說故事的力量：激勵、影響與說服的最佳工具（修訂版）

第1 章 六大基本故事
作為一個人，就是訴說一個故事。
──愛莎克•丹尼森（Isak Dinesen）
史基普（Skip）望著那一群心懷疑懼的股東，思考著該怎麼說服他們跟隨他的領導。他已經三十五歲，看起來卻像個十三歲的小毛頭，而且是有錢人家的第三代。他看得出來，他們認為他的領導將是一場難以忍受的災難，他決定對他們說一個故事。「我的第一份工作是替一家造船公司繪製電子工程平面圖。製圖必須完美精確，因為如果沒有在玻璃纖維定型之前正確裝設線路，一個錯誤就會輕易造成一百萬美元的損失。我在二十五歲就拿到兩個碩士學位，這輩子幾乎都待在船上，老實說，我發現繪製這些平面圖有一點……無聊。有一天早上，我在家裡接到一通時薪六美元的工人打來的電話問我：『你確定這樣沒錯嗎？』我被惹火了，我當然『確定』──『把玻璃倒下去就對了。』當他的上司在一小時後再度把我吵醒，問我：『你確定這樣沒錯嗎？』，我的耐性已經蕩然無存，『一小時前我說確定，現在還是一樣！』」

「最後是公司總裁的電話把我趕下床前往工廠。如果我必須親自下海指導這些人該怎麼做，也只好認了。我找到那位第一個打給我的工人，他正歪著頭看著我的平面圖。帶著過分誇大的耐心，我開始解釋那張圖。但幾句話之後，我的聲音愈來愈小，我的頭也開始歪向一邊。看來似乎是我（這個左撇子）把右舷和左舷顛倒了，所以這張圖所畫的位置完全和正確的相反。感謝老天，那位時薪六美元的工人及時發現我的錯誤。隔天我的桌上多了一個鞋盒，同事買了一雙特製的網球鞋警惕我，為了怕我再次左右混淆──左腳是紅色的代表左舷，綠色的右腳代表右舷。這雙鞋不只幫助我記住左右舷之分，它們也讓我記住，即使當我自認為已經瞭解一切，也要仔細聆聽。」

當他舉起那雙紅綠特製鞋的鞋盒時，會場出現了微笑和笑聲。股東們也感到些許放心，如果這個小伙子已經嘗過自負的教訓，那麼他或許也多少瞭解該如何經營一家公司。

相信我
人們要的不是更多的資訊，資訊隨時可以取得。他們要的是信賴──對你、你的目標、你的成功，和對你訴說的故事的信賴。愚公移山靠的是信念，不是立論的根據。論據無法產生信念，信念需要一個支持它的故事──一個有意義的故事，能激起對你的信任，並且加強你的想法，確實有助於實現你的承諾。真正的影響不只是讓人們照著你的意思去做，而是讓人們憑著對你的信任，接續你的工作。信心能克服任何障礙，達成任何目標。金錢、強權、權威、政治優勢和殘暴的武力，都曾經不只一次，被信念擊敗。

故事是創造信心的途徑。訴說一個有意義的故事就等於激勵你的聽眾──同事、上司部屬、家人，或一群陌生人──得到你已經獲得的結論，同時讓他們自己決定是否相信你的話，並照著你的話做。人們對自己的結論的評價遠高過你的，他們只會對一個就他們個人而言同樣真實的故事產生信念。當人們把你的故事當做他們的故事時，你就啟動了信念的強大力量。後續的影響，只需要你投入少許的精力，甚至可能藉由人們一再回想，或向其他人重述你的故事而不斷擴大。

不論你的故事是經由個人的生活方式或口述展現，人們允許自己被你的故事影響的第一個前提就是他們能否信任你？上一個故事證明，就連一個億萬富翁都無法輕易影響他人。如果影響力只是權力或金錢的一項功能，史基普就不需這麼費力，他已經有權又有錢。但有時候有錢有權反而是一項劣勢。他的故事是否為一種操控的形式？有可能。如果那是一種操控，史基普一說完就會開始露出馬腳。

當操控者不在現場維持他的影響網，那個網自然會崩解。操控（讓人們相信一個不完全真實的故事）需要持續的能量去維持想要的結果，其道德觀念也讓人不敢領教。坦白說，操控是一種低下的影響理論，世上還有更有力量的影響方式供任何一個人採用──訴說一個貨真價實、具有說服力的故事。 下列六種故事型式是發揮影響力的最佳選擇：
1.「我是誰」故事（浠ho I Am?Stories）；
2.「我為什麼在這裡」故事（浠hy I Am Here?Stories）；
3.「願景」故事（涆he Vision?Stories）；
4.「教誨」故事（涆eaching?Stories）；
5.「現行價值」故事（浧alues-in-Action?Stories）；
6.「我知道你在想什麼」故事（洍 Know What You are Thinking?Stories）。

