洞見

鉅額資金交易的決策（High Finance）說到我當初買這本書的契機，其實是因為在別的地方讀到這本書第 3章 鉅 額 資 金 交 易 的 決 策 (High Finance) 裡 的 「 瑣 碎 定 律 」 (the Law of Triviality)。「the Law of Triviality」直譯的話就是「瑣碎定律」，不過稍加潤飾後翻譯成「凡俗法則」、「雞毛蒜皮定律」倒也不失其精神所在。

這個定律，直截了當來說，可用以下的敘述來說明：「審議一個議案所需的時間，往往與它所牽涉的金額成反比。」換言之，在會議上，比起幾億、幾十億的投資案，幾萬塊的議案反而會討論得更久，但真是如此嗎？（不過，文中也指出有所謂的「興趣消失《洞見：杜絕愚蠢的企業行為》的平衡點(the Point of Vanishing Interest)，意即能夠毫不考慮就捐出，或是賭輸也沒關係的額度似乎是可以忍受的下限」）。

書中所舉出的例子為：(1)「1 千萬英鎊核子反應爐的估價」案、(2)「350英鎊辦公人員自行車停車場建設」案，以及(3)「21 英鎊的會議茶水費」案。根據作者帕金森博士指出，(1)花了 2 分半得出結論、(2)花了 45 分鐘得出結論，而(3)花了 1 小時又 15 分鐘商議（而且為了收集更進一步的資料，還要留待下次繼續討論）。為什麼會得出這樣的結果？帕金森博士在開場時這樣說道：能夠理解鉅額資金交易的人有 2 種─大富豪與身無分文的人。

無論幾百萬美元，大富豪都能實際感受並理解。另一方面，應用數學的學者或經濟學講師（通常都很窮），根本沒親眼看過 1 百萬，甚至 1 千美元，所以從這個意義上來說，基本上這些學者與講師們，對於 1 百萬元跟 1 千元的感受是相同的。然而，這世上絕大多數的人，是介於這兩者之間，也就是說，雖然絕大多數的人無法理解 1 百萬美元所代表的意義，但對於數千美元這種數字卻很有感，組織的投資決策委員會裡，也以這種人佔了多數。應該有人會對於(1)的「核子反應爐估價」感到疑惑，為什麼會估出這麼剛好的整數？為什麼是那樣的程序？但如果「11 位出席者中，包括主席在內的 4 人根本就不知道核子反應爐是什麼東西。剩下的人當中有 3 位不知道核子反應爐為何而存在」的話，對幾乎所有的出席者而言，所謂的「1《洞見：杜絕愚蠢的企業行為》千萬英鎊」根本無感。因此，就算當中有 1、2 位理解「何謂核子反應爐」，也會因為覺得「如果問了像『為什麼會估出這種整數？程序是如何界定的？』這樣的問題，就得從核子反應爐是什麼開始解釋，未免太麻煩」，索性選擇不深入追究。

相反地，如果是(2)或(3)這樣的主題，大家就非常有感了。尤其是那些在核子反應爐議案上貌似沒有發言的人，會因為「我必須做點什麼！以證明自己沒有一路睡到會議結束！」這種心態作祟，而非常積極地參與。的確，在該準備什麼茶水點心、需要多少預算這些點上，任誰都很「有感」，也很願意說出自己的喜好、意見。彼此分享哪家店不錯、知不知道那裡的日式饅頭等等，讓現場氣氛相當熱烈。或許這個例子有點極端，但各位身邊也常有類似的狀況吧？譬如，買午餐時會覺得差 10 塊差很多，但在買房地產時，卻馬上就用 10 萬甚至百萬為單位在考慮，就是這個道理。其實買房議價時也沒規定不能用 1 千塊或 1 百塊為單位來談判，但卻甚少聽聞到這樣的事情。

反過來說，在企業裡實際上會經常聽到「我們公司明明對小錢斤斤計較，對大錢卻非常寬容」的狀況。幾百塊或頂多幾千塊的交通費、交際費等，會計部都要嚴格審查，但公司投資賠了幾億、幾十億，卻沒有釐清責任歸屬．這樣的事情層出不窮。追根究柢，都是因為「無法記取教訓」，也就是說，之所以「對吃一點點虧很嚴格，對龐大損失卻很寬容」，全都是因《洞見：杜絕愚蠢的企業行為》為對「幾億的損失」所代表的意義，壓根摸不著頭緒。從這層意義上來說，「公司業績明明虧損連連，員工卻毫無危機意識」或許也只是剛好而已。

這該怎麼辦才好呢？我認為解決方法，正如這個法則所指出的，就是將公司願景、策略或是危機意識，都「轉化成連凡夫俗子都能實際感受」的具體事物。或許是虧損時調降薪水，或是業績創新高時調漲獎金這類的手法。京瓷(Kyocera)創辦人稻盛和夫(Inamori Kazuo)所提出的「阿米巴經營」，其精髓就在於此。只是，這不光只是錢的問題。問題的本質在於「自己想讓這家公司如何發展？」能否想像自己工作既有意義又充實的樣子、經營者與員工是否對未來願景達到共識等等。

