PSR企業策略再造工程

企業全面發展策略再造工程的最佳實務指南
「經營靠策略，管理靠制度，執行靠方法，永續靠培育」

　　這句在企業經營管理上的口訣，很容易琅琅上口，卻很難在企業實務運作推導過程中具體實踐。究其原因，往往是策略不易明晰，制度不易推動，方法難得適切，培育不見成效。企業經營管理本就經緯萬端，見林不見樹是經營者常見的問題，見樹不見林是管理者常犯的毛病；如何在「林→樹」間開闢蹊徑?如何在「樹→林」中窺見天堂?都是經營者與營運者推諉不掉的必修功課。

作者簡介

常昭鳴

　　美國猶他州立大學機械工程碩士，曾任國立台灣大學副教授、銘傳商專企管科主任、台灣飛利浦公司亞太區管理發展處長、美商雷特液晶顯示器公司總經理、美商太平洋玻璃公司廠長及才庫人力資源事業群首席顧問。現任共好管理顧問首席顧問、中華亞太中小企業經濟合作促進會理事兼人力資源發展委員會召集人。

共好知識編輯群

　　鑑於「共創價值，共用共好」的理念，共好知識編輯群，在常昭鳴老師的領軍下，結合管理上的理論知識與顧問公司的輔導手法，以專業模式結合國內學者專家共同編著企業界及專業人士所需的管理工具書，期能透過廣泛的 知識分享，提升人與企業的最大價值。《PSR企業策略再造工程》編輯群成員包括常昭鳴先生、陳力銘先生、盧中權先生、林彥文先生、賴志宗先生、鄭秀慧小姐及黃靖琁小姐等多位國內資深的管理顧問與人力資源管理專家。

PSR企業策略再造工程   目錄--
000 推薦序
000 出版序
000 審訂序
000 致謝
000 導讀

PART.1　策略導論
000 第1 章　企業經營與目標管理
1.1 策略在企業經營中所扮演的角色
1.2 目標、策略與組織績效
1.3 目標管理與策略規劃

000 第2 章　策略規劃的演進與發展
2.1 策略規劃的演進
2.2 策略規劃的步驟與工具
2.3 策略規劃計畫書

000 第3 章　策略規劃實務運作程序
3.1 策略管理的理念與思維
3.2 策略規劃與工作規劃
3.3 策略規劃實施程序

PART.2　策略分析
000 第4 章　組織現況分析
4.1 組織現況分析實務常用手法
4.2 組織現況分析層次與步驟
4.3 企業願景、使命及經營目標
4.4 企業經營理念、企業文化與價值觀
4.5 組織現況分析─某科技公司員工滿意度調查實例

000 第5 章　組織競爭力分析
5.1 企業組織競爭力
5.2 組織競爭力分析
5.3 管理功能與制度評鑑
5.4 企業共識調查
5.5 組織變革成效調查與評估
5.6 產業關鍵成功因素與組織競爭力
5.7 組織績效與競爭力分析─某嗜好品飲料公司組織競爭力分析實例

PART3.　策略制訂
000 第6 章　策略要項確立
6.1 策略規劃與目標管理的結合
6.2 策略要項的選擇
6.3 策略要項範例

000 第7 章　策略形成與擬定
7.1 應用矩陣分析進行策略選擇
7.2 經營策略擬定
7.3 市場競爭策略發展方向
7.4 體質強化策略發展方向

000 第8 章　策略目標擬定
8.1 策略目標
8.2 策略目標制定
8.3 策略制定過程分析─某金融服務業公司實例

PART4.　策略實施
000 第9 章　工作規劃與分配
9.1 工作規劃的目的
9.2 工作規劃的依據
9.3 工作規劃與分配的基本要件
9.4 工作規劃與分配的重點
9.5 工作規劃與分配流程
9.6 工作設定順序
9.7 工作分配體系
9.8 工作規劃與分配常用手法
9.9 工作規劃與分配撰寫重點

000 第10 章　策略性年度工作計畫擬定
10.1 工作計畫主題擬訂
10.2 工作要項展開
10.3 具體工作計畫目標建立
10.4 衡量指標擬訂
10.5 工作計畫時程與所需資源
10.6 工作計畫負責單位與員額研擬
10.7 部門預算分析與研擬

