產物

2004年2月，Facebook正式對外推出，提供哈佛學生一個共同平台在，大家在此設置自己的資訊、上傳自己的照片、關注朋友的近況等。這個平台只是項基礎的交流工具，且要求使用真實姓名。在Facebook上，用戶的互動看似受到規範限制，但它卻立刻橫掃哈佛校園。佐克伯和室友搶在另一個社交網站ConnectU之前，讓哈佛大學的本科生成為Facebook的註冊用戶。當月底，就有超過半數的哈佛本科生註冊；兩個月後，Facebook的影響力已經遍及所有常春藤院校（Ivy League）和部分其他學校。

截至2004年底， Facebook的註冊人數突破了百萬。Facebook的成功絕對不是偶然，它是網路與心理學交集下的產物，將人們尋求歸屬及窺視他人的心理，透過網路的形式表現出來；它也是是哈佛大學及常春藤院校的品牌，人們對這些學校充滿敬佩與好奇。作為年輕網友的代表，佐克伯認為，大學生的資料應該是可以公開的。

抱著讓人與人之間交往更便利的想法，佐克伯創建了這個社交網路。佐克伯本身並沒有很強的社交能力，他是個極為低調的人，不喜歡也很少和媒體打交道。正因如此，他更一心希望讓Facebook能夠成為一個不需設防的世界，人們來到這裡自願分享更多的資訊，讓自己與他人的溝通變得更為方便，製造出更多的關心，從而把我們的世界變得更美好。這，絕對不僅僅是消遣！

整合無組織者的新工具

或許就連佐克伯也沒有想到，Facebook可以發展成所有無組織者的總部，迅速組織起超過百萬，乃至千萬的人群。

哥倫比亞革命軍（FARC）曾一度是哥倫比亞政府的禁忌話題，這個組織幾乎挾持了整個國家。自2002年以來，FARC挾持了700名人質，其中包括哥倫比亞的總統候選人。對於被挾持的人質，哥倫比亞人普遍感到同情和悲傷。哥倫比亞政府傾數十年的國力與FARC抗爭，直至2007年底，該組織才同意釋放一部分人質。被FARC挾持的人質當中有一名四歲男孩，他是在母親遭到劫持到游擊隊之後才被生下來的。哥倫比亞人民期待這個小男孩能獲得自由，認為若能如此，便是FARC向國家展現善意的聖誕禮物。然而，FARC早因這男孩得了病重，而把男還丟給了一位農民照顧。也就是說，這個男孩根本就不在FARC手中。

為此，廣大的哥倫比亞人民感到無比憤怒，奧斯卡‧莫拉萊斯（Oscar Morales）曾說：「我們被FARC侮辱了。他們怎麼能用一個根本不在他們手上的孩子和我們談判？這樣實在太過分了。他們打算耍我們到什麼時候？」2008年1月4日，鬱悶的莫拉萊斯在臥室裡登錄Facebook，建立了一個反FARC的社群，以表達自己的憤怒。

該個反FARC的群組成員急速增加，當成員達到8千人時，他們計畫舉行了一次遊行。一個月後，在哥倫比亞近百座城市爆發了反對FARC的示威遊行。這場遊行在其他國家的城市，也得到了出乎意料的回應，許多哥倫比亞在國外的僑民也加入聲援活動，最終，這場運動演變成了全球性的示威遊行。而其組織者莫拉萊斯便稱，「Facebook就是我們的總部」。

像Facebook這樣的社交媒體，早已經超越了一個網站的功能，在發布、傳播資訊之外，已然成為整合、組織無組織公眾的免費工具。

分享力量大

這是一種空前的交流方式，人們透過上傳照片、發表文字來表達自己的觀點，往往可以意外地獲得志同道合者間的聯繫。Facebook將人們迅速聚合起來的能量非常驚人。2008年，Facebook上的一名用戶，在英國組織了一場大型打水仗活動；稍後的九月，超過1千人參與了在Facebook上發起的枕頭大戰。後來，更多來自世界各地的年輕人轉發了該則影片並模仿這項活動。

僅僅是發布一條資訊、一則新聞、一個視訊或者一首歌，就可以立刻集結一群志同道合的人，Facebook不僅僅實現了佐克伯最初對它的定位——分享的社交網站，它更讓這個世界加倍透明，讓人們可以透過它更快速地聯繫。

事實已經證明，Facebook改變了人們交流和互動的方式，甚至改變了政府監管的方式。反對FARC的遊行能夠如此成功，也是由於哥倫比亞政府當局發現了網友在Facebook上的動靜，全力助推此事的結果。

以哈佛大學為基礎建立的強大社交網路Facebook，充分利用了常春藤院校校友們的社會交際網路。如此強大的資源，透過利用和整合，散發出來的能量可想而知。Facebook絕對有潛力創造出更大的價值，除了人力資源價值、社會資源價值、技術提升價值外，當然也包括商業價值。

Facebook遍地黃金

Facebook的建立，原先純粹是為了方便網友建立自己和親友的聯繫，在網路上分享快樂的照片與心情，並記錄每一天發生的大小瑣事。網友的這些活動原不會產生什麼經濟效益，甚至佐克伯一開始也沒有意識到，這些會有什麼商業價值。他並不迷戀金錢，也沒有資金上的壓力，就以當初會棄微軟的收購高價於不顧，而將發明的音樂軟體免費上傳這一點，便能說明。佐克伯的努力，全是為了讓更多人能在網路上交流分享，自然而然產生的結果。然而Facebook帶來的經濟效益，既在他的預料之中，又出乎了他的意料之外。

投資者紛紛奮力跑馬圈地　

　　作為一個社交網站，Facebook引發了網際網路的一場新潮流。2004年底，當註冊人數突破百萬，這些未來菁英帶動了整個美國網際網路的發展，更加快了社交網站的成型。年輕人嚮往的哈佛、耶魯、麻省、史丹福、哥倫比亞等知名大學學生，透過網路逐步公開了這群未來菁英生活、學習和工作的真實面向，讓更多人得以一窺平常觸碰不到的世界，人力資源的價值便在Facebook中逐步累積。和前些年建立的社交網站LinkedIn比較，Facebook更加年輕化、菁英化（相對網際網路技術），讓所有人看到了未來的發展趨勢。

