管理者只能管事，Coach領導者培養「好人才做對事」！
[全球企業已經用教練培養新的CEO]
[讓你統合更多樣性的員工，帶領不同性格人才的領導利器]
[每週多花一小時的Coach領導，你能得到數倍的人才進步回饋]
第一本逐句解譯「主管與部屬如何談、怎麼聽？」的教練技術書
中文世界首次由心理諮商博士撰寫的：
企業各型人才剖析與引導報告
全面收羅「如何改變人」的教練心理學模式介紹
「Coach領導」是未來最重要的主管技能
馬克．佐伯格（Mark Zuckerberg）在大學時代創辦「臉書」時，已逝的蘋果前執行長賈伯斯正是他的教練，賈伯斯在背後激勵佐伯格，讓他從一個大男孩轉變成為大企業的執行長。
曾被《富比世》雜誌（Forbe）評選為全球「五大知名最佳高階教練」的蓋瑞．蘭柯博士（Dr. Gary Ranker），則是著名的奇異（General Electric）第八任執行長傑克．威爾許（Jack Welch）與著名搜索引擎Google 公司前執行長施密特（Eric Schmidt）的教練。
全球國際知名企業的執行長都在接受教練服務，教練好比伯樂在尋找千里馬。未來新一代的領導者，應該扮演伯樂，在組織中尋找高潛力的千里馬。
到底教練是什麼？為什麼企業／組織 ／個人都需要教練？
傑克．威爾許曾說，他認為「最偉大的領導人，第一流的是教練。」
從2004年起，全球各地都在報導有關「教練」這項概念及行業快速發展的情形，它已在歐美企業掀起風潮，台灣企業在受歐美的影響下也漸漸盛行。
例如：《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）報導，美國每年度投注於高階主管「領航教練」（Executive Coaching）的相關費用估計約為十億美元。澳洲管理學院的調查則顯示，名列美國財星五百大企業中，有高達70%的公司聘用「一對一」高階教練。布里斯托爾大學（University of Bristol）指出，從1998年到2003年短短五年期間，英國企業使用教練服務的比例增加了96%。《經濟學人》撰文表示，教練行業每年有近40%成長的趨勢，英國政府甚至聘用教練協助內閣閣員。
本書也是中文世界第一本由心理諮商專業背景博士撰寫的「教練」技術與理論全面剖析書，書中由領導力的時代需求與變遷，推及”Coach”這種角色近年在組織企業中的興起與幫助，更難得一見的是收錄了教練對談逐字稿與背後技術剖析。讓讀者可輕鬆應用於職場及各種領導的需求。
【特別必讀】
○對教練領導力及教練職業有需求的讀者，將可從本書一窺教練如何發掘人才、認識部屬屬性，以及讚賞、探詢、正向心理學等常用的領導技術。
○第一本以「逐字稿」的方式，了解教練如何與「受教練者」在對話中創造心態及行動的改變。
○了解「教練學」的興起與各種背後模式，協助領導主管學習如何做人才評估、如何帶領部屬邁向下一高峰，徹底解決當前「企業人才荒」的發展問題！
作者簡介：
陳恆霖
諮商心理學博士、第一屆國家特考諮商心理師、美國加州政府認證組織教練
現為台灣崑山科技大學幼保系暨通識教育中心副教授、台南市諮商心理師公會理事、諮商心理師公會全國聯合會員代表、國際教練聯盟台灣總會監事、中華專業教練發展協會常務理事。
他是台灣唯一擁有國家特考諮商心理師證照，及美國加州政府認證組織教練（官方認證），也是首位擁有諮商心理學博士從事高階教練的工作者；他累積了近二十年教學訓練（高階主管、人資部門、員工）講師、專業演講者、企業組織教練、企業諮商專業人士等經驗，具豐富的心理諮商、治療實務及專業督導背景。
陳恆霖曾受邀前往教學及諮商訓練單位有：（僅列大型機構）
台積電（TSMC）、聯電（UMC）、奇美電（CHIMEI）、三福氣體（SanFu Gas Company）、IBM、摩根（J.P. Morgan Asset Management）、華立企業（Opto-Electronics Industry）、愛思摩爾（ASML）、康寧（Corning）、EP service、永光化工（Everlight Chemical Industrial Corp）、統一企業等。
本書也是他結合多年學理與實務經驗，深入探討近年廣受管理界重視的「教練」領導主題的首部著作。
作者個人信箱：coachleader999@gmail.com
各界推薦
名人推薦：
[聯名推薦]
陳定川（台灣永光化工集團榮譽董事長）
吳道昌（台南企業股份有限公司執行董事、財團法人台南企業文化藝術基金會董事長）
蔡青如（太平洋翡翠灣渡假飯店執行董事）
紀淑漪（組織心理學博士、現代加州管理顧問公司執行長）鄭晉昌（中央大學人資所教授兼所長）
陳朝益（ICF認證教練、ICF國際教練聯盟台灣總會理事長）