這讓我想起聖．修伯里(Antoine de Saint-Exupery) 在《小王子》裡所說的名言：「如果你想做一艘船，在教他們怎麼伐木、使用刨刀之前，要先讓他們憧憬那片浩瀚無盡的大海。」人選的定律每年一到某個時期，就會聽到應屆畢業生的徵才計畫如何安排、是某已有內定錄取人選之類的新聞。相信也有不少人曾經聽過「組織取決於人才」、「ㄖㄣˊㄘㄞˊ分為三種：人才、人財與人裁」等等這類經營者的訓示。實際上，一個組織裡聚集了什麼層次的人，將大大左右組織的競爭力。

因此，人才的任用非常重要，其重要性在全球化競爭愈演愈烈的今日，可說《洞見：杜絕愚蠢的企業行為》是有增無減。那麼在經營環境激烈變動的趨勢下，人才的任用方法是否也因應時勢，有所改變呢？據聞，有愈來愈多公司在這方面下足功夫，但另一方面，也有不少公司的做法與三十年前沒什麼兩樣。簡言之，靠著（1）學歷（包含在校期間做了什麼）、（2）筆試、（3）面試的三件組合，應徵的人愈多，就愈能錄取到優秀人才的「定論」似乎仍然存在。

事實真是如此嗎？針對和三十年前所差無幾的狀況，搬出六十年前的定律貌似不太適合，但實際上這本書所指出的，還真的是一語中的。在同樣都具備像樣證照、有力推薦信的三百位應徵者中要選出一個人，實際上根本做不到。因此，可以斷言是一開始廣告的方式與方向錯了，才會聚集了這麼大量的應徵者。的確，愈大量的應徵者，代表其中混雜著更好人才的機率也愈高。但實際上，用「本公司好比天堂」一般的公司簡介，抱著不管三七二十一，總之先吸引來大量應徵者的想法徵才，是不是讓「吸引大量應徵者」這個屬於原始廣告的附加價值，在不知不覺中反而成了「主要目的」呢？或許我們只要打出「本公司想要的是聰明、具備領導能力、凡事積極進取的人才」這種「超人、女超人」的廣告，就能達成目的，雖說全方面完美的人才本來就不多，但委曲求全，修改徵才廣告方向，到頭來如果變成人人皆可應《洞見：杜絕愚蠢的企業行為》徵，雖然人事部開心，不過費時費力舉辦面試後的結果，是不是往往不如預期？若是打出了完美的廣告，應徵者只會有一位。

……因此，如果出現了兩位以上的應徵者，就表示所提示的金額過高了。若要論是否過於極端，這個定律絕對不輸「瑣碎定律」，但仍非常值得深思，自己公司的「賣點」究竟是什麼？舉例來說，自己公司在業界位居第三的話，如果和第一名企業尋求同樣的人才，真的是一件好事嗎？若本來所謂的任用，目的並非「吸引大量應徵者」，而是能「儘量吸引到想要的人才」，那「吸引到大量應徵者」，或許就證明了是公司本身沒有清楚提示「本公司想要什麼樣的人才」。吸引大量應徵者固然好，但若不釐清「本公司的人才任用基準」，而是用「社會上普遍流傳、乍看之下似乎合理的基準」來錄取人才。結果就是時不時會聽到，學歷雖高但似乎不適合這個公司、明明是服務業但討厭業務工作的人才卻很多……之類的事。（本文摘錄自《洞見：杜絕愚蠢的企業行為》一書部分精彩內容）

鉅額資金交易的決策（High Finance）說到我當初買這本書的契機，其實是因為在別的地方讀到這本書第 3章 鉅 額 資 金 交 易 的 決 策 (High Finance) 裡 的 「 瑣 碎 定 律 」 (the Law of Triviality)。「the Law of Triviality」直譯的話就是「瑣碎定律」，不過稍加潤飾後翻譯成「凡俗法則」、「雞毛蒜皮定律」倒也不失其精神所在。

這個定律，直截了當來說，可用以下的敘述來說明：「審議一個議案所需的時間，往往與它所牽涉的金額成反比。」換言之，在會議上，比起幾億、幾十億的投資案，幾萬塊的議案反而會討論得更久，但真是如此嗎？...