佐克伯從未起過要出售Facebook的念頭，儘管他參與過無數次這樣的會議，他只是好奇，對方會怎麼評價Facebook。他不想出售Facebook，也不想用它賺錢，他的眼光更遠，他要讓Facebook勾住全球的目光。

據報導，2006年Facebook拒絕過一個7.5億美元的收購條件。最初Facebook不需要太大的花費，它用的是免費的開源軟體（OSS），只是租用了伺服器。隨著註冊人數逐漸增多，佐克伯和夥伴們不得不經常增加新的伺服器，以備不測。除了維護伺服器必需的資金，還有日益增長的雇員薪水，開支越來越大，讓他不得不考慮公司的資金問題。

2007年，微軟出資2.4億美元收購Facebook 1.6％股權，同時為Facebook銷售網路廣告，以進一步加強雙方2006年開始的市場行銷合作關係。儘管微軟對收購整個Facebook很感興趣，但此事並無希望，因為創始人佐克伯希望保持獨立。微軟的注資再次映證了美國商界的名言：「如果你不能打敗對手，那就加入對手。」很明顯，微軟在社交網路上已經敗給了Facebook，只好以較高的代價加入Facebook陣營，這時Facebook的市值已達150億美元。

2010年，高盛將Facebook的市值定為500億美元，並開始著手對Facebook的股票進行私募發行。消息傳出後，一夜之間，Facebook的股票變得炙手可熱。有人甚至懷疑，Facebook的價值是不是已經開始泡沫化；但不管是否有泡沫化的危機，在Facebook還沒有公開上市前，它已經是黃金遍地。Facebook成了投資者的搖錢樹，投資者們如同房地產開發商，拿著大把錢去跑馬圈地，希望在這一社交網路高級社區中分享一塊黃金地段。

網路廣告讓人又恨又愛

Facebook上最有價值的一塊，是其廣告平台。Facebook的用戶數量在開放註冊後，呈現爆量增長，這對廣告商來說是極大的誘惑。另外Facebook上的活躍用戶，平均每日停留時間超過55分鐘，這更讓廣告商們興奮不已。但佐克伯本人一直都對廣告有所抗拒，這著實讓廣告商們傷透了腦筋。

隨著註冊用戶增多、業務擴大、基礎設施不斷擴建，Facebook已到了必須找到平衡收支的管道，在Facebook上投放廣告，已經成為必然的選擇。對此，佐克伯不得不有所鬆動，但他堅持廣告的植入不能影響用戶體驗。

開發具有特色個性的廣告模式，成為廣告商和Facebook團隊的重要工作。在Facebook上，廣告商可以邀請網友進行商品試用，參加他們組織的活動。比如索尼公司（Sony）為了促銷自己的產品，製作了一部由Facebook用戶創作的動畫電影，這部5分鐘的電影叫做「Live Music」，將由51名來自17個國家的用戶創作片段組成。放置候選片段的Facebook頁面，吸引了5萬7千名會員觀看；結果，1,700多位用戶下載了播放該影片的特殊軟體。網友們可以透過投票決定，哪段參展影片將被放進電影中，獲獎的創作者將獲得500美元的獎勵。索尼還會將製作好的影片，於2009年末在各大戲院上映。

再比如，一家冰淇淋公司曾經在Facebook上做過一次關於新產品口味的調查，所有網友都可以在這個頁面上貢獻計策。這次調查，使這家冰淇淋店的粉絲在6週內增加到了百萬。這種廣告的植入，有效啟動用戶的參與熱情，將宣傳效果發揮得淋漓盡致，其效益是傳統廣告所無法比擬的。

現在，福特、麥當勞、星巴克、英國石油（British Petroleum）等大企業，都成了Facebook的廣告客戶。據Facebook首席營運官桑伯格透露，「有些大品牌廣告商開始在Facebook上測試廣告，規模已經很龐大了。」部分廣告商甚至開始在其他地方的廣告上，引導消費者來關注自己公司在Facebook的頁面。

Facebook可以清楚地統計用戶的年齡、性別、地理位置及興趣愛好等，基於這些人口統計學特徵，將使廣告投放更加精準。有人曾預測，未來5年，企業品牌廣告經理和廣告商在Facebook上的廣告投入，將達到每年100億美元的規模。

遊戲讓所有人成大贏家

除了廣告業務，Facebook還利用其龐大的用戶基礎，吸引了更多遊戲開發商、軟體廠商利用其平台開發產品，然後共用營業收入。以遊戲開發商為例，許多在Facebook上的遊戲開發商，利用該平台得到了快速發展。網頁社交遊戲開發公司Zynga就是典型的例子，他們在Facebook上開發了一個「德州撲克」的遊戲，遊戲上線後，立刻獲得用戶的喜愛；之後，又開發了「開心農場」、「黑手黨戰爭」等遊戲。憑藉著這些擁有百萬甚至千萬用戶的遊戲，Zynga成為Facebook上最大的遊戲開發商，年收入約2億美元。

事實上，Facebook也因遊戲、軟體等廠商的貢獻而受益，遊戲吸引玩家的數量讓人目瞪口呆，Facebook的用戶越多，上線時間越長，其潛在的廣告價值就越大。另一方面，Facebook還會按照營收額，向平台上的電子商務廠商徵收30％的服務費。有業內人士預測，未來五年，透過Facebook平台發布的遊戲年營業收入，將達到百億美元，而Facebook至少就有30億美元進賬。

除此之外，Facebook在電子商務領域頗有作為，它以優惠條件吸引諸多中小企業開設店面、出售商品。同時，Facebook推出了一款「與朋友一起購物」的新功能，用戶可透過這一功能與朋友共用購物資訊，這使Facebook成為炙手可熱的網路購物平台。它還推出虛擬貨幣（Facebook Credits），用戶使用信用卡購買虛擬貨幣，用於在Facebook上購物，這將為Facebook帶來120億美元的營業收入。在團購及信箱服務方面，Facebook也取得令人羡慕的營收。