王金珠（國際教練協會[IAC]台灣分會會長、中華專業教練發展協會創會理事長）
[書評]
一本全面解決人才問題的經典書／陳定川（台灣永光化工集團榮譽董事長）
這本書《Coach領導學》，不同於坊間很多講求「速效」或「捷徑」的管理「秘訣書」；而是來自一位我所敬重、並擁有組織管理與心理專業背景的學者，用心設計與多年經驗淬鍊後才得以面世的新領導技術。
這本書告訴我們如何「看待人」、「評估人」、「帶有潛力的人到下一個更棒的舞台」；如果有更多的企業主與領導者能看見陳教授這本書，相信也會讓更多的人才能幫助企業更上層樓！
永續經營的關鍵密碼／鄭晉昌（中央大學人資所教授兼所長）
《Coach領導學》可以說是在坊間第一本書，從學術理論的角度，有系統的探討教練的本質與角色，完整地運用實例詳實解說各種教練模式與技術，清楚的提供並呈現教練型領導的「專業形象」（professional image）。
從本書中吾人可以瞭解教練最重要的工作，就是要扮演夥伴的角色，從旁協助並激發當事人尋求自我突破與改變的動能。透過教練的角色與專業技術，企業領導者可以用以培育下一代的企業經理人，同時可以醞釀建立組織的教練式文化，鼓勵無私地傳承與擴散個人的專業與技術予組織中的其他成員，讓企業可以成為學習型組織並持續保持競爭力。由此可看出，教練型領導力就是企業獲取競爭優勢的主導力量。我個人十分樂意在這裡推薦本書給那些「尋求企業永續經營關鍵密碼」的企業領導者們！
人才培育的心法：教練式領導／王金珠（國際教練聯盟專認證專業教練[PCC]、國際教練協會[IAC]台灣分會會長、中華專業教練發展協會創會理事長）
企業內高階主管與CEO都知道目前企業獲勝的要素在於如何培育與留住優秀的人才，但遇到世代交替與鉅變的世界如何掌握人性及激發冰山底層的潛能，是每個高階主管注目的焦點！而教練式的領導就是這個關鍵點！
這本《Cach領導學》詳實介紹了上面所述的知識／態度／技術面；在台灣這是唯一結合教練與心理學理論和實務面探討企業組織內的領導學，如何協助組織內的人，改變心態與心智模式去達成人才培育，並讓人才具有自主性與使命感，（從What 到Why到ｈow）讓領導者能從心去領導，達成「個人─組織─客戶」的三贏。
這本書更將教練學從ABC初步概念，到教練學與心理學運用模式均有詳實的介紹，最難得的是，也提出企業內如何去評價教練學與個案的逐字稿列入供讀者參考，非常具有實務性，讓主管對教練學可以更得心應手運用在組織內的人才培育上！是一本值得收藏的教練學工具書！
MBA 沒有教的一堂課：人才資本經營學／陳朝益（ICF國際教練聯盟台灣總會理事長）
我們常聽到老闆們說：「人才是企業最重要的資產」，可是在企業的年度計劃裡，對人才的投資還是停留在「心靈層次」，資源的投入還是有限；同時我們也看到一些令人興奮的典範，比如說一個老總說他有三分之一的時間投入在人才培育，另有個老總說「他出門一定邀請人資長同行」，為的是在互動中能更深入認識企業的高潛力人才。
陳教授，也是本書作者陳教練的這本《Coach 領導學》正是在這關鍵時刻裡重要的著作，他有「教練、導師和諮商師」的多重專業和深度的實務經驗，讓這本書讀起來特別親切和實用，它有廣度高度和深度，對企業「為何找不到人才」提供引導，同時也能「喚醒每一個人心中的巨人」，讓有心學習教練的個人和想建立教練能量的企業有另一個學習的範本，這是台灣ICF教練協會和華人教練界珍貴的資產。
名人推薦：[聯名推薦]
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一本全面解決人才問題的經典書／陳定川（台灣永光化工集團榮譽董事長）
這本書《Coach領導學》，不同於坊...
章節試閱
Part 1 領導≠管理，你知道嗎？
人是被領導的，事是被管理的。
人是活的，有認知思考的、有情感（情緒）表現的、及行為反應與互動模式。
人不是事務；更非是機器或設備，人不是用管的。
事情本身是被動的，才需管理、分類或處理及解決。
第一章 未來領導者該想哪些事？（摘錄）
2010 年8 月5 日，智利發生了震驚全球的礦坑癱塌事件。
33 名礦工被埋在地底625 公尺深，度過受困地底69 天後，終於在10 月14日上午全數被救出。原本可能全部罹難的礦工，除了救援隊伍的搶救與努力（共花了33 天鑽井）之外，重要的是54 歲的領班鄂蘇亞（Luis Urzua）臨危不亂，整合這群受困礦工並指揮調度，使他們終獲安全救出。
當時媒體以「天生領袖」、「無私──所以沒人挑戰他」，來形容這位來自天主教單親家庭的長子工頭。有篇報導上說：「鄂蘇亞除了利用專業和知識，繪製礦坑地形圖給救援人員，還展現了特殊的領袖魅力，凝聚礦工求生意志，重要的是他沒有私心。……能脫困還賴這群受困礦工各有專長，組成一支齊心堅強的多功能團隊，共同度過難關。」