那些你希望影響的對象，腦中總是先出現兩個問題：「你是誰？」和「你為什麼在這裡？」在這些問題獲得解答前，他們不會相信你的話。史基普想要影響的股東們希望，在他們願意聽他說之前先知道他到底是誰。他們大都已經認定他只是個試著扮演生意人的有錢小孩，史基普必須用一個能夠激起人們信任他和他的理念的新故事，來取代聽眾心中既有的「我們不能信任他」的故事。

史基普大可以說：「對，我年輕多金，而且我剛買下貴公司的經營權，但不要擔心……我不是個萬事通，你們可以信任我。」技術上來說，這些話所傳遞的訊息和他說的故事一樣，但是……他的故事和保證「你們可以信任我」這兩者產生的衝擊，卻有天壤之別。如果一個畫面能代替千言萬語，那麼，一個故事就值得千萬個保證。

在試圖影響任何人之前，你需要建立足夠的信任才能成功地傳遞你的訊息。他們對於「你是誰」的信任，成為通往你的訊息的連接導管。直接宣示「我是個好人（或聰明、道德高尚、人際關係良好、好溝通、專業、成功……任何他們信任的特質）……因此值得信任」反而會引起更多的猜疑。人們希望自己決定誰值得信任，既然你通常沒有時間根據個人經驗建立信任，最好的方式就是告訴他們一個似乎能展現你的可信度的故事。與其只是「聽其言」，聽你的故事是最接近「觀其行」這種第一手經驗的選擇。故事讓他們自己做決定──真正具有影響力的因素之一。其他影響的理論──說服、賄賂或魅力吸引──都是強迫推銷的策略。故事是一種招攬的策略，如果你的故事夠好，人們──根據他們的自由意志──就會得到他們可以信任你的結論，以及你所傳遞的訊息。

那麼……，你的故事是什麼？
在任何人對你的影響敞開心門之前，他們必須知道「你是誰，而你為什麼會在這裡？」如果你沒有花時間給這個問題一個正面的答案，他們會自己決定答案──通常是負面的。預期任何出面影響他人的人皆有所圖，原本就是人的天性，大多數人潛意識地假設你的獲利會導致他們的損失。這就是人性，我們直覺地豎起圍牆和懷疑以保護自己。你需要說一個故事來展現自己是可被信任的人，不同的情況需要不同的故事。在某種極端的情況下，我可以想像一群幫派分子開始信任一個新加入的分子，只因為他說了一個關於偷竊的（或更糟的）可信故事。但我相當確定你不是幫派分子，所以對你來說唯一有用的故事，就是那種展現你的道德和品行，或是在商業的場合，展現你的獲利能力的故事。任何能夠同時與聽眾心中某件相關或有意義的事情產生連結，並讓他們知道你是誰的故事，都可以。

想想自己和那些曾經試圖影響你的人的接觸經驗──老闆、同事、業務員、義工、傳教士、顧問。回想一個成功和一個失敗的例子，你對每一個人感到的聯繫有多強烈？你是否因為這個人影響了你而「感到有聯繫」，或因為你感到與這個人有聯繫才被影響？你信任其中一人卻不信任另一人的原因是什麼？有可能是知道他們是那種人，以及他們爭取你合作的立場對你而言很重要，當然，還包括你的潛在利益，但你對他們的可信度的判斷，深深影響了你有多信任他們對你的潛在利益的承諾。不論別人如何吹噓「你能得到什麼」、潛在的自我利益，各種原因或合理的藉口，我們都會用自己的可信度指數過濾每一個字，其根據正是我們對於他們是誰、他們為什麼在這裡所下的判斷。

一名顧問若想「推銷」一個構想，必須先建立起聯繫，否則再怎麼讚頌其中的利益或道理，都是浪費時間。如果一個團體相信大多數的顧問更感興趣的是領錢的日子而非顧客的成功，在決定「這個」顧問與眾不同之前，他們不會聽進任何一句話。一個志工委員會的主席必須向成員證明他不只是另一個「不切實際的社會改良家」，或帶有政治動機的攀炎附貴者，才能主導工作的進行。一個不被視為心懷悲憫的神職人員，無法成功地傳遞愛與寬恕的訊息。而一位品管經理對員工改善客戶服務的熱情呼籲也會被漠視，如果員工們認為「這個人根本不是活在現實世界裡」。

美國《紐約時報》和哥倫比亞電視新聞在西元一九九九年七月所做的民調顯示，60％的受訪者認為，和「大部分的人」交涉「再小心也不為過」；37％相信「只要有機會，大多數人都會試圖占你的便宜」。如果你認為這代表了你希望影響的群眾，你的首要工作就是讓他們知道你是可以被信任的。該怎麼做？同一份調查提供了一些暗示。受訪者也表示，對於那些他們「個人認識的人」，其中有85％應該會「努力做到誠實」。嗯……有這麼簡單嗎？讓人們知道你是誰，幫助他們覺得和你有個人的交情，你的信任率就會自動三級跳？想想我們平常說的話：「他沒問題，我認識他」或「不是我不信任他，我根本不認識他」。