有人預測，未來五年，Facebook年營業收入將達到約400億美元。屆時，Facebook超越Google的將不僅是頁面瀏覽量，以及網友的停留時間了。

Ch 6誰是下一個平台霸主？

平台化發展已經勢不可擋，微軟、Apple、Google等網路巨頭，都一心致力打造立基於核心業務的專屬平台。平台化的最大優勢是，可以透過開放，綁住應用程式開發者，在這個平台提供所有的應用和程式；此舉可以進一步捆綁住用戶，讓用戶只在自己的系統中消費；而有了用戶的基礎後，又可以再回過頭來綁架開發者，進而產生雙頭的「壟斷」利潤。

現實一點來看，姑且先拋開自由、開放、分享等冠冕堂皇的大話不說，僅從前列這三大龍頭取得的巨大成功，就可以得出這樣一個結論：「不管開放與否，占領平台才是王道。」

確實，佐克伯從未掩飾自己想占有社交網路平台的野心，就像他自己解釋的：「我們希望把Facebook設計成某種作業系統，你可以在上面運行各種各樣的程式。」想想微軟憑藉Windows作業系統所取得的成就，就不難理解，佐克伯希望Facebook成為「社交平台之王」的目標了。

不可避免的平台戰爭

微軟向來是人們詬病的一個焦點：封閉、壟斷、落後……事實上，在與Google、Apple的競爭中，微軟已顯頹勢，無論是手機作業系統、平板產品或搜尋等，都很難重振當年的「雄風」。但這些並沒有改變，微軟仍然是全球最賺錢的科技公司之一的事實，蓋茲的財富，也沒有因為微軟的風光褪色而迅速縮水。探究根柢就是，微軟坐擁Windows這個作業系統的平台。

在微軟革命剛剛開始的時候，蓋茲就意識到，只要壟斷了作業系統，就間接壟斷了整個軟體行業。作業系統和其他軟體不同，所有的應用軟體，都必須在作業系統這個平台上開發，而且作業系統一般都是在電腦出售前就預先裝設好的，用戶沒有選擇權，但應用軟體卻存在消費者選擇的空間。基於這種認知，蓋茲從一開始就很看重，連接用戶和電腦的作業系統，這是他在創立微軟時一個最英明的決斷。

微軟透過壟斷作業系統平台的作法，迅速打敗了風光一時的Apple，成為炙手可熱的企業。基於這種平台戰略，微軟至今仍然壟斷著作業系統領域。儘管很多人都在批判微軟，卻沒有人真正想離開它，這就是微軟作業系統平台的威力。

平台老大微軟被判出局！

　　CnBeta.com曾在一篇＜Google I/O年會感想＞的文章中，直接點名微軟是「這場平台之戰中，最大的失敗者」，「甚至已經不具競爭資格了」。該文認為，微軟缺乏動人的產品，加上低迷的銷售量及不斷萎縮的用戶群，微軟逐漸被邊緣化的結果，一點也不讓人意外。

2011年5月Google執行長施密特在AllThingsD D9技術會議上，提出了「四輛馬車」論。他認為，未來10年驅動創新的主要力量將會是Google、Apple、Amazon和Facebook 四家公司，而且這些公司將史無前例地在全球展開競爭。除了這四大之外，他還提出PayPal和Twitter這兩家作為候補，卻明確地將微軟排除在這場戰爭之外。無獨有偶地，《快速公司》（Fast Company）雜誌在2011年11月刊登了一篇＜2012科技大戰＞（The Great Tech War Of 2012）的長文，講述的正好是同一場大戰，不幸地是，也同樣獨漏了微軟。

　　微軟面臨的最大問題在於，一旦他們無法再像過去那樣壟斷平台市場時，究竟還剩下什麼？再加上，如果微軟在手機平台上的占有量持續縮減，將使他們更難以生存。微軟銷售的並不是1支數百美元利潤的手機，他們只是賺取其中8到15美元的系統授權費。

Apple推出iPhone時，微軟執行長鮑爾默在當時接受《今日美國》採訪時說：「iPhone不可能獲得太大的市占率，一點機會都沒有。那只是個價值500美元的政府補貼產品，現在看來或許是很大利潤，但看看那13億的手機市場，我寧願要那個市場60％或80％的市占率，也不要Apple那3％的市占率。」顯然鮑爾默低估了iPhone，也高估了自家的Windows Mobile；現在，Windows Mobile在全球智慧型手機市場僅占6.8％。

　　其實微軟手中，仍有幾張可用的好牌——數十億的Windows用戶、Live Messenger、Hotmail、Skype，各版本IE也都有幾億的用戶。他們缺乏的是，全面性的戰略系統和Facebook、Google+那樣的開放平台，將零散在各處的用戶統整起來。外界認為，Windows 8目前看來或許還有機會能挽救微軟的頹勢，只是端看微軟下一步的策略為何了。

全球搶手的金蘋果

儘管矽谷的天才們總是在批判否定微軟，但其實誰不想擁有一個像Windows那樣的平台，然後在此基礎上構築自己的生態系統呢？

Apple擁有自己的iOS系統，並在此基礎上推出風靡全球的iPhone和iPad。從某種意義上說，iPhone和iPad已經成為承載iOS系統的硬體工具，而iPhone和iPad對iOS平台的形成，具有極大的促進作用，這從Apple應用程式以及下載量的激增，可以獲得佐證。

　　曾經，Apple系統被人們譽為世界上最不開放的平台，無論硬體、軟體還是內容產品，都是由Apple自己提供。Apple發布第一款iPhone時，並沒有向第三方提供開發工具。直到2008年，Apple才推出相關開發的工具套件。有專業人士指出，Apple平台戰略的開始，並不是Apple自願的，只是因為iPhone相當成功，很多人想為它寫程式，Apple被動開放平台。而當Apple向第三方開放並提供更多服務時，立刻形成了強大的平台效應。

在Apple平台開放後，很多程式高手都積極為其開發應用軟體。Apple熱門產品上的軟體和服務，逐漸成為使其產品更具競爭力的關鍵因素。只要有人購買Apple的產品，如iPhone、iPad，就會有開發者和媒體公司為其提供程式、應用和內容；而應用軟體和娛樂服務的增加，反而吸引更多的消費者購買Apple的產品。就這樣，Apple推出的每個產品，都會轉變為一個平台，然後再透過平台實現技術的增長。