在遇難之前，他們無從預料何時會發生礦坑癱塌，甚至也許也不期待會獲救重見天日。鄂蘇亞是如何帶領一群面對生死存亡的礦工脫離險境呢？是什麼讓一群沒有組織的礦工，願意團結起來，每人被安排做自己擅長的事，每日照常安排一些活動，彼此配合，有條不紊，直到獲救為止──這都是因為有一位臨危不亂的領袖鄂蘇亞。他不只有專業能力和組織能力，更因為他的無私態度，才讓一群礦工願意跟隨他，聽他的指揮與調度。
想一想，企業不也經常面臨無法預期的環境、經濟、政治及組織變動，這些變動有時來得太快，超乎管理者的預期，在這種景況下，領導者如何避免陷入混亂與不安？如何鎮定自處，用更大的視野與格局面對變局？如何讓軍心散渙的組織凝聚起來，穿越變動的危機？這是何等的挑戰與艱難的局面！鄂蘇亞的例子帶給你什麼省思或啟發？如果你是他，你會如何做呢？如果場景換成你的公司，你又會怎麼做？
在知識經濟時代裡，企業組織的領頭羊（CEO，Executive）如何恰如其分的扮演「領導者」或「管理者」的角色。或許你會問這兩者有何差別？你心中可能也隱然有些察覺這兩者的不同。在本書，我的觀點並非將兩種角色截然不同劃分，這兩種角色也非是對立的，各有優點，也有其缺點。有時你必須扮演領導者角色，有時是扮演管理者角色。其中的差異在於兩種角色的實質內涵與層次不同。這一章期盼你重新思考自己的角色，再釐清一些觀點，重新再出發。
（一）你想當領導者還是管理者？
什麼是領導者？
在英語中，「Leader」（領導者）一字來自於拉丁文的「lithan」，意思是「一起去」。「這個字彙來自印歐語系，由兩個字組成，前半的『lea』意思是道路，後半的『de』意思是發現者。所以領導人就是開拓路途的人。……領導找到路，由他們來看路標追足跡，他們看得清楚，然後指示方向。」
領導者簡單來說，就是「一個人能夠帶領別人向著目標邁進，他有能力影響別人，完成並達到所預期的目標。在達成目標的過程中，展現其影響力，領導是一個特質、態度、行為或行動，周圍的人會看得見，能感受得到，並且願意跟隨他，達到目的。」
因此，領導並不是一個條件或地位；而是藉著態度，行為和言語，及其背後的信念、價值、或世界觀，來影嚮別人，最後達成目標。
什麼是管理者？
《牛津英文字典》（OED，1971）上，提到管理的相關字詞包括manage、management 以及manager 等。它們都是在16 世紀出現於英國語言。管理文字的起源，來自拉丁文「manus」，有訓練馬匹之意，其後的意義擴展到一般技術性的處理，例如武器、樂器的訓練。海爾特．霍夫斯泰德（Geert Hofstede，2000）認為，現今的觀點將「管理人」（managers）看成是社會上的某一階級，這個階級的人具有兩個特徵：一是不擁有企業，但販賣技術，代表所有權人作為。二是不自己從事生產，而是透過激勵，使他人生產。
不管你身兼何職，扮演何種角色，是否也常被時間追趕，被瑣事纏身，被人的問題給困住呢？管理大師彼得．杜拉克（1993） 就認為，「管理者面臨四種無法掌控的現實困境：一、時間掌握在別人手上。二、除非積極採取行動，改變現況，否則會被迫不停地『處理事情』。三、唯有組織中的人利用管理者的貢獻時，才算真的有成效。四、管理者置身於組織內部，除非設法掌握外界現實，否則會愈來愈向內看。」
我曾多次在不同的場合（企業、機構或其他組織）對高階主管們（負責人或單位主管等）上有關組織教練的課程時，詢問在場的人是否遇上了如杜拉克上述所言的四種情形，結果幾乎有超過99％的主管，的確面臨了這類狀況。這個結果怎麼不令人感到驚訝―卻又好像不意外呢？試著想想看，如果高階主管們面對的確實是如此，幾年後這個組織會呈現什麼樣的景況呢？
別人如此，我也曾經有過類似的經驗，讓我分享一段自己過去擔任行政主管的經驗。將近二十年前，我自研究所畢業後，就到大專院校服務，隨即接了一個單位的主管職務。當時年輕氣盛，滿懷抱負與理想，一心想要發揮所長，建立專業的制度與提供高品質的服務，這個職務一當就是七年之久。那段日子我覺得很有成就感，因為專業的成果不斷顯現出來，我也很享受那一段成長過程。
現在回想那段日子，再想想杜拉克的話，顯然我也正如他所說的一樣。當時每週有開不完的會議，有一群個案等著接受諮商，又要辦理許多專案與活動，忙得不可開交，常常將做不完的公務帶回家做；直到我結婚後，內人不經意的提醒我：「怎麼會有忙不完的事？」我才驚覺到自己陷入不斷「處理事情」中，時間在各類會議、不同單位的協調中，不知不覺給分割了。
現在自己常常在想，如果有機會讓我再當一次主管，我想我不會再像當初一樣，如同一隻鴕鳥埋頭苦幹，忘了抬起頭來看看別處。當時沒有想太多，只想「做事」，需要調整與改變的是自己。時代在改變，領導的思維也須跟著扭轉，尤其是處於知識經濟時代的我們。
