溫拿都喜歡這樣做生意：找回態度的力量，運用好惡創造成功

前言  「好惡」的復權
1 永守重信　(日本電產 代表取締役社長)
喜歡「什麼都要求第一」
2 柳井正　(日本迅銷有限公司 代表取締役會長兼社長)
喜歡「大生意」
3 原田泳幸　(原日本麥當勞集團控股公司 取締役會長)
喜歡「打雷、下雨和危機」
4 新浪剛史　(原Lawson 羅森便利商店 取締役會長)
喜歡讓「我討厭的人討厭我」
5 佐山展生  (Integral 投資公司 代表取締役合夥人)
討厭「自以為了不起」
6 松本大　(Monex 證券 代表取締役社長ＣＥＯ0
喜歡「小力矩．高轉速」
7  藤田晋　(株式會社 CyberAgent 代表取締役社長)
喜歡「給我走著瞧！」
8 重松理　(UNITED ARROWS 名譽會長)
喜歡「先做最喜歡的事」
9 出口治明　(Lifenet 生命保險 代表取締役會長兼ＣＥＯ)
喜歡「閱讀與歷史」
10 石黒不二代　(Netyear 集團 代表取締役社長兼ＣＥＯ)
喜歡「理科怪咖」
11 江幡哲也　(All About 代表取締役社長兼ＣＥＯ)
喜歡「製圖」
12  前澤友作　(株式會社START TODAY 代表取締役)
最討厭「與人競爭」
13 星野佳路　(星野度假村 代表)
喜歡「滑雪與設定目標」
14 大前研一　(經營顧問)
討厭「華而不實的事物」
15 楠木 建  (一橋大學研究所國際企業戰略研究科  教授)
為何會有「好惡」？

前言

「好惡」的復權

　　還記得物理課學到的「能量不滅定律」嗎？把球拿到一定高度，球可以得到位能，球若離手下墜，位能就開始轉換成動能。隨著球的落下，位能不斷減少，動能不斷增大，反之亦然。球原本的位能，等於將球拿到高處所需要的動能。

　　經營者位居組織頂點，「代表取締役社長」或「CEO」的職位本身會讓經營者帶有位能。例如預算或人事上的權限、在公司內外的權威等。而且組織愈大，經營者的位能也變得更大。

　　在組織階級中一層一層往上爬，需要莫大的能量。站上組織頂點，獲得極大權力。這是人類的本能之一。很多人想當社長，但位置只有一個。必然得在嚴峻的競爭中求勝不可。經營者的位能，或許就是那個人在到達那個位置前，所消耗掉的各種動能所轉化而來的。

　　接著，這裡有個問題。獲得職位或頭銜的瞬間，隨即陷入「能量不變定律」的經營者並不少。一方面擁有十足的位能，卻完全沒有動能。失去「我想做這門生意！」或「靠這個賺錢吧！」的爆發力。好不容易得到能動員經營資源的力量，卻暴殄天物，毫無作為。

　　這種人應稱為「狀態的領導者」。對經營這項工作來說，職位及權限的位能，只是一種手段。運用位能去做什麼事才是重點。「狀態的領導者」是手段被目的化後的產物。爬上「經營者」或「社長」位置的狀態，本身反而成為工作唯一的目的。所以為了維持現在的位能而無暇他顧。落入此等境地，便幾乎失去經營者原本的意義。

　　經營者必須是「行動的領導者」。在現實中開拓生意，構思戰略演繹，驅動演繹環節，進而獲利。像這種經營原本做的工作，每種都屬於「做什麼」、「想做什麼」這類經營者應有的行動，需要耗費動能。經營者的動能，是左右商業成果最大的要素之一。

　　隨著位能獲得而喪失動能的「狀態的領導者」，混淆了經營這項工作的誘因（激勵）與動因（驅策）。也可以說是動因被誘因互換了。

　　誘因與動因不同。誘因如同字面所示，是對人的行動或意願施以某種方向的「引誘」，將當事者捲入這種外在環境及條件。薪水或分紅當然是種金錢的激勵，升官或出人頭地也屬於誘因。在眼前亮出這類誘因，人就會受其引誘而採取種種行動。

　　相對於此，動因是當事人內心浮現的東西。可稱之為內發性動機。在自己內心若有強烈動因，就算沒有外部誘因，甚至依不同場合也有所謂負面誘因，人亦會採取行動。

　　最近關於經營的討論中，「激勵」一詞頻繁出現。例如「為了正確治理公司，針對經營者的激勵制度設計會是關鍵」之類的話。激勵的話題相當興盛，「Incentivize（給與激勵）」這個動詞也變得常見。這的確也很重要。不過太過強調誘因的問題，反而稀釋掉對最重要之「動因」的關心與注意。