　　2012年2月，在加州舉行的「內部社群應用程式」大會（Inside Social Apps, ISA）。大會中，遊戲開發商們點出了一項重要趨勢：社交（軟體）和手機（硬體）勢必將結合在一起，而手機應用平台則將超越網頁平台。

　　紅點投資（Redpoint）合夥人史考特．藍尼（Scott Raney）表示，「如今當大家談及用戶服務時，手機和網路領域已沒有什麼差異。其中一個有趣的現象是，過去1年來的統計結果顯示，比起一般電腦網頁遊戲，遊戲開發商開始更傾向於先發行手機平台上的應用程式，進而造成了龐大的平台效應。」

社交遊戲公司Funzio的創始人阿尼爾‧德哈尼（Anil Dharni）並評論，「扣除掉Facebook，由於缺少了硬體設備使其無法將平台發揮極致，顯然Apple系統的平台與另外兩者相比，是最具優勢的；我們看到了iPad驚人的客戶吸收能力，而Apple系統的便利性，也遠比Android系統具有更出色的用戶體驗。」

──選自Social Times《ISA 2012：FB、Apple、Google三大平台之爭》

引領「後PC時代」風潮

在Appl開放平台的背後，其實早已累積了龐大的基礎。2001年，Apple推出iPod，沒有酷炫功能、沒有高畫質螢幕、沒有會閃閃發亮的光，簡單不起眼的設計，卻攻下了全世界70％的隨身播放器市場。從這時開始，Apple已將「後PC時代」的概念帶入科技產業。

　　在「後PC時代」，傳統PC已不再是個人數位中心，取而代之的是像iPhone、iPad的智慧型手機、平板電腦。Apple的成功之處在於，讓冰冷的科技結合了藝術、人文與人性，讓使用者的內心產生共鳴，這種思維在「後PC時代」顯得更加重要。在後PC時代的裝置，比傳統PC更加個人化，裝置內的軟、硬體和應用程式，必須以比PC時代更交織、更無縫的方式融合一體，在如此健全的基礎下，才具備了角逐開放平台的條件。

2007年iPhone的推出，造成全世界行動裝置產業進行了智慧型手機、觸控面板的改革；App Store的推出，讓Android、Windows Phone、Black Berry奮力追趕，iBook Store的出現，讓其他系統再次覺醒電子媒體的時代來臨。縱使Apple的平台戰略一開始並非自願，但不得不說，Apple在平台之戰中，產生了關鍵性的作用。

從硬體下手，進攻開放平台

Apple採取了封閉的硬體體系研發，但在應用服務方面，Apple已將平台向第三方開放；到2011年7月，Apple的App Store商店提供的應用程式達到了42.5萬個，開發者已經為iPad推出了10萬個應用程式。Apple一位全球產品行銷高級副總裁感慨地說：「只用了三年時間，App Store革命性地發展，成了全世界最成功的軟體應用商店。」

Apple不僅可以透過平台的開放得到分成收入，超過40萬的應用程式，還可以實現每個用戶對行動產品個性化、客製化的需求，就像其產品廣告所說的，「這正是為什麼iPhone之所以稱為iPhone」。

　　雖然Apple最大宗營收是硬體，但Apple的優勢絕不僅在此，而是從硬體包覆軟體的跨平台能力。在銷售淨額比重中，雖然iTunes Store銷售額僅占6％，但卻是維繫客戶忠誠度的關鍵點。

　　Apple從硬體跨平台經營，並非著重於硬體效能提升，而是強調生活體驗的改變；此外，在與應用程式開發商的合作溝通上，Apple也享有很大優勢，2011年7月，應用程式總下載次數達150億次，平均每支手機下載了75個應用程式。

　　面對雲端時代，Apple推出iCloud，強調多媒體應用加上應用程式功能強化，以及Mobile Me的功能延續，以免費雲端服務來強加強平台黏著力。大打免費牌的背後，就是要憑藉軟體魅力，讓iPhone熱銷潮延伸到iPad、MacBook、Apple TV；從iPad的市場接受度比當初iPhone快上5倍，就是很好的證明。

──選自《行動戰雲端：Google vs. Apple獲利模式比一比》

Google這下被逼急了

與微軟的Windows和Apple的iOS相比， Google似乎並不具備形成平台的天然優勢。對於用戶而言，Google只是一個入口，並不能讓用戶形成依賴性。開發者也無法以搜尋引擎形成開發程式及應用的平台。但Google的決策者們很清楚，只有形成平台，才可以像Apple那樣圈住用戶，從而深入挖掘用戶需求。那麼，Google又該如何實現它的平台化戰略？

Google的策略是建立一個以Android系統以及Google+為基本的平台。早在2007年，Google就推出了開放平台戰略。當時Google全球副總裁及大中華區總裁李開復強調，平台化、搜尋多元化、行動化，將是未來網路發展的重要趨勢。基於這種認知，Google推出了手機作業系統Android。

在《行動戰雲端》一書中，作者便曾拿Google的切入點和Apple比較：指出，Google是從資料備份起家，然後逐步擴及多媒體服務。從雲端服務跨入平台營運，Google在硬體能力上相對Apple來說無疑是較弱的，但在收購Motorola、建立Android系統之後，Google不但可以因此增強自己專利的強度，也讓公司擁有了硬體的資源。

此後，Google也跨出了它平台布局的第一步：在2008年8月，推出模仿 App Store的Android Market，正式開始提供服務，並於隔年，有超過2萬個應用程式上架，供用戶下載使用；至2010年12月，達到超過20萬個應用程式的總量；2012年3月，Android Market與Google Music、Google eBookstore、Google Play Movies整合後更名為Google Play。未來如何讓營運模式更加完整，將成為Google下一階段的挑戰。

Android系統完全免費

Google推出Android手機作業系統的戰略很簡單，就是希望以作業系統為基礎，開放該平台給軟體發展者，推動該系統得到終端廠商的應用，提升其應用平台所涵蓋的用戶群，建立起強大的行動網路用戶基礎，在行動網路時代占有先機。