「領導」與「管理」的有何區別？
讓我引用管理學人約翰．科特（John P. Kotter）對領導與管理區別的觀點，來說明兩者間的差異。科特從「排定工作目標與時程」（creating an agenda）、「發展人際網絡以符合預期目標」（developing a human network for achieving the agenda）、「執行計畫」（executing plans）及「執行成果」（outcomes）等四個層面來區分「管理」與「領導」之間的差別（見表1.1，詳見本書）。
也有些著名的企業執行長，對「領導者」與「管理者」有不同的先知卓見，學者亞瑟．塞柏格（Arthur Shriberg），大衛．塞柏格（David L. Shriberg），和理查．庫瑪麗（Richa Kumari）05 則認為，領導者和管理者在四個人格構面上有所不同（見表1.2，詳見本書）。
華倫．班尼斯（Warren Bennis）認為，領導者是問「做什麼」和「為什麼」（What and Why）、關注全局、挑戰現狀；管理者是問「怎麼做」和「何時做」（How and When）、關注損益、滿足現狀。彼得．杜拉克的觀點是，領導者「做對的事情，即效能」（do the right things，effectiveness）；管理者是「把事情做對，即效率」（do things right，efficiency）。套用一句大陸對「領導」的順口溜，領導就是要「性感」：「性」就是：必要性、重要性、長期性、艱巨性、複雜性。「感」就是：使命感、責任感、危機感、緊迫感、榮譽感。
也許你有自己的觀點，至於我個人的觀點如下。
領導者
【視 野】強調願景與使命
【焦 點】關注未來與發展
【人 才】發掘與激勵卓越人才
【產 出】重視效能與創意
【制 度】整合組織與面對變革
管理者
【視 野】注重目標與任務
【焦 點】著眼目前與處境
【人 才】培訓與使用優秀人員
【產 出】重視產能與績效
【制 度】執行計畫與調整策略
（三）領導者應具備何種特質與能力？
張光正、呂鴻德指出：知識經濟時代領導者應具備下列特質：
1. 願景建構（vision-setting），
2. 文化塑造（culture-shaping），
3. 人性關懷（human-caring），
4. 團隊建立（team-building）。
催化領導包含行為、策略和態度，是一種不用支配，而能達到領導目的之領導方式，它重視組織成員的決策參與，組織願景的管理，以及重視組織的變革與改善，它對組織再造、組織本位決策以及組織成員授權有極重要的意義。
領導者不單要有專業知識，更需要有領袖的睿智。美國哲學家薩諾夫（David Sarnoff）就說：「知識和智慧是有分別的，學到知識並不見得學到智慧。有些人雖無知識卻多有智慧，有些人雖有大學問卻無智慧。」西方諺語也說：「智慧是知識的善於運用，知道並不就是智慧。只有知道怎樣去運用知識才是有智慧。」
香港首富李嘉誠對成功領導者的看法則是：「做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力，老闆只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。」
這世上沒有一位完美的領導者。再有才華的人或能力很強的人，仍然有其侷限性。每個人的時間有限，能力有限，體力有限，生命的歲數也有限。也許你會說理論上所提出來的領導者條件多如牛毛，難道每個條件都要具備嗎？當然不可能。
依個人之淺見，領導者至少要具備幾項特質或才能：
1. 正確的價值信念或信仰，
2. 要有大的胸襟、格局與氣度，
3. 謙沖為懷的特質，
4. 要以身作則，
5. 懂得「領導」人，「管理」事，
6. 能知人善任，
7. 善於溝通，協調整合，
8. 具備「教練式領導」能力。
領導者必備的事（1）：正確的價值信念或信仰
價值信念是一種隱藏的內在思考，有時它不易覺察，但卻深深影響一個人的外在行為與行事風格；有時它又是非常明確地，顯現在一個人日常思維與言行之中。價值信念好比我們一生的羅盤，它永遠指向一個方向，在你迷思或徬徨時，成為依循的重要依歸。
價值是一種選擇，也是反映內在深層的信念。一位領導者若沒有清楚的價值信念，是不易成為一位有影響力的領導者。更重要的是，一位領導者，若沒有正確的價值信念，危害的不僅是個人，嚴重的話將影響整個組織，乃至於整個社會或國家。
美國的著名管理學人詹姆斯．柯林斯和傑理．波拉斯（James C. Collins & Jerry I. Porras）和在其文章〈建立你的公司願景〉（Building Your Companys´s Vision）中，對這種核心價值的概念有明確的說法：