000 第11 章　策略導向的預算編製與人力資源發展規劃
11.1 策略導向的預算制度
11.2 策略導向的人力資源發展

000 第12 章　工作執行、管控與改善
12.1 問題解決與改善的基本步驟
12.2 問題解決與改善的方法與工具

PART5.　附錄( 企業策略再造工程參考實例)
000 實例一：電子/ 機械製造業
000 實例二：機器設備製造業
000 實例三：嗜好消費品產業
000 實例四：精密特用化學品產業
000 實例五：資訊及網路系統建置服務業
000 實例六：半導體光電材料製造業
000 實例七：金融服務業
000 實例八：醫藥行銷物流服務業
000 中英文名詞對照
000 參考資料
000 編輯群小組成員

導讀

企業策略規劃P-D-C-A

　　在一間寬暢的會議室，正由CEO 親自主持一場攸關未來企業發展的策略會議，與會人員各個屏氣凝神，神情專注。每一個人臉上所呈現的表情都是沉重的，空氣中似乎參雜著一股的肅殺氣氛。很顯然的，這群公司的高階主管正面臨公司營運績效欲政乏力的窘境。為了尋求經營對策所召開的策略會議，就在這樣的場景下揭開序幕；首先是由CEO分析總體環境的競爭趨勢與公司所面臨的激烈競爭狀況，內容赤裸裸的直搗公司績效衰退的核心問題與急需擬定對策的迫切感。

　　它包括；每一項問題都牽涉到公司如何調整現有經營體質與如何重新找出核心優勢？是要堅持現有的經營模式，還是要開闢另一個策略結盟路線？公司現有的資源與優勢還有哪些層面並未充分發揮的？未來能具備應付外部競爭環境的新策略，還需要強化哪些人力、物力與資金，才能發揮預期的績效？現在的組織架構需要作哪些變革才能吻合動態環境的競爭需要？這些資源分配的策略性議題，一件一件沉重的由CEO 口中提出來。當他做完報告並提出會議要求後，一場策略研討會議正式展開。CEO 要求經營決策單位的部門主管，就這些面對的競爭議題進行必要的探討，希望能經由詳細周延的策略討論，務必找出公司最佳的長期經營策略，以及短期應變計畫，希望再造公司競爭優勢，完成年度經營目標。

　　接下來各個事業部主管紛紛就自己所掌理的部門提出經營困境探討與必要的應變策略報告。雖然說這是策略會議，但是最後所形成的策略方針，仍需經過轉成部門目標，再納入個人工作計畫的程序，於是乎就有許多務實的因素需要考慮。

　　首先是，在內部環境方面；這些主管們在考量部門經營績效以及可支配資源時，面對創新或變革的策略目標總是心存顧忌，加上如何有效的集中資源，或進行外部資源的策略聯盟來強化公司體質超越競爭對手，在執行面通常尚須審慎評估，不敢躁進。因為市場永遠有潛在的競爭者虎視眈眈隨時想取代你，如果沒有週延的信心指數與組織共識，冒然的進行變革決策，將會遭遇困難重重的狀況。因此，這些高階主管在觀前顧後之下，為了考量獨立部門的未來推動績效，難免就在缺乏宏觀視野下，會有先確保個別部門資源優先調配的意圖。於是乎，一場策略的會議就在缺乏明確的願景與長期策略目標下，開始展演一場部門資源角力戰。原先CEO 提列的資源整合與重建競爭優勢的策略性議題逐漸在爭議中失焦。

　　其次，在外部環境下；由於國際化的競爭局勢如洪水猛獸般橫流，企業隨時都會面臨動態環境競爭的挑戰。這些錯綜複雜的內、外環境交錯現象，最後的結局往往是；因為企業經營團隊缺乏系統性的思考與整體發展策略，加上競爭分析也屈就於風險承擔能力，或妥協於強勢部門的資源要求，因此，整個策略會議進行下來，還是無法提出得以解決公司中長期發展的策略議題，再度種下下一次敗戰檢討的因子。所以年復一年的都在重新檢討公司發展策略與如何建立競爭優勢。這就是缺乏組織願景，也沒有明確找出組織核心優勢與策略目標，讓企業經營容易陷入惡性循環的常態現象。