在手機作業系統Android的平台搭建過程中，Google採用了與當年微軟接近的戰略，只關心作業系統部分，把上下游全部開放。比微軟更徹底的是，Google推出的手機作業系統是完全免費的。這樣的開放，讓Google把整個智慧手機產業鏈串聯了起來，不僅擁有像高通（Qualcomm）、博通（Broadcom）、德州儀器（Texas Instruments）這樣的處理器廠商，還擁有三星（Samsung）、LG、宏達電（HTC）等手機廠商，更吸引了無數個軟體發展者為Android開發各種程式和應用。Android系統平台是完全開放的，一旦整個行業的手機廠商都在使用Android系統時，Google所爆發的威力，恐怕會不亞於當年的微軟。

Google+緊接在後

2010年初，Google宣布社交網路將是其努力的重要方向。顯然，這是Google打算建立其社交平台的重要布局。Google曾經併購一個名為Orkut的社交網站，但發展並不順利；後來又推出了一個名為Wave的社交平台，同樣沒有得到更多關注。2011年，Google推出了Google+社交平台，以此與Facebook等社交平台相競爭。在平台化的道路上，Google一直不斷追求改進與突破，從搜尋引擎、智慧型手機到社交網路，都可以看見Google對於平台化的野心。平台化發展已經勢不可擋，平台化戰略突顯了各大公司的野心。諸多企業力爭要成為這個行業生態鏈上的掌控者，透過吸引各類開發者、服務商，提供更多服務和軟體應用，對客戶形成黏著力，干預流量走向，從而提升其商業價值。然而，打造平台需要的不僅僅是技術和財力，更需要全面協調與平衡各方面因素的經驗，而這正是 Google 較為缺乏的。

Facebook的華麗轉身

早在2004年，在Facebook剛剛建立時，佐克伯就對平台有著特殊的癡迷。他的創業夥伴派克在回憶起一次與佐克伯的談話時曾說，那時佐克伯就對他說過，要把Facebook建立成一個像Windows或者Apple一樣的平台，讓所有人都可以在上面發布軟體。2005年，在阿塞爾合夥公司（Accel Partner）投資Facebook之後，投資人凱文‧埃弗魯西（Kevin Efrusy）也曾提及佐克伯的平台戰略，不過當時Facebook僅有6名成員，埃弗魯覺得那根本是不可能的任務。

　　2006年，佐克伯認為是時候讓Facebook成為一個可以在上面構築軟體的平台了，當他在內部會議上宣布要將Facebook搭建成一個平台時，遭到了很多人的反對。反對的人認為，佐克伯把Facebook最有價值的資訊提供給了競爭者，這對Facebook的發展很不利。此外，爭論關鍵還在於，如果將資訊全部公開為別人搭建平台，Facebook能夠獲得哪些利潤。

當時佐克伯承諾，免費搭建好的平台，開發者可以利用他們自己的應用程式賺錢，卻不須因為使用Facebook的平台而付任何費用。「人們可以做任何他們想做的事情，可以在Facebook上創業、可以貼廣告、可以做買賣、可以連結到其他網站，他們唯一的產品，就是鑲嵌在Facebook上的軟體應用。」對於是否賺錢的問題，佐克伯也回答得一如既往地從容篤定：「只要這個平台能夠增加Facebook的市場地位，我們就不會強迫自己去問，該如何快速利用這個平台賺錢，我們會在以後再解決這個問題。」

新一代的淘金聖地

內部的質疑並沒有動搖佐克伯開放免費平台的決定，2007年5月14日的F8開發者大會上，佐克伯啟動了Facebook的平台活動。當時《財富雜誌》（Fortune）對其報導的標題為《Facebook企圖勾住全世界》，這個開放平台使F8大會的與會者大為驚訝和敬佩，Facebook構建了一個以自己為核心的生態系統。

佐克伯堅持免費運用Facebook平台的原因很簡單，當時Facebook並不是美國最大的社交網站，如果Facebook收取高額的抽成費用，它就不可能吸引更多開發者，開發者會選擇當時用戶最多的，也是Facebook最大的競爭者：Myspace。基於這種制衡關係，Facebook只能推出免費的平台戰略。

在Myspace忙著打造自己的媒體內容時，Facebook已經完成了華麗轉身。從開發者開始編寫簡單的應用開始，Facebook就像一個淘金聖地，開始吸引大量開發者參與其中。

在啟動Facebook平台的活動中，共有40家公司展示了其在Facebook上正在進行的應用，幾乎所有的軟體和網路公司都開始考慮替Facebook設計應用程式。新的應用程式給了Facebook用戶更好的體驗，提高了Facebook對用戶的吸引力；而用戶的增加，又促使更多開發者為其開發應用，由此達成正向循環。就像華頓商學院（The Wharton school of the University of Pennsylvania）資訊科技資深總監肯德爾‧懷特豪斯（Kendall Whitehouse）所說，「Facebook從一開始就聚集了大量的用戶，然後創建了線上互動平台，使社交網路的效應得以發揮。Facebook能獲得什麼好處？豐富的互動內容會讓網站的人氣居高不下，並且整個世界的開發者，會競相開發出更新、更好的應用軟體。」

僅僅一年，共有24,000個應用程式在Facebook上發布，從類似打招呼的動作按鈕，到各種各樣的遊戲應有盡有。到2010年9月，Facebook在應用軟體上的數量已經超過Apple和Google，擁有55萬個應用程式，有百萬開發人員為其開發應用軟體。

攻城掠地的「斯巴達專案」

全球新創公司最重要的發聲平台之一的Techcrunch科技部落格，便曾經評論道：「正如大衛‧柯克派崔克（David Kirkpatrick）在《Facebook臉書效應：從○到7億的串連》（The Facebook Effect）一書中所描述，Facebook是當今唯一可以威脅Apple的科技公司。隨著iPhone和其他iOS設備達到前所未有的融合程度，Apple是Facebook艱鉅的挑戰：尤其是，Facebook能否以其龐大用戶的集體力量和應用軟體，占領iOS設備；iPhone是否將變成『Facebook手機』？」一旦Facebook攻城掠地成功，他們甚至不需要開發自己的硬體和行動作業系統，便能夠稱霸網路平台世界了。