「任何願景若要發揮功效，都必須具體呈現組織的核心理念。核心理念由兩個不同部分組成：一是核心價值，這是指一套導引原則與信念的體系；另一是核心目的，指的是組織存在的最根本理由。核心價值是一個組織最基本、最恆久的信念，是一套永遠的指導原則，無需外在理由支持；對組織內部人士而言，核心價值具備內在固有的價值與重要性。……想要尋找自己公司的核心價值，必須以極為誠實的態度，界定哪些價值是真正的核心。」
這篇文章也列舉出五間不同公司的核心價值－公司的基本信念，我將它整理出來，讓你了解不同公司的核心價值有何特色。
默克藥廠／核心價值－公司的基本信念
1. 公司社會責任，
2. 公司各層面確實卓越，
3. 以科學為本的創新，誠實與正直，
4. 利潤，但利潤需來自對人類有益的工作。
索尼／核心價值－公司的基本信念
1.提升日本文化及國家地位，
2. 當先鋒，不跟隨別人；做不可能的事，
3. 鼓勵個人能力與創意。
迪士尼／核心價值－公司的基本信念
1. 絕不冷嘲熱諷，
2. 培養並傳達「健康的美國價值」，
3. 創意、夢想、想像力，
4. 極度重視一致性與細節，
5. 保有並掌控迪士尼的魅力。
如同全球趨勢大師派翠西亞．奧伯汀（Patricia Aburdene）所說：「資本主義必須是正義價值的象徵，一切才行得通」。另一位美國趨勢學者費思．帕伯康（Faith Popcorn，1997）曾預言，具未來倫理形象之企業或個人，將成為所謂成功或領袖典範中之必然條件。
國內企業領袖之一，台積電董事長張忠謀則認為，世界級企業需要具備九個條件，第一個最重要的是：「世界級企業的條件，第一是要『符合主流價值觀』，而主流價值觀就是說真話；不輕易承諾，一旦答應就要赴湯蹈火履行；守法；不貪污、不賄賂；擔負社會責任，注重環保、節能與公益等；不靠政商關係；良好的公司治理。」
張忠謀在2007 年接受《商業週刊》之邀請，與前奇異的知名CEO 傑克．威爾許兩人，透過衛星越洋連線方式舉行「大能力論壇」 時表示，未來領導人的年輕世代「第一重要的是確認你的價值觀，我認為未來領導人的價值觀非常重要，例如誠信很明顯的就是價值觀之一。」
另一位有「印度矽谷之父」稱譽的Infosys 董事長穆爾蒂（N. R. Narayana Murthy）認為：「公司的治理就是要建立一個有價值系統的團隊。」你看他治理公司的五大原則，就可以清晰地了解他治理公司的重要價值信念是什麼。
他提出五項重要的價值信念：
1. 問心無愧。
2. 有疑問的事，就揭露。
3. 勿假公濟私。
4. 捨短利，取長利。
5. 分享愈多，成長愈快。
看看以上幾位所說的內容，就可以看出「正義、公平」是社會所依循的重要價值；而「承諾、守法、社會責任」則是企業應奉為圭臬的價值。
我們一起來回顧一下2008 年，有百年歷史的雷曼兄弟控股公司宣布倒閉的哪天起（我常戲笑說那是「全世界被雷打到的那一天」），引爆了全球的經濟大風暴，不僅投資人蒙受重大的投資損失，更使冰島等國家陷入財政危機，就連人均國內生產總值（GDP）超過六萬美元（排名全球第四）、人口約三十萬人的富國冰島也宣布破產。
當時的《商業週刊》報導 揭露，有些外商投資銀行前高階主管出面揭發了「連動債」（當時被外界普遍認為不良投資產品及造成金融動盪的元凶之一）不為人知的黑幕：「他（交易員）的工作是賺錢，而且是不管別人死活的賺錢」。摩根大通前交易部門副總裁何佩玲指出，設計連動債的都是銀行裡天才中的天才，只要客戶有一個帳戶，「就可以一直玩他，玩到他沒有東西可以玩為止。」
這些人都是受過高等教育的知識份子，具備高度的專業能力，然而他們心懷不軌、自私自利、貪戀錢財的態度與扭曲的價值觀，造成了嚴重的負面結果。
反之，對照起三個不同的領導者例子：人道關懷的創新模式／ TOMS shoes公司、日本「經團連會長」御手洗富士夫的「慈悲心領導」、股神巴菲特（Warren Edward Buffett）的「贈與誓言」（the Giving Pledge）。這些領袖們都懷有正確的價值信念，並且在面對惡劣的外在環境之中，仍然堅信，並信守這些重要的價值信念，進而影響整個國家、社會或企業。
Part 1 領導≠管理，你知道嗎？
人是被領導的，事是被管理的。
人是活的，有認知思考的、有情感（情緒）表現的、及行為反應與互動模式。
人不是事務；更非是機器或設備，人不是用管的。
事情本身是被動的，才需管理、分類或處理及解決。
第一章 未來領導者該想哪些事？（摘錄）
2010 年8 月5 日，智利發生了震驚全球的礦坑癱塌事件。
33 名礦工被埋在地底625 公尺深，度過受困地底69 天後，終於在10 月14日上午全數被救出。原本可能全部罹難的礦工，除了救援隊伍的搶救與努力（共花了33 天鑽井）之外，重要的是54 歲的領班...
