小，是我故意的：不擴張也成功的14個故事，7種基因

推薦序
開啓企業經營的一個新境界
文/許士軍

世界上那裡有這樣經營企業的！

在這裡一開始便想給讀者朋友們一個衷心的建議：讀本書之前必須放下──甚至忘記──我們對於企業經營一般所熟悉的，甚至奉為圭臬的許多基本信念和規則。否則，你會覺得這本書有如天方夜譚，甚至產生認知失調：世界上那裡有這樣經營企業的！

具體地說，書中所描述的十四家被稱為「小巨人」的企業，他們所追求的，竟然不是成長和規模──甚至不惜放棄這種機會以及可能帶來的利潤──而是一些他們認為更有價值，也更困難的境界。奧妙的是，他們居然做到了，並且因此贏得了社會、同業、包括競爭者的尊敬。

他們所做到的是：
為工作者創造了一個良好的工作環境；
為顧客提供了一種高品質的服務；
與供應商建立起一種密切的合作關係；
對他們生活或工作所在地的社區有所貢獻。

也許我們會說，這豈不都是當今許多企業大聲宣揚他們所做的事嗎？問題在於：他們之中有多少是真心誠意地做到了？

本書中所描述的，就是這十四家企業如何實實在在做到了這些事的故事：譬如說，其中一家為了不想為香菸公司推銷產品，毅然放棄一筆可觀的生意：也有一家感到公司成長過快，竟然為了這一問題，三位合夥人將自己關在房間裡討論一整天。下面所描述的，就是一個活生生的例子：

「儘管他們嚴格限制公司規模，儘管經濟發生了嚴重的衰退，公司仍持續成長...二0 0 一年，公司的營業額達到了一億二千五百萬美元，第二年又成長了四０％，『這樣的數字太高了』，因此，二0 0 三年，這位創業者決定縮小規模，將營業額降至一億五千五百萬美元，結果次年又大幅成長至二億零五百萬美元，以至於超出所有人的負荷；因此到了二００五年，他又再度將營業額調降至一億九千五百萬美元，『我們真的很努力維持小規模的營運。』」

「靈魂」和「魔咒」

在這些企業創辦人的心中，只有「和員工、顧客、社區、供應商以及投資者建立有意義的對話」才是他們所要經營企業的「靈魂」，他們不願為了成長和獲利本身，而喪失這種「靈魂」。事實上，依書中分析，何以這些企業之所以能表現不凡，贏得成功，正在於這種「靈魂」所產生的一種「魔咒」(mojo)的力量和文化，讓他們成為生氣蓬勃的「小巨人」，這正是一般大企業所做不到的。

追根究柢，這些企業之所以能夠這樣做，背後有一個屬於制度上的原因：他們都是「私有企業」，也就是不屬於「上市掛牌」的公司。這樣一來，他們既不必顧忌到所謂「利害關係人」(stakeholders)不同的期望，也不必去討好華爾街那班人貪得無厭的胃口，同時也擺脫政府所加諸上市公司的種種規範和限制。換句話說，他們乃是以放棄「上市」換取了經營上的「自由」；這種自由容許經營者以及他的志同道合夥伴們可以依照自己的願景和理念去經營一家企業，這一差別乃是一項真正的關鍵所在。

放棄「上市」，換得「自由」

讀了本書，讓我們恍然大悟，原來平日我們所認識和學習的企業，如IBM、3M、American Express、Walmart、GE之類大規模的和跨國性大公司，並不代表人類社會所能擁有的唯一的一類企業；他們所追求的，如「利潤最大化」、「股東權益」、「市場佔有率」以及「成長與規模」這些，也不是企業所該追求屬於天經地義的經營目標；即使做到了，也未必代表真正的成功。只是因為他們是上市公司，他們無法就像私有企業那樣，能夠擁有「自由」做一些自己想做的事。表面上，在這些大公司內身居高位的專業經理人，呼風喚雨，坐享高薪，但是和私有企業創業者相比，他們有如是一匹被矇住眼睛的馬，只能朝著被允許的方向拚命奔馳；他們有如＜浮士德與魔鬼＞中的浮士德，為了獲得人世榮華，但卻以喪失「靈魂」為代價。