傳聞已久的Facebook秘密武器——「斯巴達專案」（Profect Spartan），簡單來說，策劃的目的就是，Facebook要如何透過將自己的社交功能，滲透到多種行動平台，好替代自己開發手機或行動作業系統的需求。據傳，斯巴達專案的主要作法是，開發多個HTML5應用程式，讓Facebook創建一系列的行動應用軟體，並且可以規避Apple應用商店的規定和抽成。

五路齊發，搶占行動平台

姑且不論Facebook是否繼續繼續執行斯巴達專案，還是會另闢蹊徑開發新的應用程式，值得注意的是，越來越多新的應用服務，必須透過Facebook的身分認證，才能下載使用。例如，社交音樂服務Turntable.fm的iPhone應用，就要求用戶必須用Facebook帳戶登錄。堅持實名制的Facebook，儼然成了用戶身分的把關者。

不論如何，有一點可以確定的是，Facebook以下定決心，要占領iPhone、Android以及其他主要行動平台。可能的路徑是，透過HTML5開發所有行動平台皆能通用的應用程式，也可能推出一整套Facebook專屬的應用；又或者，他們只是改進現有的iOS應用；或是像Android一樣推出自己的行動作業系統，甚至是像Apple一樣開發自己的手機。儘管這些可能性不大，但考慮到過去幾個月內，Google收購了摩托羅拉（Motorola），Android和iPhone的使用量、利潤都不斷飆升，Facebook很有可能也來一次大規模行動。此舉雄心勃勃，那就是利用Facebook龐大的用戶基礎，透過一切必要的方式，將社交滲入行動體驗的架構中。

第三方應用使得Facebook更加強大，甚至有專業人士指出，迄今為止在網際網路領域，Facebook平台是最接近於微軟在個人電腦上開發出的作業系統。隨著網路普及，用戶花在網上的時間越來越長，年輕人喜歡泡在社交網站裡，與好友聊天、分享資訊、共用圖片、參與活動等。如果Facebook真的像佐克伯所說，成為一款整合所有功能的社交作業系統，未來勢必更將占據大量用戶的時間。這對Facebook的廣告行銷來說，是一塊大餅。佐克伯提出的平台戰略讓Facebook的身價大增，但也多次承諾，不會出售Facebook，而是要繼續完善Facebook的平台，更曾篤定地說：「經過以往大力的發展，Facebook平台已經邁向成功的康莊大道。」

覬覦社交老大的位置

就像很多人預言的，網際網路的未來在於行動領域。隨著智慧型手機的升級，行動用戶越來越多。在行動網路這塊新興市場上，Facebook要想獲得社交老大的地位，必須要有更多作為。

2010年稍早時，就有專業人士撰文指出，Facebook正在開展一項祕密的手機計畫，並且一針見血地指出，「Facebook已經擁有1.5億行動用戶，可能是目前最受歡迎的iPhone應用。但是Facebook如果想在行動領域獲得與其在網路領域相當的影響力，就必須成為一個平台，而不是僅僅提供一種服務。」從Facebook在行動網路上的動作來看，佐克伯已經開始在建立手機平台的行動了。

在2011年7月的世界行動通訊大會（MWC）展覽會上，HTC推出了Facebook專用社交手機ChaCha和Salsa。幾乎是同時，行動運營商沃達豐（Vodafone）宣布，將專門針對Facebook社交網路服務，推出一款低階智慧手機。沃達豐555 Blue智慧手機將裝載具有大量客製功能的作業系統，便於將Facebook功能置於該款設備的核心位置，其中包括將Facebook資訊與短信放置在同一收件夾，並配備專門的「F」按鍵，用於針對Facebook網站進行資訊共用。該款手機預計零售價約為100美元。

跨網單一登錄

Facebook在自己的官方部落格，發文一篇名為＜更好的行動體驗＞中，同樣提到了他們在這方面的準備。該文指出：

　　為了達到這個目標，我們已經和業內好幾家行動應用開發商、運營商和硬體製造商展開合作。

首先是INQ生產的兩款Android手機：Cloud Touch和Cloud Q。兩款手機整合Facebook，可以實現跨網站單一登錄（Single Sign On），和一鍵進入Facebook等功能。手機主螢幕可以顯示Facebook的各項資訊，包括朋友的照片、視頻和連結等更新，並快速進入聊天、資訊和Places等內容。在主螢幕上，用戶可以快速進入Facebook Places，查看他們最喜歡的商店。

HTC的ChaCha手機和Salsa手機配備Facebook功能鍵，可以一鍵進入Facebook功能，用戶可以很方便地更新自己的狀態、上傳照片、共用文章等，Facebook聊天、資訊和好友列表也整合進來，當用戶撥打好友電話時，螢幕上將顯示好友狀態、電話號碼和他們的生日。

我們相信當事物社交化之後，將會變得更好。我們將繼續投資新技術，所以用戶不管身在何處都能獲得更棒的Facebook體驗。

Facebook想要有自己的行動平台

Facebook在行動領域除了聯手INQ和HTC等手機廠商，打造具有大量社交網路功能的客製化手機外，還像上文中所提到的一樣，推出「0」交易服務。2010年5月，Facebook聯合50多家運營商推出免費、低頻寬、手機版Facebook站點，該站點被稱為「0」。Facebook希望以此吸引更多手機用戶。

此外，Facebook還利用手機特定功能推出新服務。如2010年8月推出Facebook Places（地標定位打卡）服務。透過這個功能，用戶無論在酒店、書店還是在任何地方，都可以透過手機向Facebook上的好友報告自己所處的位置。透過這一服務，恰巧在同一地區的朋友就可以見面了。