作者序
多年前我有一位接受中高階主管教練方案的資深的優秀工程師，因表現優異而升任經理，以下是他的真實經歷。他在升任中階主管半年後，由公司安排接受教練服務。在首次教練晤談時，他對我抱怨升任經理後所做的一切努力，非但沒有得到部屬的認同，反而遭到連串的抱怨而感到不解。
他告訴我：「當我擔任工程師時，我與其他同事們，都看到公司內部管理與制度上的問題，如果這些問題能夠改善的話，將能激勵這群工程師，並大幅提升效率與績效。幸運的是我蒙公司的拔擢，升任為部門的主管，我上台後的首要任務，就是改善部門內當初所遭遇的種種問題。我以為當我改善了這些問題，會獲得昔日同儕們熱烈的回饋與感激。沒想到事與願違，我努力做了一切我認為應該為他們考慮的事情，沒想到他們竟然對我抱怨連連，實在出乎我的預料？！我做錯了嗎？為什麼這些問題改善了，卻沒有獲得正面的回應？」
當主管容易嗎？這不只是他個人所面臨的問題與困境，多數的管理者或領導者，也會碰到類似的問題。你想扮演好管理者，卻又處處危機；你想當一位備受敬重的領導者，卻發現不是那麼簡單？
除此之外，有些問題還涉及角色扮演，例如：「你想扮演先知卓見的領導者，還是短視近利的管理者？」、「你能恰如其份地扮演好領導者或管理者的角色？」，「你在上台之初是否做好下台的準備？」。有些則涉及領導管理理念的問題，例如：「你想當威信領導者或威權管理者？」、「你想採行效率管理或人性管理？」、「你寧願花大錢購買設備，還是投資在發掘潛在的優秀人才？」
自2008 年9 月15 日「雷曼兄弟銀行」倒閉，引發全球經濟崩盤以來，到2011 的希臘歐債所引發的金融危機，迄今似乎方歇卻又未止，短短三、四年，全球局勢不明，處處充滿不確定感，在在挑戰各行各業，企業的經營更是戰戰競競，如臨深淵、如履薄冰，稍一不慎即可能出現經營危機。看來舊有的經營手法，似乎被環境逼得不得不做彈性的調整；昔日的領導風格與管理方式，面臨重新思考或改革。因此，新一代的領導者，必須要有新思維。
這個時代，領導必須不同
古希臘哲學家蘇格拉底曾說：「沒有經過反省的生活，是不值得活的。」我們所做的一切都需經過反思。傑克．威爾許曾被《財星》（Fortune）雜誌讚譽為「20 世紀最佳經理人」及《產業週刊》（Industry Week）讚譽為「最令人尊敬的執行長」。他曾云：「如果領導者本身不願意去改變，那甚麼都不用說了。改變不是從下而上（bottom-up）的，改變是從上而下（change occurs topdown）的。」
致力於野生動植物的研究保育者珍古德（Jane Goodall）說：「我們變得自私，其實不是故意自私，而是不思考（unthinking）。」處於知識經濟時代的企業領導者，需要花心思，「從心」並「重新」思考領導者的角色與定位。
華人首富李嘉誠國小畢業，白手起家，目前的事業版圖橫跨全球55 個國家，他是怎麼做到的？他是典型運用知識改變命運的人，他接受媒體訪問時特別強調，領袖必須善用知識：「經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭；知識的創造與應用，是企業成敗的關鍵」。
新時代的領導人與管理者，需要學習新的領導方式，以因應新的趨勢與環境，「教練領導力」（Coaching Leadership）正是此一趨勢下，可以借力使力的領導新法，我稱這種新的領導趨勢為「後彼得．杜拉克時代新領導觀－教練領導力」。
教練的眼光
本書出版前夕，有個最夯的話題剛出現，就是：「林來瘋」（Linsanity，意為迅速成為時尚、潮流的人）。林書豪（Jeremy Lin 台裔美籍球員）在2010年在選秀會上，沒能獲得各隊青睞，但2012 年2 月4 日起，從板凳球員一夕成名，掀起美國職業籃壇（NBA）一陣超級風。在此之前他不曾獲得NBA 球隊所有教練的青睞，甚至不屑多看他一眼（可能因種族身分及哈佛書呆子的刻板印象），當初與他簽約又很快釋出的金州勇士隊和休士頓火箭隊的教練，也看走了眼，後悔莫及，連尼克隊也差點造成遺珠之憾。
―是誰發現了林書豪？是誰有遠見看出他的潛力？既不是球探，更非NBA 專業教練。而是一位送貨員，一位播報體育新聞的球評，及他的經紀人。
51 歲的「聯邦快遞」集團送貨員魏蘭德（Ed Weiland），早在兩年前就獨具慧眼，預測林書豪將成為NBA 明星控衛。《華爾街日報》中文網報導，魏蘭德說，自己分析「林書豪的水平足以在NBA 打比賽並有可能成為明星球員。」，「當時有種感覺或許林書豪已經開始爆發。」
另一位美國有線電視體育專業頻道ESPN 球評阿諾特，兩年前曾說過：「林書豪就像是富人版的傑佛森，或是窮人版的哈理斯，絕對值得各隊投資。」這句話如今看來，不但印證勇士隊與火箭隊的失策，更凸顯尼克隊撿到瑰寶。
小牌的經紀人蒙哥馬利（Roger Montgomery）在認識「林書豪」這名字是在2009 年1 月初，當時林書豪率領哈佛大學籃球隊擊敗波士頓學院，登上全美雅虎運動網新聞頭條。2010 年這位經紀人，決定在林書豪大四時到現場看比賽，他說：「我喜歡他打球的方式，充滿韌性，還有傳球天賦與判斷比賽的能力，這小子可以在NBA 獲得一席之地，這是我對林書豪的第一印象。」