如果我們不讓別人知道我們是誰，又怎能期望他們信任我們，被我們影響？當我們把影響他人的企圖與我們是什麼人區隔開，也就忽略了大多數人用來決定是否相信我們的最重要標準。我們花太多時間試圖說服理性的大腦，卻忽略了情感的大腦。情感的大腦對於被忽略非常敏感，沒有證據，情感的大腦寧願保持安全也不要冒險受傷，並傾向認為你還需要觀察。

「我是誰」故事
當人們發現你想影響他們時，第一個出現的問題是「這個人是誰？」故事能幫助他們認識你想讓他們認識的你。用一個真正有趣的玩笑做開場白的演說家，回答了大家都想知道的問題：「這個人會很無趣嗎？」當你讓我發笑，我就會做出一個至少你不無聊的結論，然後放鬆地聆聽。但是，如果你一開始就直接說：「我是個非常有趣的人」，我就會開始尋找出口。如果你「展現」你是誰，而不是「告訴」我你是誰，可信度便相對提高。一個故事就能讓你展現你是誰。

對演說家而言，每一次站在群眾前都是新的挑戰。最近我有幸參加《EQ測驗書》（Executive EQ）作者羅伯•庫伯（Robert Cooper）一場聽眾高達九百人的演講，聽眾對待他的方式就像面對所有出書的顧問一樣，交叉的雙臂和嘲諷的表情顯示他們有可能認為情感智商不過是「一堆過於感性的東西」，或者他只是另一個搶搭最新潮流的顧問。然而，演講前十分鐘他所說的故事回答了那些沒有說出口的問題，展現他的誠實，並且以一種非常深入的方式，告訴那九百位聽眾他是誰、他的信念，以及為什麼。

他選擇訴說一個關於他祖父的故事，讓我們知道「他是誰」。羅伯的祖父在羅伯十六歲時過世，曾有過四次嚴重心臟病發的他死於第五次的發作。在他辭世之前，曾在羅伯的成長過程中扮演重要的角色，他花了許多時間陪伴羅伯，和他說話。我們可以從羅伯形容他祖父的用字遣詞看出他對祖父的愛，他說：「如果你能從一個人的眼神的強烈程度測量智商，他絕對是一個天才。」他描述祖父健康的惡化，和經過四次心臟病發後，他如何把羅伯叫到身邊，熱切地分享他最新的臨終領悟：「我一直在思考生命中最重要的是什麼，我發現生命最重要的東西是……」，羅伯講述他祖父的話語，讓我們聚精會神，並想要分享這個偉大男人的見解。這是第四次他讓我們為這位老人的反覆修正，和羅伯害怕自己記不住最後一次心臟病發的「生命中最重要的事」而發笑。

在我們的笑聲中，他緩緩道出他祖父的最後版本：「我祖父對我說，『向世界奉獻出你最好的，最好的事將降臨你身邊。』」然後他祖父說：「我曾經問自己──如果每天我都推翻前一天最好的定義會如何？有太多好事會來到我身邊……，到你父親……，再到你。但現在不會了，對我來說已經太遲了，但對你來說不會。」我和現場每一個人都為了這位老人在生命終點的遺憾所產生的悲傷力量而屏住氣息。「對我而言已經太遲了」，共有的人性告訴我們，我們也終將面對死亡，每一位聽眾的心中都閃現對自己死亡和潛在遺憾的體認。他並未在故事中加油添醋，但羅伯的全然誠實讓他在我們眼前發光發熱，他的正直讓他得以訴說這個如此有力的故事，只有一個憤世嫉俗、滿懷仇恨的人才會在聽過這個故事後，繼續懷疑羅伯•庫伯是否值得信任。

個人故事比任何其他溝通形式更能令旁人認識「我們是誰」，人們終究是根據主觀的證據決定信任你的判斷和你的話，客觀資料不足以深刻到產生信任。

個人故事讓你展現平時難以察覺的自我面向，然而，你還有許多方法可以向聽眾展現「你是誰」。

你不需要說個人的故事，貫穿本書的傳說、歷史故事、朋友轉述的故事、時事故事和寓言，任何一種都可拿來作為「我是誰」故事，你只需要用一個真正展現自我的方式訴說。

當某個人以德瑞莎修女的故事展現他瞭解感恩和向他人學習的謙卑，我們就知道他不是個自以為是的人，可以放心對他吐露肺腑之言。如果他選擇的故事顯示他瞭解自我犧牲的意義，我們或許就能相信他在牟取自我利益的慾望中仍不失憐憫。當我們從故事中看出某個人已經學會承認自己的缺點，且不會隱藏在否定中，我們認為他就能夠正面處理困難的問題，而非假裝一切都安好。