Facebook Places還會向用戶推薦其所在地附近他可能會感興趣的場所。Facebook Places產品經理邁克爾‧沙龍（Michael Sharon）介紹說：「Facebook Places不是一款一直廣播用戶所在地位置的服務，而是一款共用用戶所在地、和誰在一起、什麼時候動身的應用。它能夠讓你尋找到身邊附近的朋友，並發現附近的場所。」Facebook透過這些在手機上的新服務，吸引更多行動用戶。2010年2月到11月，Facebook的行動用戶數量從1億增長到2億；到2011年8月，行動用戶已經達到2.5億，其中約2億使用行動應用登入。據資料顯示，iPhone和iPod Touch中，有8千5百萬人使用Facebook行動應用，普及率約達50％～60％。

有專業人士指出，Facebook正在開發一項屬於自己的行動支付服務。一切跡象都在表明，Facebook並不只是想讓人們透過iPhone使用自己的網頁，並透過iTunes付費。它要像Apple或者Google那樣，建立自己的行動平台，主導人們付費，並進行應用管理、行銷廣告等。但與Apple和Google開發的手機不同，Facebook認為手機需要更加社交化，這恰恰和其社交圖譜的概念如出一轍。在未來的某個時候，它或許也會爆發出同社交圖譜概念一樣的驚人能量。

共生的烏托邦只是幻影？

Facebook搭建了開發平台後，不僅讓自己擁有更多的應用，同時也提高了自己的商業價值。此外，對於開發者而言，開放的平台也是一座巨大的金礦，很多不知名的開發者，都透過這樣的平台聲名鵲起。

2009年12月，芬蘭開發公司Rovio宣布《憤怒鳥》（Angry Birds）正式上線。3個月後，《憤怒鳥》被放置於英國App Store應用商店當週首頁。這款遊戲的下載量，瞬間從原來的600名躍升到第1名。《憤怒鳥》在68個國家的App Store排行榜中，成為排名第一的付費應用，其開發者Rovio則從一家僅有12名員工的小公司，發展成為百人公司；2011年Rovio的營業收入更從前一年的1,000萬美元成長到1億美元，並計畫在2013年於香港進行首次公開募股。

Apple和平台應用開發者Rovio看似形成了一個雙贏的局面。在Apple構建的生態系統中，像Rovio這樣的公司依靠其起家並一路發展起來，彼此之間，在不同階段存在一種非常微妙的「共生關係」。

相對地，在Facebook平台上，佐克伯也構建了一個以Facebook為基礎的經濟圈，很多公司也在這個平台上聲名鵲起。而且，與Apple、Google等平台相比，Facebook的優勢在於作為社交網站，它有一個動態新聞的功能，該功能可以提醒用戶他們的好友下載了哪些應用，在玩什麼新遊戲。這種方式不會讓開發者花費任何行銷費用，卻可以達到很好的宣傳效果。

遊戲者與遊戲開發者的天堂

特別的是，即便是同一款遊戲，放在不同的平台上，卻會出現不同的結果。曾有一名開發者開發了一款Twitter的遊戲，遊戲一天的註冊用戶只有40人；但在Facebook上，一天的用戶卻可以達到上千人。透過動態新聞中的病毒式傳播，很多人立即知道了遊戲的存在。Facebook平台正式開放半年後，就已經有一半的用戶在個人主頁上安裝了至少一款遊戲。

在Facebook上，遊戲已經成為最成功的應用程式，吸引的玩家數量讓人瞠目。據資料顯示，40％的用戶上線是為了玩遊戲。遊戲開發商Zynga已經成為Facebook平台上最為成功的開發者。Facebook上7大最熱門社交遊戲中，Zynga就包辦了5個，包括《德州撲克》（Texas HoldEM Poker）、《鄉村農場》（FarmVille）、《黑幫戰爭》（Mafia Wars）、《咖啡世界》（Cafe World）等。2011年7月，Zynga正式申請IPO，融資10億美元，它的估值高達200億美元。

Facebook上還流行一款中國遊戲開發公司樂元素開發的養魚遊戲《開心水族箱》，這款遊戲的模式很簡單，只有兩種玩法：餵朋友的魚和自己養魚。盈利模式是賣魚和虛擬物品。這款遊戲現在穩居Facebook總收費榜第9名的位置，每天有240萬人上線。據樂元素的相關負責人介紹：「透過不斷地刺激和玩法的更新，這款遊戲兩年間賣出了1,000萬美金的虛擬物品，具有很高的可持續性，是我們當時選擇這個產品並堅持運營的重要原因。」

Zynga和樂元素的成功，表明了Facebook平台上的商機，推出一款線上應用程式，並不像建立一間工廠那樣困難。在Facebook上，開發應用軟體的門檻很低，基本上只是工程師所付出的時間成本。隨著社交網站的風行，越來越多的人開始利用社交網站中的遊戲維繫感情，比如，好友會為你購買魚飼料，也會邀請你打德州撲克，還會在開心農場裡偷你的菜。隨著人們在社交網站上停留的時間越來越長，開發Facebook平台遊戲獲得成功的機率也會隨之增大。再退一步說，即便開發的遊戲沒有成功，開發者又有什麼損失？

在Facebook的平台上，已經擁有超過50萬的應用程式，超過70％的用戶每月都會體驗其中的應用，該平台已經聚集百萬個應用開發商。Facebook平台最熱門的應用開發商包括Zynga、RockYou、EA、CrowdStar、Cause、Slide、Opzy、iLike、MindJolt等都依靠該平台賺得盆滿缽滿。

與其他平台相同，在Facebook社交網站取得成功也需要幾大關鍵因素。首先，遊戲開發商必須為遊戲的成長，提供充足的時間及資金支持。其次，要注意遊戲的品質。第三，要擁有「速度」，一旦動作不夠敏捷，就有可能為大型遊戲公司製造可趁之機。第四，建議小型遊戲開發商聘用少量員工，開發以小群體為目標的Facebook遊戲，與玩家群體進行互動交流，這樣一來便有機會在Facebook社交網站上成就一番事業。

——摘自新華網《小型遊戲開發商如何在社交網站平台取得成功》

「憤怒鳥」敢怒不敢言

因為《憤怒鳥》與《德州撲克》的成功，許多人津津樂道App Store平台與Facebook平台，為廣大應用開發者提供了一夜暴富的機會。兩款遊戲都借助各自的平台，在短時間內就創造了巨額財富，同時還有廣告、相關產品等授權收入。同時，兩家遊戲開發商也都拿到了風險投資，紛紛準備上市。