他們三位都非專業教練，卻有獨到的眼光看出林書豪的潛力，他們也非憑空臆測林書豪未來的發展，而是實際觀察林書豪打球的情況，分析一些統計資料，而得出預測的結論。反觀這些NBA 的專業教練，不知帶領球隊經過多少戰役，累積無數的實戰經驗，看過不少的明星球員，也有球探協助球團尋覓優秀的潛在球員，為什麼這群有專業眼光的人，竟然看走了眼？是否他們只憑外在條件來評斷他，卻忽略了他潛在的心理素質與爆發力。
企業組織的領導者，是否也會犯了NBA 教練的偏失與錯誤呢？是否也陷入了經驗與專業的盲點，錯失了潛在人才而失之交臂呢？林來瘋能帶給我們什麼反思與啟示呢？媒體報導：「林書豪創造了一個公式：B 咖人才+B 咖組織=A+ 表現。這個公式的關鍵在人。即使外在條件輸給別人，即使加入一個成績不好的球隊，新人還是具有扭轉乾坤的潛力。這個公式的另個關鍵，在組織。用對一個新人，可以讓組織產生不可思議的成效。……對企業來說，如何找出板凳上的林書豪，給他磨練的機會，讓他發光，是當前最迫切的工作。」
誰站在好人才的背後？
領導者好比教練，而教練就像伯樂，但千里馬多，伯樂難尋。自古文人就有此嘆！唐朝大文豪韓愈的《馬說》就已點出覓才困境之關鍵：「世有伯樂，然後有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，只辱於奴隸人之手，駢死於槽轣之間，不以千里稱也。馬之千里者，一食或盡粟一石。食馬者不知其能千里而食也。是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等，不可得，安求其能千里也？策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰：「天下無馬。」嗚呼！其真無馬邪？其實不知馬也。」
高階主管的成長，特別是教練能力的培養，對企業永續經營極為重要。例如，美國波音公司早在1999 年聘請了12 名全職教練和45 名兼職教練，對波音公司的2,000 名高級經理進行領導力的開發，經理人被要求必須通過「國際教練聯盟」（International Coach Federation，ICF）的證書課程。到2002 年，有鑑於教練在協助主管提升工作業績上，取得了非凡成果，現在波音領導層培訓中心，每一個課程都要規劃一項關於教練的培訓。
2001 年，Google 創始人拉瑞．佩吉（Larry Page）和賽吉．布林（Sergey Brin）從Novell 公司聘請艾瑞克•施密特（Eric Schmidt）博士擔任首席執行長。施密特在2009 年，接受美國有線電視新聞網論壇（CNN Money.com）採訪時就表示：「每個人都需要一位教練。」
他說：「當我第一次被告知，我應該有一個教練。我本能地抗拒回應：『為什麼我需要一個教練？我做錯了什麼事嗎？』然後，創辦人告訴我：『沒有，只是我們都需要一個教練。』從那時起，我有一位教練，他一直幫助我在谷歌執行業務。有一件明確的事是，我們是不是客觀地看到自己的優點。有一個教練，為我們提供了一個全新的視野，你可以從其他人的觀點看到自己，接受教練是非常非常有用的。」
你知道蘋果（Apple Inc.）創辦人之一賈伯斯（Steve Jobs），在馬克．佐伯格（Mark Zuckerberg）大學時代創辦臉書（facebook）時，曾經是他的教練，在背後激勵他嗎？馬克．佐伯格問了賈伯斯許多有關技術上的問題，讓馬克．佐伯格從一個大男孩轉變成為大企業的執行長。賈伯斯在過去35 年，對於激勵年輕人這件事顯得非常有興趣，提供他自身的經驗給年輕的創業者，他所關注的不止是蘋果，而是整體的革命性技術。無疑的賈伯斯扮演了一個關鍵性的教練角色。
被讚譽為「高階教練之父」（A Father of Executive Coaching）蓋瑞．蘭柯博士（Dr. Gary Ranker），曾於2011 年底，到台灣參加第三屆華人教練年會。他曾被《富比世》雜誌（Forbe）評選為全球五大知名最佳高階教練，也曾被英國《金融時報》選為50 位全球思想領袖之一。他於1989 年擔任奇異公司（General Electric）第八任執行長傑克．威爾許（Jack Welch）的教練，協助威爾許經營治理奇異公司。他也是著名搜索引擎Google 公司執行長施密特的教練，他們兩個月面談一次，每週30 分鐘透過視訊會談方式來進行教練。
這些國際知名的執行長都接受教練服務，教練好比伯樂在尋找千里馬。身為領導者，你應該扮演伯樂，在組織中尋找高潛力的千里馬。當你還沒當上高階主管之前，是否也曾渴望有了解你潛力的伯樂來提拔你？你對人才的定義是什麼？你具備識人的眼光嗎？你如何挑選具潛力的部屬呢？你要培養一位青出於藍的部屬，還是寧願找一位乖乖牌，凡事聽命於你的部屬？
教練應用的時代
本書撰寫的目的即著墨於此，是為企業內部（或政府部門，或非營利組織）擔任領導者或管理者，或潛在優秀人才在未來有機會升任中高階主管者而寫的。如果你不是擔任主管，但是對教練有興趣的人，本書仍然深具可讀性；如果你是一位專業教練，你可以用來檢核自己的專業水準，核對過去的實務作法與經驗，或者解答實務過程中曾出現的疑惑。由於教練的應用範圍非常廣泛，可以進一步延伸至不同的議題，例如組織議題、生涯議題、心靈議題、生命議題、親子議題等，都可以由本書延伸出去。