　　想一想；這種情境是否是經常出現在我們台灣企業界的公司會議上？那我們該怎麼辦？讓我們先來看看競爭環境的問題；我們知道在國際化的催化下，產業的競爭環境是動態的。動態的環境表示企業所面臨的競爭因素是變幻莫測的，今日的優勢不見得是明日的優勢。因為造成企業生存危機的外部環境有幾項指標因素可以參考；1、全球化經濟環境的相互牽動。2、人口結構的變化。 3、資訊科技的突飛猛進。4、產業結構的演變。5、競爭對手的變化等動態狀況。我們甚至能輕而易舉的觀察到，現在的企業根本沒有選擇餘地，它必須依存在這種混沌競爭的外部環境下，去開創自己的生存機會。因此，如何具體面對動態環境產生的威脅與挑戰，將是現代企業必須正視的嚴肅課題。

　　既然外部環境是這樣，那麼造成企業生存危機的內部因素又有哪些呢？我們可以歸納出以下的幾個因素；

1、經營者無法面對競爭激烈的環境作出適當的決策。
2、經營者對競爭環境作出錯誤決策。
3、經營者做出不適當的反應策策。
4、內部管理失控、失效。

　　為了避免這些內部不利因素造成公司經營的危機，企業經營者的經營方法除了要依靠多年累積的產業經驗與前瞻眼光之外，還必須仰賴有系統的策略工具來協助決策分析，加上企業主靈活、彈性的領導風格，才能確保企業永續經營。當然，這些靈活的經營手段，必須順利有效的轉化成策略計畫，這樣才能為組織找到創新、權威、可靠的答案，對企業的長期發展才有意義和價值。否則將嚴苛的考驗企業的傳統商業模式與管理思維，考驗它是否能在激烈競爭環境中，期待舊思維的蛻變發揮知識創新、價值創新、彈性靈活的整合功能，去協助組織的生存發展？

　　彼得?杜拉克曾在20 世紀末說出；影響21 世紀企業經營的兩項關鍵議題是『企業策略』與『人力資源策略』。可以想見的；如何從【企業策略再造工程】的觀點，仔細評估為組織變革提出的各個策略方案？評估他是正確的方案嗎？是具體可行的方案嗎？他可能會何失敗嗎？策略規劃與目標能精準吻合企業發展的現有條件嗎？經過這些問題的考驗過程，也許就能從中發現真正適合企業現狀的策略是甚麼？也能在盤點資源的過程中，重新找出組織的核心優勢與資源基礎下的動態能力。為企業策略的再造，歸納出創新致勝的因子。

　　談到【企業策略再造工程】必然令人聯想到”再造”的定義與”變革”之間的是否有某些關聯度？本文中就英文字義而言”再造工程”是re-engineering；re- means again or back，有再來一次或重來的意涵。.’變革” 是change；to become something different or to make somethingdifferent. 就字意上解釋；不論是被動的讓事物差異或主動的讓事物差異，都意味著改變的意涵。因此，我們在探索企業策略再造工程時多多少少也會觸及一些變革的議題。顧名思義，【企業策略再造工程】是以創新的積極思維與企業變革的決心做為面對動態環境，尋求擬定最佳企業策略的最高指導原則，藉以奠定組織的持續競爭力。因此，在導讀的序文中實在有必要再針對企業策略的文獻做一些概略的敘述，讓讀者更能領會企業策略對組織的重要性。

　　首先，我們就得從最早期提出企業策略的錢得勒談起，錢得勒在1962 年提出企業策略，他認為企業策略是決定企業長期目標，以及實現該目標所採取之行動與必要之資源分配(chandler，1962)，他明白表示企業策略除了是決定企業的長期目標之外，也是具體執行組織計畫的行動與分配組織資源的一種策略。而“策略”乃一種基本目標，是為了達成標的、政策的基層系統，並經由計畫之建立、資源之分配運用來達成目的。Boseman（1978）。同時期，Miles & Snow （1978）也曾針對企業的競爭策略予以分類將企業因應環境變化可能採取的對策分為四大類型; 即防禦者，前瞻者，分析者，反應者，Michael Porter 也認為；策略是執行與對手不同的、而有用的定位行為，或用不同的方式來執行類似的活動，Mintzberg，(1987) 則進一步闡釋策略可以是一種巧妙的計謀，目的在擊敗競爭者，策略也可以是企業未來的發展方案與藍圖。或者策略的本質是企業產品與市場的決定。策略可以是企業過去一致行動的類型，包括在預定計劃之外逐漸顯現的部分，策略也可以代表界定企業本質的一種世界觀。