我看過許多領導者利用個人缺點故事的力量達到絕佳的效用，心理學家稱此為自我揭露。這種方法成功的理論之一是：如果我對你的信任足夠到在你面前展現我的缺點，你也可以信任我向我顯示你的缺點。「尚未開發的弱點」的經驗幫助我們瞭解還有其他彼此信任的方式，舉例來說，一位新進的經理在初次面對員工時選擇訴說他的第一份管理工作，他用所有的時間交代屬下該怎麼做，結果卻被屬下斥責他過於支配的態度令他們抓狂。聽到新老闆坦承自己被教訓有點令人震驚，更進一步地發現真正的優勢不存在於完美之中，而是在於瞭解自己的極限。能夠展現這種自我認知的領導者也展現了優勢。

「我是誰」故事能打破一般人對陌生人的某種負面評價，接著「我為什麼在這裡」故事也開始浮現。就算你的聽眾決定你值得信任，他們還是不清楚你尋求他們合作的目的為何。在得到一個好的答案之前，他們會傾向認為你的獲益較多──否則，你為何試圖影響他們？你能假裝誠實嗎？你可以試試看，但我不建議這麼做。世界上有成功的操縱者，但我沒聽過這種成功能長久，大多數人很快就能看出誰在假裝。

「我為什麼在這裡」故事
只要聞到一點不對勁人們就不會和你合作，而我們大都會仔細尋找問題，懷疑是否有所隱藏。如果你不儘早為你的善意提供一個合理的解釋，人們傾向編造「陰謀論」的理由。在你告訴某人他能得到什麼之前，他會想先知道「你」能得到什麼。這是自然的，如果你要我買一項產品、捐錢、改變我的行為，或接受你的意見，我要知道你會得到什麼好處。隱瞞自私的目的是一大錯誤，當你把全部溝通的焦點放在對方的獲利，就相當於隱瞞自己的獲益，你的訊息開始變得不一致、不真誠，或更糟的──不誠實。如果人們認為你在隱瞞或欺騙爭取他們合作的個人獲利，他們對你的信任將會消失。

沒有必要欺瞞自私的目標。只要不是完全自肥的性質，人們真的不會在意自私的目的。擁有真正善意和合理個人目標的人，最能發揮故事的長處。「我為什麼在這裡」故事通常能透露足夠的訊息，供聽眾分別健康的報復和不誠實的利用。如果你的目標是自私的，只要坦白說出，而你表達目標的方式對人們而言是合理的，他們便不會在意。我認識一位商人經常訴說他喜歡致富的故事。他在十三歲時從黎巴嫩來到美國，他不諳英語、身無分文，在一家餐廳當小弟。每天，他自己學習一些英文單字，他很佩服那些有華服、大車和美滿家庭的人，不知道自己能否靠著努力工作和聰明才智得到這些東西。最後，他達到了超越自己最大夢想的成功，但他仍會閃亮著雙眼，告訴你他還有「更遠大的新夢想」。當顧客、金融家和未來的合夥人在聽過他的故事之後再聽取他的計畫說明，他們會感到放心，因為他們相信自己已經知道他是誰和他在這裡的目的。沒錯，他的目標是自私的，但卻是一種可以理解的自私，他也沒有隱瞞任何事情。他的故事讓他值得信任。

一位薪水高出屬下十倍（或五十倍？）的企業執行長，若用「我們都是為了你。」這種說詞向員工宣布即將進行的併購，就是愚蠢至極。我想大多數併購會失敗，是因為高層團隊以為中層管理者以下的人都很笨，其實人們才不會被把他們當傻瓜的人影響。不論你的聽眾是工廠員工、流浪漢或社會菁英，讓他們感到自己的聰明才智不如你，將嚴重損害你可能的影響力。絕對，絕對，不要對你不尊敬的人說故事，他們得到的唯一訊息將是你的不尊重。

你希望影響他人的原因或許結合個人對權力、財富的慾望，或為組織、社會、特定團體謀利以獲得自我名聲的慾望，如果你選擇訴說一個焦點集中在無私的故事，至少先承認你個人目標的存在，以免喪失你說真話的可信度，人們想要相信你──但你要幫助他們。

有時候你真的不要任何回報，只是想為世人奉獻，你的目標是利他的。除非你散發出如達賴喇嘛般的純潔光芒，別指望人們會自動地相信你真的只有無私的目的。如果你的使命是無私的，你需要說一個能提供可靠證據的故事來支持它。好比你如何放棄年薪數百萬的工作，回到學校進修，現在當孩子們的老師每年只賺幾十萬。讓他們從你眼中和你說故事的方式中看到，教導孩子的喜悅真的是你請求他們為這個教育計畫奉獻的原因。