但在風光的外表之下，兩家公司也存在著共同的風險，即它們對平台都有著致命性的依賴。以Zynga為例，在招股說明書中的「業務風險」一欄中，不得不提及：「如果無法與Facebook保持良好關係，我們的業務將受影響。」這種高度依存的關係，使得Zynga不敢輕易拒絕Facebook提出的條件。

之前，因為Facebook的用戶不如Myspace的多，Facebook為吸引開發者，提出免費提供平台供開發應用程式的戰略。可是，當Facebook一支獨大時，這種制衡不復存在，Facebook重新提出了與遊戲開發商的合作方式。

2010年初，Facebook以反對垃圾資訊為名，禁止Rovio、Zynga等社交遊戲開發商向自己的用戶推廣遊戲，引起Zynga等遊戲開發者的不滿。之後，Facebook發布了自己的支付系統「FB幣」（Facebook Credits），並要求所有第三方開發者使用這個系統，Facebook收取30％的交易費。也就是說，開發商每賺取100美元，就必須向Facebook繳納30美元的「場地費」。

Facebook提出這一苛刻要求後，使它與開發商本來共生共存的關係陷入緊張局面。最終，Zynga不得不向Facebook妥協。原因很簡單，Zynga幾乎所有收入都來自Facebook，如果離開Facebook，很難說是否可以繼續保持高速增長。相反的，已經足夠強大的Facebook，對於失去Zynga這樣的開發者，倒顯得不痛不癢，因為在這個平台上已經聚集了大量的第三方開發者，和足夠的用戶規模。即使Facebook失去Zynga，失去不少用戶，也很快就會有新的開發者推出新的應用，吸引新的用戶。

合作或競爭懸於一線

最終，Zynga簽署了一份為期五年的Credits使用協定。看似Zynga與Facebook的關係又歸於平靜，但就像業內人士所分析的，隨著Zynga越來越強大，兩家公司未來還會產生很多摩擦。從Zynga最近的舉動就可以看出，它在盡量減少對Facebook平台的依賴。Zynga先是與雅虎簽署了合作協定，未來可能會為雅虎用戶開發遊戲。接著又傳出Google投資Zynga的消息，有人預測，Zynga也許很快就會登陸Google+。但是這一切都要等到2015年，因為Zynga與Facebook簽署的合同到2015年，在此之前，Facebook擁有Zynga最熱門遊戲的獨家使用權。

Zynga已經擁有多元化發展的願景，而Facebook的苛刻條件，完全有可能和Zynga撕破臉，由合作關係變成競爭關係。當然，這其中還存在一種結果，即Facebook利用自己的資本優勢，收購Zynga。這樣的結果也不是沒有可能的。

一時間，關於平台掌控者與外部開發者之間，錯綜複雜的關係浮出水面。真正共生共存的烏托邦關係並不存在，人人高喊的開放只是一個相對的概念。當平台聚集的第三方開發者越來越多時，意味著開發者之間的競爭會越來越激烈，對平台的依賴性也越來越嚴重；而平台掌控者隨著平台不斷擴大，掌控更多發言權和控制權，只須坐收漁翁之利，從本質上而言，這才是佐克伯和賈伯斯以及Google創始人佩吉費盡心力要建立平台的真正原因。

究竟鹿死誰手？

　　Google、Apple、Facebook，甚至Amazon，誰會是下一個平台霸主，儘管討論的聲浪已經漸起，但目前尚無一致的看法。因為這四家準霸在本質上與經營模式上主，仍存有各自的優缺短長，如何運用策略，截長補短，是睥睨全球網路平台的重要關鍵。

　　以下，是簡單歸納整理網路平台最具冠軍相的三雄所面臨的困局，誰越早脫困而出，誰就越早掌握優勢：

■ Google——核心業務為搜尋，是四大競爭對手中，唯一不需要用戶登錄就能使用的服務，對用戶的長期黏著度最弱。從這個角度來看，挾帶著2.6億用戶的Gmail，儼然成為了Google的戰略性資產，Gmail除了擁有強大的電子信箱功能外，也同時連結Google的其他應用程式。透過Gmail，用戶不需安裝任何軟體就可即時與好友聊天、線上開啟文件，並且享有超過5G的免費儲存空間。因此Google不論是想要推Wave、Buzz或Google+，都應該善用Gmail連結應用程式的優勢，從Gmail入手。

　　問題是，Gmail的用戶數尚且不如3.5億的Hotmail和3.1億的Yahoo Mail，而與其他三家的ID往往綁著信用卡或者支付手段相比，Gmail信箱用戶的轉換成本相對也低了許多。這正是Google+只能成功不許失敗的原因。

　　當然，Android、YouTube和Chrome都是有數以億計用戶的終端，可以打的牌還很多。但Google現在內部的研發文化味道已經不對了，反而是最大的隱患。

■Apple——現存有兩方面問題：一是，其本身還不是典型的網路公司，雲端的技術尚不足夠支撐Apple後勢的發展。二是，Apple的主要收入來自硬體銷售，內容銷售占比還太低，不符合長期趨勢。

就資訊運營商的發展趨勢來看，硬體設備會漸漸走向補貼或免費提供，例如 Kindle Fire就是個很好的例子。Amazon每賣一部Kindle，就要倒貼20美元，但他們肯定是有把握從內容的銷售中回收這項補貼。一旦其他運營商開始將硬體免費贈送給用戶時，這時若Apple缺乏有效因應對策的話，就有極大可能要面臨毀滅性的打擊。

■Facebook——是三雄中目前體質最弱小的一家，但路線最清晰，只要保持最大人群和目前的用戶黏著度，向各處發展似乎都不會太困難。

　　但Facebook唯一卻足以致命的弱點是，它對行動終端毫無控制能力，喪失了非常重要的一張籌碼。畢竟，Facebook在iOS設備上是沒法繼續作為平台，或者享有應用抽成利潤的。開發商Zynga一家在Facebook獨大也是項隱憂；要在增加收入的同時，還要保證用戶體驗，越來越會是項不小的挑戰。