　　策略的五個架構：分別是將策略視為一種的計謀（ploy）、計畫（Planing）、定位（Positioning）、學習模型（Pattern）、視野（Perspective）。國內著名策略專家司徒達賢教授於1995 年提出；企業的策略構想必須付諸策略行動才能實現。到了1999 年Coombs &Aul，1998;Dagnino，; 從資源本位觀點認為; 策略是一種交換和組合資源以創造新競爭力和能力過程。2002 年知識經濟被認為是21 世紀足以影響企業競爭力的一股力量，Nielseu 乃從知識觀點認為; 策略之主要目的在作為企業尋找提外組織與知識相關的競爭力，組織知識的能力，以及過程中知識應用的效率，以獲得競爭的利益。

　　綜合以上的專家學者對企業策略的描述，相信讀者對企業策略的發展沿革會有更深一層的認知。

　　本書是以理論架構為基礎，以實務技術為內容的實用叢書，作者常昭鳴先生早期服務於學術界，累積了深厚的理論基礎與學養。由於在學術界的傑出聲望，因此，被延攬進入歐洲一家跨國企業服務。在服務的期間所面對的任務當然是以幕僚實戰的工作為主體，他的專業職責是；參與策劃並推動這一跨國公司的全球化組織發展制度建置，建置的工程小組直接承受歐洲總公司的命令，負責在亞洲地區推動相關事宜。這段期間讓他有機緣具體的實踐產學合一路線。由於公司總部在歐洲，這項任務又牽涉全球佈局，因此他就必須經常往來於歐、亞、美各洲，實際規劃執行人力資源制度與企業發展策略的工作。以目前的角度來看，在當時的環境背景，能以一位亞洲人的身分，參與跨國企業的核心策略工作團隊，實屬不易。也因為有這種機緣，更奠定了常先生宏觀的國際視野與經驗，對未來投入顧問界，能游刃有餘的協助台灣企業制度建立與策略規劃，其實都有深遠的影響。綜觀目前台灣在這方面的專家能跨足產學兩棲，又可以把企業經營智慧經由顧問輔導模式發展出去的人士並不多。如今，這些經典的智慧與know how 將完全聚集在這本【企業策略再造工程】書中，實在是彌足珍貴。

　　【企業策略再造工程】每一章節都有非常明確的圖表或流程圖，做為全書架構發展程序的導覽，方便讀者了解。如果企業在進行企業策略擬定與規劃時，參考本書的內容，可以很清晰的找出策略工作現在發展到甚麼位置？有哪些地方是策略擬定時，應該還要再注意的？是不是有哪些不足的地方？等等地方都可以藉由本書的內容做進一步的檢測與強化，它誠如5W1H 的運用原則，具有指導示範的功能。

　　同時，在圖表與流程圖之外，各章也都盡量引用實際的企業案例，當做對照指標，讓讀者完成每章節的閱讀後能參考引用。這麼嚴謹的內容，個人認為適合下列的讀者研讀；（1）對企業經營者或高階主管來說，這本書可以做為企業建構組織願景與長期發展計畫的參考工具書，也可以當做每年具體檢覈企業策略實施的指導範本。其次，（2）對於中階主管或企業儲備幹部來說，這本書是非看不可的企業策略實戰bible，誠如前面所述；這是一本以理論架構為基礎，以實務技術為內容的實用叢書。（3）對於負責企業內部培訓的人員來說，這本書可提供將企業經營理念化為實際可行策略的參考價值。（4）至於學術界則可藉用本書理論、實務兼容並蓄的特色，做為課程教科書，對沒有實務經驗的學生來說，更具可看性。（5）對於企管顧問界的人員來說，這本書可以當做企業輔導的專案叢書。（6）對於一般在乎終身學習的讀者來說，這本書可以讓它對企業策略形成與執行的程序有一個完整的概念，對累積智慧與知識的方法有所助益。（7）對於喜歡蒐集專業書籍的族群，這本精裝的書籍，表裡如一，絕對不能錯過。