這幾年我一直構思撰寫一本理論與實務、廣度與深度兼顧的書，同時將我個人在企業提供員工心理諮商、及對中高階主管培訓教練領導力的經驗融入書中，內容具有故事性，而且淺顯易懂，更具有專業的深度，有教練技術的說明、案例的討論，更有教練晤談逐字稿的解說，讓你輕鬆閱讀，自行演練後應用於你的職場中。你可以依本書的架構順序逐一閱讀，也可以按著你的需要彈性調整閱讀順序。本書架構說明如下：
Part 1 領導≠管理，你知道嗎？：對領導者與管理者的角色、任務、能力、條件及思維重新省思，回到領導與管理的根本源頭，試圖釐清及重建新的領導思維。
Part 2 教練ABC 從頭說起：讓你了解教練的發展歷史？教練的意義和定義？教練與坊間常聽見的教育訓練、諮詢顧問、導師、心理諮商與治療之間有何差異呢？教練提供甚麼樣的服務？教練目標有哪些？教練有哪些角色與功能？哪些人適合接受教練服務與培訓？本篇將為你一一說明。
Part 3 Coach 領導學：領導與管理永遠都要回歸到人性的探討與了解，尤其是對人的假設及人是如何改變？改變的關鍵與機制何在？我簡略敘述十種不同的改變機制觀點（從最早的精神分析觀點、新精神分析學派觀點、行為學派觀點、人本學派觀點、到晚近備受矚目的後現代學派觀點）。教練的理論基礎與概念又是什麼？我為你介紹組織教練的理論（績效教練、領航－高階教練、整合教練）、還有我將鷹架理論的概念應用到教練領域，及正向心理學在教練中的應用。同時我也介紹了十二種不同的教練模式，除了耳熟能詳的成長模式（GROW）之外，其他的模式都能讓你大開眼界，從中學習輕鬆掌握教練的實作要領。
Part 4 Coach 的技術：本篇為你介紹組織內部導入教練時要注意的事項，例如：教練的發展歷程有哪些？如何建立信任的教練關係？如何有效並妥善地處理雙重關係（同時身兼管理者與教練者的角色）？如何共同設定教練目標？教練要介入的層次有多深？何時是教練介入的適當時機？如何發展改變計畫？教練的績效如何評估？有哪些評估的方法？同時我也介紹了七個基本的教練技術（專注、傾聽、同理心、問問題、重述、摘要、及回饋等技術），並輔以實際案例或對話例句，來說明這些技術的運用。
結語與叮嚀：我對本書的綜合說明，撰寫本書的動機與心路歷程，及個人在實務經驗中的一些小叮嚀與祝福，期盼激勵中高階主管、對教練有興趣者，或專業教練們，共同提升華人地區的專業教練能力與水準。
著名的電影《深夜加油站遇見蘇格拉底》（Peaceful warrior）中有一句經典對白：「在尚未將知識轉化成為智慧，在開始學習之前，你得先清空你的油箱。並沒有所謂的意外，每一件事情都是一項功課。要通過一連串的訓練，你必須付出更多的努力。……你要先淨化你的身體，把你腦中多餘的垃圾丟掉，敞開心胸的接納你心中真正的聲音和感覺。……我只知道一件事，那就是甚麼都不知道。」
我引用這段話的用意，是提醒你進入本書之前，先將自己放空，帶著學習的心，及內在的渴望，你我一同穿越專業知識和實務經驗的探索與體驗之路，視之為一趟知性與感性的學習之旅。古諺云：「坐而言，不如起而行」，現在就帶著期待與行動出發吧，相信你會在黃金屋中尋得領導與管理的聖杯！
多年前我有一位接受中高階主管教練方案的資深的優秀工程師，因表現優異而升任經理，以下是他的真實經歷。他在升任中階主管半年後，由公司安排接受教練服務。在首次教練晤談時，他對我抱怨升任經理後所做的一切努力，非但沒有得到部屬的認同，反而遭到連串的抱怨而感到不解。
他告訴我：「當我擔任工程師時，我與其他同事們，都看到公司內部管理與制度上的問題，如果這些問題能夠改善的話，將能激勵這群工程師，並大幅提升效率與績效。幸運的是我蒙公司的拔擢，升任為部門的主管，我上台後的首要任務，就是改善部門內當初所遭遇的種種問...
目錄
作者前言
Part 1 領導≠管理，你知道嗎？
第一章 未來領導者該想哪些事？
第二章 什麼事對你的組織最有價值？
第三章 讓天賦自由：發掘部屬的興趣與能力
第四章 影響力比權威更關鍵：教練如何改變組織？
Part 2 教練ABC 從頭說起
第五章 領導者就該是教練
第六章 對著人投資：教練的定位
Part 3 Coach 領導學
第七章 人如何改變？各種心理學與教練的應用
第八章 如何幫助人改變？各種教練觀點
第九章 如何引導人改變？各種教練模式
Part 4 Coach 的技術
第十章 好教練必知的內在地圖與測量工具
第十一章 問與聽的功夫：好教練的最佳本領
結語與叮嚀
作者前言
Part 1 領導≠管理，你知道嗎？
第一章 未來領導者該想哪些事？
第二章 什麼事對你的組織最有價值？
第三章 讓天賦自由：發掘部屬的興趣與能力
第四章 影響力比權威更關鍵：教練如何改變組織？
Part 2 教練ABC 從頭說起
第五章 領導者就該是教練
第六章 對著人投資：教練的定位
Part 3 Coach 領導學
第七章 人如何改變？各種心理學與教練的應用
第八章 如何幫助人改變？各種教練觀點
第九章 如何引導人改變？各種教練模式
Part 4 Coach 的技術
第十章 好教練必知的內在地圖與測量工具...
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