我曾經遇到一位來自大城市的商人，他把大部分的時間都花在擔任愛滋病患收容所和市立芭蕾舞團的義工，他告訴我一個他用來說服其他商人也為那些工作奉獻的故事。他告訴他們，當他拜訪基督教聖地時，有人向他解釋死海（The Dead Sea）與非常有生氣的加利利海（Sea of Glilee）的差別──死海沒有出口。這兩個海洋有相同的源頭，但死海不斷接收水流卻沒有出口，累積的鹽分導致它的死亡，加利利海充滿生機的原因就是有進有出。對這個人而言，加利利海的比喻顯示出，他認為付出是成長和感受活力的必要功能。他的訊息不只解釋了「我為什麼在這裡」，也讓他的聽眾看見他的願景：為他人付出能讓我們感受活力，以及讓我們的財富流動。

「願景」故事
如果你的聽眾接受你是誰和你在這裡的原因，接下來，他們就準備聽聽你能為他們帶來什麼。我想任何一個有意影響別人的人，都瞭解我們必須讓對方明白他們能得到什麼。然而，許多人都不善於描繪生動的利益，不是演說者太專注於把他看到的解釋成他的聽眾能看到的，就是提供聽眾某些以事實數據為基礎的描述，這就好像是要聽眾相信冰冷的生魚很好吃，但他應該用一個故事描述吃壽司的美妙感官享受。

五年內成為一家價值二十億美元公司的願景，或許能讓公司的執行長每天精神抖擻，但不代表他的區域經理、業務人員或樓下的行政助理也一樣鬥志昂揚。他過度沉迷於成為二十億美元公司的利益，以致根本不知道公司裡沒人瞭解他的願景，身為執行長，這類的風險更高，因為只要和他共處，每個人都會假裝他們瞭解這份願景。我曾經看過一位執行長在聽到員工說「我們沒有願景」時勃然大怒，那位執行長說：「你們當然有願景──成為一家二十億美元的公司。」嘿，如果他們不能瞭解那個願景，那就不是個願景，又如何能怪罪員工不瞭解你的願景。

你必須花時間找到一個能產生聯繫的願景故事──一個人們能領會的故事。動人故事的秘密在於完全真誠的訴說。閱讀〈我有一個夢〉（I have a dream）這篇講稿，和看著馬丁路德博士（Martin Luther King）親口說出那些字是非常不同的體驗。受限於文字的平面拘限，我無法提供一個生動的願景故事範例。這是很重要的，因為在六大基本故事中，願景故事在紙上最容易顯得陳腐，但真誠的現場演說卻能讓你激動到起立鼓掌。願景故事很容易脫離脈絡。訴說一個真實願景故事的困難之一，就是擔心有心人會故意讓它脫節，讓我們顯得愚蠢或「不切實際」。願景需要勇氣。

一家小型新創公司的執行長自創了一個畫家梵谷（Vincent Van Gogh）的故事，用來傳達他的願景。梵谷的構想是針對他那些自述為「一群瘋狂軟體藝術家」的二十歲出頭員工。梵谷或許是個瘋子，但他的專注和天分創造了現在價值數千萬美元的藝術品，這位執行長也知道數千萬美元這個數字同樣也會激起他們的共鳴。他說了一個關於梵谷的弟弟在他潦倒且住進精神病院時資助他的故事，故事中隱含的訊息是他們的犧牲、他的專心致力，和缺乏世俗的認可到最後都有意義（且獲利可觀）。這個故事為他的部隊帶來一個動人的願景，對他們起了作用，至少在他們的眼中，化無形為有形。他們把梵谷的畫掛滿辦公室，許多員工都有一張代表自己的最愛作品，在他們頹廢喪志時鼓勵他們繼續下去。一個真正的願景故事能讓人們在明日希望的光芒中，化解今日的挫敗。

一位好友曾經告訴我一個很棒的願景故事（我們都不記得故事的起源）。一個人來到某個建築工地，有三人正在工作，他問第一個人：「你在做什麼？」那人回答：「我在砌磚塊。」他問第二個人：「你在做什麼？」他回答：「我在建一面牆。」他走向第三個邊工作邊哼歌的工人，問：「你在做什麼？」那人站起來，笑著回答：「我在蓋一座大教堂。」如果你想對他人產生巨大的影響，你必須訴說一個足以成為他們心中那座大教堂的願景故事。願景故事交織起所有的片段──尤其是奮鬥和挫折──讓它們有意義。願景故事是無意義的挫折的解藥，要在世上有意義、有目標的生存，我們必須擁有自己的願景故事，讓一切的奮鬥有意義。