反之在這種私有企業內，經營者卻可以儘量發揮經營上的自由，在他們的組織──也許稱為「社群」(community)更為適合──內注入大公司所沒有的，像是趣味、希望、尊嚴、正直、公平、寬容和成就感這些成分──也就是前此所稱的「靈魂」。

當然並不是每一個私有企業都是這個樣子。書中所描述的「小巨人」也是由作者煞費苦心所發掘的樣本。他們的共同點就是在於這些企業的創辦者都是一群有自己的願景和理想，以及內心充滿了一種要加以實現的衝動和熱情的人；他們靠著對於自己理想的熱情和堅持做為他們的羅盤，引領他們在航行中不至於受到海上女妖美妙歌聲之蠱惑而背離航道。

先行者和新潮流

然而值得重視的是，已有種種跡象顯示，這種創業者並非只是由作者「上窮碧落下黃泉」從茫茫人海所訪查到的「空谷足音」，反之，他們所代表的，卻可能是屬於後資本主義社會的一批先行者和一股新的潮流的到來。

太多的事實顯示，傳統的資本主義近年來所出現道德崩壞的現象，如美國接二連三爆發的企業弊案，還有政治領袖的敗德行為，不但讓人們對於這群被視為社會菁英份子失去尊敬和信心，更嚴重的，乃是形成一種社會風氣，人們認為「若不用非道德或違法的手段就無法實現美國夢」或更乾脆地說：「人人都在造假，不作弊就不能跟人競爭」。令人感到興奮的是，就在這種世紀末的混亂中，激發了愈來愈多有良知和勇氣的人挺身而出要扭轉這種潮流，其中包括了有志於經營企業的人。譬如近日由華頓商學院出版的一本＜贏家說真話＞(Winners Never Cheat, 2005)（中文培生出版）一書，即出自一位當前全世界最大的私有化學公司的董事長杭茲曼(Jon M. Hontsman)先生之手。他在書中現身說法，告知世人他如何以堅持誠信及回饋社會的原則經營事業並獲致成功的故事。本書問世後，獲得各方熱烈反應和推崇，認為是當前所有領導者以及要成為成功領導者必讀的著作，因為他所反映的，正是這個時代所渴望的一種新的信仰和現實。

同樣反映這股新潮流的，就是近年在一些先進國家中所出現的一類被稱為「社會價值型」基金，它們所選擇的投資對象，就是重視「社會價值」──而未必是獲利最高──的企業。在背後支持這類基金的，也正是一批重視「社會價值」的投資者，他們願意購買並支持這類基金。

事實上，隨著人類社會進入知識經濟時代以後，企業也非朝這方向走不可。原因在於在這時代中扮演主角的知識工作者，較諸他們的前輩，對組織忠誠度大為降低：他們不再自干做為組織的工具；反之，他們傾向於將組織做為實現自己願望的手段。因此，只有一個具有使命感和價值觀的企業才能夠贏得他們認同和承諾，願意為這種組織努力和奉獻。

領導危機──沒有願景和理念

這種轉變已如希克斯(Greg Hicks)所著＜危機領導＞(Leader Stock---And How to Triumph Over It)一書中所指出：目前領導者最主要危機，就是在於他們沒有願景和理念，或且是不敢坦誠說出他們內心的真正想法和目的。因此，他們無法凝聚人們的向心力與奉獻的熱情，很自然地，在這種徒具虛名的領導者主持下的企業也無法昇華成為具有靈魂和活力的企業。

回顧多年來，人們呼籲企業擔負起他們的「社會責任」，要能超越財務或利潤目標而對社會及人群有所貢獻。然而從這本書所顯示的事實看來，這種呼籲並沒有掌握到問題的核心：因為即使經營者有心依照「社會責任」觀點去做，他將不免會扺觸或違背在他們背後的「老闆」─也就是由股票市場所反映的股東──的利益，使他們陷入一種兩難的困境。

這本書所給我們一個重大啓示是，要解決這種困境，必須將思考提升到企業「統理」(governance)層次；由於這些創業者擺脫了「股票上市」和「成長」這類緊篐咒，這樣他們才有實現自己理想的「自由」。