　　只對誘因有反應的人，無法成為優秀的經營者。這類人若未施加誘因，他們也不想成為經營者。適用能量不變定律的「狀態的領導者」即為其典型。升官就能得權。升官後金錢報酬也隨之增加。這就是強烈的誘因，進而使人行動。

　　不過，一旦讓這種人登上經營者之位，誘因的效果就會降低。剩下的誘因僅剩繼續維持獲得的地位罷了。不再有「來做事吧」的動機。所以即使成為經營者，也能靠設計獎賞方式等內部管理的工作來苟延殘喘。這只是「管理者」罷了，不是向外開拓價值、正確意義上的經營者。「行動的領導者」仰賴的是當事人內心推動他的動因。動因正是動能的泉源。

　　經營者的動機如何形成？我認為終究是來自當事人的「好惡」，而非「好壞」。

　　工作上常會有與經營者對談的機會。試著當面對話後，發現有會直接、間接表達自身好惡的經營者，也有對喜歡什麼、討厭什麼，一點概念也沒有的人。以作者的經驗來說，這有非常明顯的差異。而作者體會到，這之間的差異，與「狀態的領導者」及「行動的領導者」之間的差異，有高度的重疊性。

　　試著以經營者必須集中動能來做的工作為例，思考戰略演繹的構想（以及將其付諸實現的組織動員）。就像我曾在拙著《策略就像一本故事書》中強調過，策略演繹思考這項工作的核心，就在將對顧客提供價值的本質，濃縮成「理念」的定義。

　　事業理念的創造，與其說是理論演繹的過程，更該說是與經營者的直覺或品味有關。追本溯源，皆取決於當事人的喜好。無論是臉書或亞馬遜網路商店，這些已開花結果的公司，其理念都跟經營者毫無理由的好惡有深度的關聯。這並非反覆判斷好壞所產生的結果。在直覺的背後，時常有當事人的好惡在作用。

　　若不談正式的傳記或當事人自己的回憶錄，其實很難從外部了解經營者的好惡。經營者對社會而言屬於公眾人物。很少有機會向公司外部直接表達個人的好惡。報章雜誌、網路等媒體對經營者的關注，幾乎都是經營或成果的「好壞」、「成敗」、「對錯」、「大小」而已。

　　最近企業經營的相關言論中，關於「好壞」的討論最為常見，因此導致經營者的「好惡」反而不被重視。就像近來輿論常有的「在重視遵守法規的現在……」等話題就是典型例子。在以好壞為基準的比較下，立刻被二分成「對或不對」。

　　不只是企業經營而已。著眼於陪審團制度或司法考試制度變更的司法制度改革，就以「法治社會」一詞為概念。當世事變得複雜不清，個人利害關係錯綜難解，靠法律調整利弊、解決紛爭的必要性也會增加。以客觀判斷的形式，來斷定事物的善惡，謂之法。法治社會，代表的就是善惡區分基準更加深入生活的社會。

　　以網際網路為代表的電子交流社群日益發達，更加速「善惡優先、好惡屈後」的傾向。即使發言表達個人好惡，接收到這段話的其他人，也會祭出好壞的基準去批評「這樣不對！」稍微想想，便知很多情況只是單純好惡的差別，成果卻被人以好壞來批評或抱怨，並立刻擴散到不特定多數人裡，依照情況，有時還會變成「眾矢之的」。

　　當然，「好」絕對比「壞」更好。與法律牴觸的犯罪為惡，這不言而喻。問題在於以好壞基準為形式做劃分的時機太早。別說是興趣與私生活，連工作也包含許多無法用好壞來劃分的地方。以好壞為基準將人類的思考或行動做形式上的劃分，未免流於膚淺。以經營這個工作來說，更不該如此。

　　雖說理所當然，但只靠好惡無法經營事業。不過，不提好壞便難以談論經營，這也是事實。若不著眼於好惡，就無法掌握經營者在經營上真正的動因。

　　本書以當事人的「好惡」為焦點，紀錄十四位經營者的深入訪談。藉由與好惡相關的對話，嘗試探索在思考經營時無法迴避的動因，以及策略構想基礎中的直觀來源。作者意識到的問題，也在本書最後的「為何會有『好惡』？」做歸納探討，請讀者一併參考。而各位讀者也可就自己在工作上的好惡做自問自答，若能假裝自己是另一位參與討論之對談者，以這樣的感覺閱讀本書，我會非常榮幸。

　　用一句話表達本書想傳達的訊息，就是「好惡的復權」。特別是對於日漸傾向以「好壞」做判斷的經營論，若本書能成為重新以「好惡」為觀點或切入點的關鍵，便可說已達成本書的意圖。