下一章你們將看到一個人如何為了豐富自己的靈魂而尋找一個願景故事，最後卻意外地成為身旁所有人的指引。

「教誨」故事
不論你在生活中的角色是什麼，你都有某種希望他人也能獲得的能力。或許你需要教導某人如何寫信、設計軟體、接聽電話、銷售產品或管理一群義工，故事能讓你事半功倍。有太多人因為他們希望教導的對象「不受教」而傷神，與其痛苦地絞盡腦汁，何不尋找一個成功傳達你希望他們「學會」的訊息。通常，你想要傳遞的訊息並不是你要他們做什麼，而是如何去做，故事可以完美地結合主題和方法。

告訴你的新總機小姐等候、轉接和分機按鈕在哪裡，不等於教她成為一個好的總機人員。然而，告訴她你心目中最好的總機人員阿迪女士的故事，就能讓她更清楚地知道，你希望她展現哪些能力。來自孟加拉（Bangladesh）的阿迪女士（Mrs. Ardi）能同時平撫憤怒顧客的情緒、找到不在辦公室的執行長，再用溫暖的微笑面對快遞公司的送貨員。如此，對於日後可能面對的複雜情況，她已經胸有成竹，在壓力之下，她會問自己：「阿迪女士會怎麼做？」而不是問：「等候鍵在哪裡？」

教誨故事幫助我們用有意義的方式合理化新能力，你無法在沒有充分理由的情況下傳授新的技能。舉例來說，如果我要教導你使用一種新軟體，我不會一開始就告訴你有函數、方程式和八種選擇，我會告訴你關於我第一份工作的故事。那是一家電信公司，我必須為一個基本上就是一堆架子和電路板組合而成的產品報價，經過幾個小時分別向每位顧客報價後──因為我幾乎一直犯錯，所以一次只能處理一種選擇──當某位顧客決定改變規格把原來的線路從十線改成八線時，我立刻哭了出來，一切都必須從頭來過。某天下午大約四點左右，我開始試用試算表軟體，然後花了整整八小時學習如何用它計算價格，當天深夜，我終於成功了。我開始使用這套軟體，兩天後，老闆注意到我對顧客報價的回應相當快速，要求看看我的成果。他把我的報價單影印給所有業務員，他們都很喜歡，我覺得自己就像個英雄。

這個故事的重點是，我竟然連續花了八個小時，痛苦地學會如何寫出一張申請表格。然而，只要每天空出三小時，就能讓我們減少產品報價時的錯誤，工作表現受到讚揚是相當值得的。說完這個故事後，我才會進入到函數和程式，因為現在它們都有意義了。當技能成為故事的一部分，每件事都相連，我們的記憶力也會提升。

大多數人都認同柏拉圖（Plato）是一位非常好的老師，他經常用故事教導人們如何去思考（仍然是一項未開發的能力）。柏拉圖曾用一個故事教導民主的極限，一艘航行在海中的船，船長是一名近視、耳背的粗魯壯漢，對於航向的選擇，他和他的船員遵循多數決的原則。船長有一位技術高超、懂得辨識星象的領航員，但他不太受歡迎且個性內向。因為害怕迷航，船長和船員決定跟隨最有魅力、最會表現、最有說服力的那位船員，他們忽略並嘲笑那位領航員的建議，結果無法走出迷航，最後都餓死在海上。

作為一個教誨故事，柏拉圖的故事讓我欣賞的一點是，他總在最需要的地方加入複雜性。為了創造一個清楚的教誨故事，我們總會在無意間造成過度簡化。當某人瞭解你要他做什麼，但不清楚你為什麼要他這麼做，你絕不會滿意他的表現。

清楚明白在教導過程中被過度高估，故事讓你在井然有序的技巧安排中，再度引入複雜性，那麼你教授別人的技能，也能教導他們思考為什麼及如何利用這項新技能。柏拉圖的教誨故事融合了「我希望你如何思考」，和「我希望你想些什麼」的價值觀故事，兩者之間沒有清楚的區隔，故事通常在展示技能的同時顯現價值觀。

「現行價值」故事
毫無疑問，教導一項價值的最佳方式就是「以身作則」，次佳的方法是訴說一個提供範例的故事。故事讓你促使人們不斷反躬自省，逐漸灌輸價值觀。「我們重視正直」這句宣示毫無意義，但訴說一個關於前任員工隱瞞個人錯誤造成公司重大損失，或一位業務員勇敢承擔錯誤反而贏得客戶信任加倍下單的故事，才是教導員工正直的意義。

我最近有幸聆聽哈佛大學甘迺迪學院美國政府創新獎計畫（The Innovations in American Government Awards Program at Harvard掇 Kennedy School）主席蓋爾•克里斯多福博士（Dr. Gail Christopher），訴說一個破除「以少做多」這個近來傷害許多長程組織改造計畫（不論是民間企業或公家機關）的教條。她指出很少有人願意公開挑戰「以少做多」的想法，很少有人敢大聲說出有時候我們只能以少做少的事實，由於這種不願說出不受歡迎真相的情況，許多組織已經開始互相爭奪內部資源。面對一群盲目歌頌「我們需要小而美政府」的群眾，「責任管理」是很難傳遞的價值觀。但她還是做到了，她說了一個故事。