導讀
小，正在流行
讓你耳目一新的一堂企管課
文/沈雲驄（財經作家、早安財經文化發行人）

夠了。鮑•柏林罕（Bo Burlingham）這本書，要我們暫時停止膜拜大企業、大老闆。小，也是我們應該學習的一種商業智慧。

賺大錢，令人羨慕；事業龐大，光想就覺得很過癮。所以，很多企業，都想快步成長，努力坐大。一家店不夠看，最好能開分店、搞連鎖。今年賺一億，明年要五億。最好趕快上市上櫃，不然也要擠上一千大、五百大企業的排行榜。老闆們這麼想，媒體也這樣覺得，於是，翻開報紙雜誌，觸目可及的，不是大企業的新聞、大老闆的豪語，就是小企業力爭上游的動人故事，以及小老闆們勵精圖治、努力想當大老闆的勵志小品。

但，多大才夠呢？想像一下，假如你要開一家店，或是正在經營一家公司，五年、十年後，你希望自己的事業到什麼樣的規模？假如一切順利，你的下一步，會做什麼樣的選擇？

如果你從媒體與企管書籍中尋找答案，成長，擴張，坐大，是最可能的一條路。畢竟，身為經營者，挑戰極限，天經地義；對股東而言，樂見更多獲利落袋；對員工而言，公司愈大舞台愈大，也愈有機會加薪。何況，大家都說，商場如逆水行舟，不進則退，小公司，容易被吃掉，要大──至少，要想長大──才能提高經營效率，才活得下來，小──照很多管理顧問的說法──其實很危險。「要知道你是在跟數以百萬計的企業競爭，」前英代爾總裁葛洛夫說的「唯偏執狂能存活（only the paranoid survive）」，企業界一度朗朗上口。

真的是這樣嗎？難道，經營者除了瘋狂、偏執地追逐成長，沒有別的更理所當然的選擇了嗎？

不是。鮑•柏林罕這本《小，是我故意的──不擴張也成功的14個故事，7種基因》，就是要讓我們看見，其實在媒體的鏡頭之外，在企管課堂上熱烈討論的案例之外，有很多公司，選擇了截然不同的一條路：故意不擴張，刻意限制自己的成長。這些公司，抵抗了巨大名利的誘惑，拒絕上市、婉拒併購邀請，敢與當前「向大看齊」的管理主流論述背道而馳，甘願做一家別人眼中名不見經傳的小公司。

有趣的是，鮑•柏林罕發現，這些企業都非常、非常成功。產品很棒，品牌很強，公司很賺錢，更重要的：經營者開心，股東滿意，員工向心力高，而且廣受消費者的愛戴。從這些企業身上，讀者將可以發現，原來，規模並不是檢驗企業成功的唯一標準。沒有令人稱羨的高營業額、高成長率，沒有「股王」、「產業龍頭」光環的加持，沒有分析師與媒體的熱烈追逐，照樣可以是令人景仰的好公司。

先不要誤會。鮑•柏林罕並未否定大企業的貢獻與成就，也不是要企業都回過頭來把規模變小。寫這本書，據鮑•伯林罕自己說，是想提出一種新的思考，給經營者一種不同的選擇。目前擔任美國Inc.雜誌的總編輯的鮑•柏林罕，大半輩子浸淫在財經新聞圈，看過很多大企業、大老闆成功的軌跡，卻也看見更多失敗的案例。「在實際的商業世界中，」他說，「大部分的企業，都無法做到媒體所喜歡歌頌的那種規模。」硬要成長，往往得到的結果適得其反。

也難怪企業顧著追求成長。長期以來，向「大」看，一直是全球企業共同的目標，也左右著企管界的論述。尤其是一九八○年代以來，企業併購大行其道，食髓知味的經營者與金融業者更是樂此不疲，各種引導企業快速成長的論述與研究傾巢而出。大企業的成功案例，反覆在企管課堂上被討論，大企業坐大的方法也廣受膜拜與學習。

遠的不說，過去十年來，大企業所創下的傳奇就已經令人目不暇給。戴爾電腦精心安排的生產供應鏈，讓世界目睹一家世界級的個人電腦龍頭，如何以「大」取勝；ＩＢＭ的連番改革，讓人們相信「大象也可以跳舞」。更別談鴻海、台積電、廣達、宏

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