假設你身體不適去看醫生。醫生看也不看你的症狀就說：「這個藥一天服用三次，一次吃兩顆。下星期再來找我。」你：「等等，你什麼都還沒看啊！怎麼知道這個藥有效呢？」醫生：「一定有效的啊！因為對在你之前的兩個患者都有效啊！」雖然克里斯汀生教授說「相信世上不會有這樣的醫生吧！」

同時卻也指出，學者和管理顧問其實在做一模一樣的事，企業經理人也開心地接受這樣的「治療」。所以他們一邊對部屬說：「要思考！」，轉過頭卻又來問：「教授，有沒有一些成功案例可以參考呢？」。

我認爲很多時候是明明擁有經驗和知識，卻不明白真正的課題或目的。鎮日將「今後該如何成長？」、「該如何孕育下一個新事業？」掛在嘴邊，一副「自以為明白」的樣子，卻沒有認真思考過譬如現在的本業，是不是真的完全沒有成長的空間？本業的顧客是否真的感到滿意？顧客究竟是為了什麼付錢……等問題。一邊不住的說：「要培育新事業」，實際上卻接二連三地否定年輕員工提出的構想，這種狀況也不在少數。

《洞見：杜絕愚蠢的企業行為》誠如克里斯汀生教授所指出的，儘管「現況的觀察與理解」才是最為重要的出發點，若在不釐清現況的狀態下，就尋求「總而言之看起來還不錯的答案」，公司就根本不可能進步。只是，盲目地思考「目的為何」、「課題為何」也不會有結果。再說，很有可能因爲覺得「不可能做得到」、「和我無關」，結果根本就沒發現課題或機會。因此，最為需要的是「解讀目的與課題的觀點」。就像是同樣看到「青蛙」，在小孩、生物學家和法國料理主廚的眼裡，會看到完全不一樣的東西一般，若缺乏「經營管理的觀點」，對社會事件、數字或新聞等所見所聞，也不會有真正的理解，遑論衍生出解決方案了。

假設你身體不適去看醫生。醫生看也不看你的症狀就說：「這個藥一天服用三次，一次吃兩顆。下星期再來找我。」你：「等等，你什麼都還沒看啊！怎麼知道這個藥有效呢？」醫生：「一定有效的啊！因為對在你之前的兩個患者都有效啊！」雖然克里斯汀生教授說「相信世上不會有這樣的醫生吧！」

同時卻也指出，學者和管理顧問其實在做一模一樣的事，企業經理人也開心地接受這樣的「治療」。所以他們一邊對部屬說：「要思考！」，轉過頭卻又來問：「教授，有沒有一些成功案例可以參考呢？」。

我認爲很多時候是明明擁有經驗和知識，卻不明白真正的...

前言

【第１部 書籍篇】

第一章 為什麼我的公司斤斤計較「計程車車資」遠超過「高達幾億圓的損失」？

第二章 攻擊是最大的防禦

第三章 「滿意度調查滿分五分拿到四．五分」之所以差強人意的原因

第四章 人才教育中「教」與「育」在本質上的差異

第五章 你是在「指導」然後搞死部屬嗎？

第六章 四十年前就被談及的日本全球化課題

第七章 領導能力只在自己心中

第八章 從「自覺」開始才能改變自己



【第２部 論文篇】

第一章 貴公司不合理的原因 「制度理論」解釋組織的不合理

第二章 印象深刻不是因為「正確」而是因為「interesting」 大學教授必讀的論文＜That’s interesting!＞

第三章 因「策略書呆子」而輸給日本的歐美企業 MBA的經典論文＜策略意圖＞

第四章 「令人雀躍願景」的悖論 所謂的企業管理就是挑戰兩難困境

第五章 決定決策速度的意外因素 矽谷企業致勝與失敗的原因

第六章 靠「分析」無法牽動人類組織 與波特理論的強烈對比

第七章 失敗不是因為缺乏「知識」 為了從失敗中學習的提問不是「Why」而是「How」

第八章 深深重蹈五十年前美國企業覆轍的日本企業 何謂「全球思維」？

第九章 現在還在做五年計畫的，只剩舊蘇聯了吧？ 面對不確定性時「精實創業」的想法

第十章 話說「董事」究竟是什麼？ 思考企業治理的本質

第十一章 為什麼愛就突然消失了？ 原本正面卻被負面吸引的人性

第十二章 在印度思考組織溝通 國際化、IT被迫重新思考原點

代結語 讀了這本書後，有讓你「想要大步向前行」嗎？

前言

【第１部 書籍篇】

第一章 為什麼我的公司斤斤計較「計程車車資」遠超過「高達幾億圓的損失」？

第二章 攻擊是最大的防禦

第三章 「滿意度調查滿分五分拿到四．五分」之所以差強人意的原因

第四章 人才教育中「教」與「育」在本質上的差異

第五章 你是在「指導」然後搞死部屬嗎？

第六章 四十年前就被談及的日本全球化課題

第七章 領導能力只在自己心中

第八章 從「自覺」開始才能改變自己



【第２部 論文篇】

第一章 貴公司不合理的原因 「制度理論」解釋組織的不合理

第二章 印象深刻不是...