她說，當她擔任政府改造聯盟的共同主席時，她的部屬面談了一位過去一直擔任公職的五十五歲男子，她很慶幸他來應徵這個職位，不只因為他對工作的全心奉獻，他還是一位非裔美國人，正好符合她創造多樣化團隊的期望。他說自己工作時間長，週末經常加班，他的成就令人印象深刻。這場面試就在距離她辦公室數門之遙的地方進行著，那名男子卻突然抓著胸口心臟病發。他們立刻打了一一九，所有員工都嚇呆了。她說，當急救人員趕到時，她看得出來他「已經死了」。這個人，一位致力於以少做多的公務員，在面試一個壓力可能比過去更大的工作時喪命。（再一次，文字無法展現一個如此震撼人心故事的力量和真實性。這種故事若缺乏真實性只會引起嘲笑和諷刺。）

觀眾也相當震驚，她的故事展現了一個現行價值，但卻是用一種強迫我們去思考其含意、質疑自己盲目的遵循這項價值，並考慮更重要價值的方式。她不需要說我們必須更照顧自己的員工，她讓我們自己從故事中看見，如果我們不斷地要求以少做多，等於是在殺人。沒有那個故事，她的訊息無法觸及在場聽眾的心，你可以確定我不是唯一一個記得這個故事或重述它的人，這個故事有自己的生命。

為了有力傳達「我們的價值」，通常會將它們壓縮成簡短易記的箴言，或如同小學四年級學生背誦「愛國誓詞」一樣，不經思考地講述這些價值。我們並非反對正直、尊重和團隊合作這類東西，但這些理念被過分的推崇，反而導致它們在日常的人際互動中消失蹤影。我們自稱相信這些價值，但除非它們與我們日常生活的故事交織在一起，否則不會產生任何意義。

如果你希望影響某個人或團體在其日常生活中實踐某個特定價值，就告訴他們一個動人的故事。作家馬提•史麥依（Marti Smye）說過一個故事，闡明「寓工作於樂」這個大家公認卻經常被忽略的價值。在一場演講中，她用一個故事向我們介紹她的父親──馬提，和她的哥哥──也叫做馬提。馬提承認她的父親顯然有一些怪癖，但她的母親（桃莉絲）則比較實際──除了一直深信她的兩個孩子有朝一日都能學會彈鋼琴。他們的鋼琴放在後陽台，練習時間對他們兄妹兩人來說都很難熬，她哥哥甚至戴著美式足球頭盔頹坐在鋼琴前作為沉默的抗議。長達數月的練習持續進行著，直到那一天，馬提和她的母親正在廚房，聽到她哥哥尖叫著跑進門內，「媽，快來看，快來看！」她們飛奔到後院，先看到空中高竄的火焰，然後是火的來源──鋼琴。當她們把驚嚇過度的臉轉向他，她的父親平靜地解釋：「我要我的孩子知道，如果一件事沒有樂趣，就不要去做。」

馬提的故事送給我們一個鋼琴火柱營造的深刻影像，永遠提醒我們「如果不好玩，就不要做」。她的故事摻雜了愛、幽默和冒險等共有的人性，當她對著八百位聽眾講述這個故事時，沒有一個人不被它深深吸引，鋼琴愛好者或許有點不以為然，但他們還是很專心聽。價值需要故事將它們生活化與個人的生活經驗結合，個人故事是達成這一點的最佳方法。馬提的故事雖然有些激烈，但卻有趣、貼心，溫和的故事也很好。每個家庭都有故事，你有根據個人經驗的故事，你也聽過彰顯價值觀的偉大故事。你可以自我測驗，看看能發掘多少彰顯個人價值觀的故事，這將是你的「現行價值」故事的第一種來源。你必須盡可能地準備許多故事，才能對別人產生足夠有效的影響，進而改變他們的行為。

「我知道你在想什麼」故事
人們喜歡聽到那種彷彿能反映他個人心思的故事，這並不難，如果你對你希望影響的聽眾做足功課，發現他們對你的訊息可能產生的反感就相對容易。如果你先發現他們的反感，就可輕易解除他們的防備。許多人在不需要自己親口說出來的情況下，更容易解除他們的反感，或許是因為感謝你先提出來，免得他們開口。或者是因為你花時間從他們的觀點思考，顯示你對他們的尊重。又或許是……你只不過是像那些算命的半仙一樣，挑簡單的線索猜測。