　　本書一共區分成四大部分，12 章51 節，第一部分從策略導論切入，第二部分進入策略分析，第三部分則為策略制訂，第四部份策略實施。整部著作的撰寫結構引用了101 大樓的樓層概念，外牆部分由四大部分組成，由最初始的願景形成到最後的策略實施，一脈相傳，循序漸進，讓讀者可以很有次序的了解到一個組織是如何將願景經由策略的規劃、分析、制定到實施建置出來的。接著象徵101 大樓的主體結構( 請參閱全書架構圖) 則由全文12 章分成12 樓層，逐步搭建。在每一個部分都以一位登山者攀登高山的象徵概念詮釋閱讀位置，而且輔以漸層的顏色概念，可以讓讀者很清楚的理解到目前閱讀的策略進行位置是在甚麼方位？與前後之間的關係又是如何？

　　國內以【企業策略】為論述架構的書籍非常的多元，各家學說也兼容並蓄，理論實務、案例分享種類繁多，承襲自1940 年代西方學者開始探討企業策略以來的風潮，其興盛的程度現在還可以用百家爭鳴來形容。當然，姑且不論其適用性如何？既然著作者出書發行，自然有其嚴謹的理論根據與想要論述的方向，當然也有其可看性與參考性。常顧問所撰寫的這部鉅著，在耀眼的眾星中則顯得非常特殊，他跟一般論述企業策略的叢籍有很大的差異，茲將其差異特點摘要說明如下；

1、 這本書彙集了企業管理、策略管理、人力資源管理、品質管理等實用論述，自成一格。
2、 務實的將理論架構轉換成診斷工具，具備解決企業問題的功能。
3、 各章節的圖表都能直接稍加修改，立即成為企業擬定制度的參考範例。
4、 每一章節都有實際診斷案例與文章論述相互輝映，具體引導讀者輕鬆了解。
5、 全書結構編排有系統思考的特色，可以讓讀者在閱讀或使用時，能輕易的檢覈對照。
6、 將深奧理論化繁為簡，並以淺顯方式重新整理，能讓讀者對企業策略如何再造有豁然開達的認知。

　　所以，讀者在研讀這本書之前，建議先花個幾分鐘時間，沉澱思緒，釐清以下幾點目前您所經營或服務企業的一些問題；首先是，這家企業它存在的基本信仰是甚麼？他有哪些價值觀？這個組織與個人的使命是甚麼？他擁有甚麼特殊差異化的技能？這個企業未來的期望是甚麼？他還有哪些特質？等等問題的話，如果能從問題中找出一些企業發展的障礙點，那麼在閱讀本書時，將會很容易的把全書的內容，逐一順暢的轉化成實用的操作方法，有助於在工作上的專業職能養成。同時，對有志於研究企業策略的讀者來說，也能夠擴大思維，促進理論與實務的內化。為了讓讀者能概括的認識本書的輪廓，接下來，我們將精要的把各個章節作一描述，方便讀者在翻閱目錄綱要後，開始進入【企業策略再造工程】的領域。

PART.1 策略導論

　　策略導論開宗明義的從企業經營與目標管理破題，明白的揭示；研究策略的主要的目是在尋求解決企業所面對的經營問題。基於這個原則，吾人就必須先釐清，企業經營與目標管理的實質內容是甚麼？

PART.2 策略分析

　組織現況分析係採用組織與管理制度的『望、聞、問、切』理念，適切的結合心理、統計、管理等評估手法，進行所謂的『組織現況分析』。21 世紀企業賴以生存的重要競爭優勢就是針對企業競爭力作進一步的分析。文中明確指出企業組織的建構大多包含明確的工作目標、清晰的職位層次序列、流暢的意見溝通管道、以及有效的協調與合作體系等要素，其建構的主要目的，就是在於建立、強化並創造組織競爭力，如進一步針對組織競爭力加以分析，則技術能力、策略能力以及經濟能力是構成組織競爭力的三大能力要項。本篇即以某嗜好品飲料公司實例說明組織績效與競爭力如何分析加以說明。

PART.3策略制定

　　本篇主要是從目標計畫管理的實施，必須透過組織結構，應用目標展延的方法來擬訂各項工作計畫，並建立績效指標以作為衡量目標達成的績效，確實掌握了目標計畫管理的精隨，合理有效的將策略規劃與目標管理結合。企業經營策略方案、設計行動計畫的過程，在程序上大略可歸納為以下四個步驟；釐清使命目標、分析內外部狀況、形成策略、計畫與評估。策略的形成與選擇，作者認為可以應用內部優勢爭取外部機會，或利用外部機會克服內部劣勢，同時利用內部優勢避開外部威脅，或減少內部劣勢迴避外部威脅。然而在實務應用上，則採取矩陣分析對應，依重要度切入做為優先順序的考量。