我經常使用的一個故事是關於一個不讓我在他新併購的組織內進行諮詢的執行長。當我感到身邊圍繞著表面上贊同我的意見，卻在私下搞破壞的人，就是這個故事上場的時間。我的目的是，在不指責任何人的情況下，讓他們知道「我知道他們在想什麼」。在最近一件併購交易中，我受聘於該企業的董事會，新任的執行長假裝同意安排我與他的高層團隊對話，但我很清楚：他的行為傳遞出相反的訊息。他以「來自北卡羅萊納（North Carolina）的年輕小姐」介紹我（在一家矽谷公司裡不怎麼能加分的介紹詞），並且問：「妳今天為我們準備了什麼低級的心理學伎倆，抱歉，我是說程序？」他的拒絕隱藏在表象之下，他並未選擇公開質疑我對組織的價值，因此我也沒機會公開地回應。許多人不瞭解他們的憂慮和懷疑在周圍的人眼中是如此的鮮明，我的策略是正面迎戰他，其中一項行動是使用他的術語「低級的心理學伎倆」，並且用它來解釋程序的每一個步驟，這些步驟背後的心理學動機，以及他們選擇加入某個特定的對話可能經歷的情感變化。我解釋我的工作是「操縱」對話團體，但基於對所有參與者智慧的深切尊重，我會盡量做到透明化，我甚至開玩笑地說，這是學習自我操縱的新方法。我向他們解釋經理人本身可能會想用到幾項這種「低級的心理學伎倆」，但每次都應該開誠布公地說明方法和理由。「低級的心理學伎倆」這個說法開始呈現新的意義，到最後，每當我們用到這個詞時都會相視而笑，它開始象徵我們成功地測試對方的意圖，及彼此建立的信任。

當我察覺團體中的某個人可能試圖以這種隱諱的方式懷疑我，就會訴說這個故事，幫助我攔截他們的疑懼，並給我一個機會，在他們下意識決定忽略我之前，贏得他們的尊敬。作為一個影響者，代表我們必須較常對異教徒宣揚福音，而不是對唱詩班佈道。當你面對希望影響的個人或團體時，其中某人或某些人試圖懷疑你或你的訊息是常有的事，但很少公然行之，你的最佳防禦就是同樣的狡猾，訴說一個「我知道你在想什麼」故事，就可以在不需要正面對決的情況下，中和對方的擔憂。有時候，我用這個故事化解對象團體對我的心理學訓練和意圖的防備，我讓他們知道我的意圖從頭到尾都是透明的。我在這裡提出來，是因為我預期某些讀者可能認為「我知道你在想什麼」故事有操縱或欺騙的感覺。信任很重要，但工具就是工具，你可以用它來建設或破壞，「我知道你在想什麼」故事可以使用得當，但也可能被不當運用，這只是另一項工具，相信你自己會做出正確的選擇。

使用這種故事的最佳方式之一就是消除恐懼。召開小組會議之前，告訴與會者你曾經參加一個比較像躲避球比賽而非工作小組的「地獄委員會」，告訴他們具體的行為和人物，好比那個像拿破崙一樣老是打斷別人說話的傢伙，那個掩飾不住內心虛偽的甜美南方淑女。大家都有類似的故事，不論你的故事是什麼，都可讓聽眾知道你和他們一樣，都想避免同樣的情況發生。瞭解之後，他們才能放心聽你說。我最近聽到一位演講者劈頭就說：「我是一個統計學家，而這將是你生命中最無聊的一個小時。」然後他開始說一個關於他的上一個團體需要重新振作的愚蠢故事。我們很喜歡，他看透我們的心思，直接瞄準我們的恐懼──這會很無聊──用一個故事消除那份恐懼。

瞭解上述六種故事形式後，你或許會自問──我是個好的說故事者嗎？答案很有可能是否定的。這就像問一群成年人他們會不會畫畫。如果你是個五歲小孩，一定會充滿自信大聲地說：「會！」但現在的你卻會遲疑。這是令人遺憾但並非無藥可救的傾向，說故事是你所能培養、有助你影響他人的最珍貴工具，你生來就有成為一位絕佳說書者的權利，在某種程度上，你的一生就是一個故事，而你正在用最完美的方式訴說它。

本書其他部分意在證明你已經瞭解的說故事原理，並補充可能遺漏的缺口。說故事不是艱澀的科學，而是非常輕鬆和好處無窮的練習。

第1 章 六大基本故事 作為一個人，就是訴說一個故事。──愛莎克•丹尼森（Isak Dinesen） 史基普（Skip）望著那一群心懷疑懼的股東，思考著該怎麼說服他們跟隨他的領導。他已經三十五歲，看起來卻像個十三歲的小毛頭，而且是有錢人家的第三代。他看得出來，他們認為他的領導將是一場難以忍受的災難，他決定對他們說一個故事。「我的第一份工作是替一家造船公司繪製電子工程平面圖。製圖必須完美精確，因為如果沒有在玻璃纖維定型之前正確裝設線路，一個錯誤就會輕易造成一百萬美元的損失。我在二十五歲就拿到兩個碩士學位，這輩子幾乎都...