　　企業在進行策略研擬時，面對經營環境中的有利機會(O)，企業應充分利用優勢，把握機會，擴大戰果。至於企業優勢(S)，則是企業更應將自身優勢發揮以達最大效用，為了達到最佳的成果，企業最好能把握下列三點原則：1、擴大領先差距。2、善加利用優勢。3、創造新的優勢。

　　體質強化策略的發生，在企業面臨劣勢(weakness) 與威脅(threats)的情境下，思索企業面對外部威脅與內部發展受阻礙時，所必須採行的因應對策。體質強化策略的執行需考量三項因素的運用與相互搭配：組織、管理、核心能力。在實務運用上，策略目標的制定可經由「企業經營管理目標與策略評估表（表8.02）」評估，進行經營管理策略制定時，能更明確的對應出相關策略目標。本篇引用某金融服務業公司實例，說明策略制定過程並確立各項策略目標。

PART.4 策略實施

　　工作計畫制定是達成企業目標的重要?石，其展開與分配應依據有架構、有系統、有計畫的完整規劃過程，而非即興式依據管理者個人經驗去制訂工作計畫，或僅憑主事者有其深厚的理論基礎與工作經驗所提出的工作指示而建立工作計畫與工作目標。整體工作計畫的執行又分成九個章節分別加以說明。基於企業需要一致性的管理制度以提昇管理效益，共通語言與共通流程的建立勢在必行，而相關管理工具的運用亦不可或缺。其中工作計畫網要表，整合工作計畫過程中必須考量的策略要項、工作計畫主題（或工作要項）、工作項目（即重點工作）、具體目標、績效指標、計畫進度、所需資源、負責單位部門或人員、完成工作預估人力以及所需經費等重要資訊。其分別展開的各個章節則進一步闡述工作計畫的擬定、展開、建立、衡量指標、所需資源、人力配署與財務計畫預算等程序。

　　預算可以說是依策略規劃考慮企業資源、競爭者的行為以及市場目前與預計的需求等要項後，所產生的財務數量化表達計畫。它的目的是為了暸解部門/ 事業單位或專案在組織財務上所造成的負擔有多大，如何用最少的財務資源去達成目標。

　　人力是企業的一項重要投入與資產，也是企業經營上的必要資源。但是人力資源發展的規劃，在企業經營中，並非屬於單一性質的功能運作，它應與企業策略規劃同步進行，也就是針對環境、經營目標、市場以及組織等策略規劃的要件上，進行審慎的考量，以制訂出具有宏觀與前瞻性的人力資源發展策略，從而就組織設計並根據業務需求，找出人力供應與需求的人力預測，以及建立出人力資源發展制度。

　　問題解決與改善的基本步驟，作者提出八個步驟，分別是發掘問題、選擇問題主題及目標、問題現況分析、設定工作進度並充分分工、檢討對策、對策實施、成果確認、標準化。並針對工作改善提出簡要流程表。

　　解決問題的方式因問題性質的不同而有所區別，當問題有資料可供分析時，這類問題的解決以資料的分析為重點，絕大多數與生產製造有關的問題都屬於這一類，而柏拉圖、因果圖、推移圖、管制圖、散佈圖、圖形以及檢核表等七項統計手法則是應用於這類分析性問題的重要工具。

　　全書的架構系統嚴謹明確，尤其是運用非常淺顯的字彙，讓建立企業制度與策略的繁複工作，有化繁為簡的功效。文中處處可以看到作者的用心與細心，本諸理論為本，實務為用的原則，以洗鍊西方企業策略思維對組織發展的運用價值，從人力資源策略著手，企業策略發展為續，再透過分析工程，輔以各式的研究方法與診斷工具，希望能協助讀者具體精要的理解到策略的制定與實施其實是有理可循的。它不但有助於協助企業導入清晰的組織願景，更能有系統的擬定具體可行的策略目標，再由策略目標往下展開成為部門實施計畫、個人工作目標等，這些程序其實如果能在嚴謹的組織架構下循序漸進的實施，必能建立起企業持續的競爭優勢。

才庫人力資源顧問股份有限公司
副總經理 陳力銘 謹識