作者序
製造業應該前進的方向
現在，日本製造業正處於緊要關頭。在最近的統計當中，歇業的中小製造業越來越多，因此導致從事製造業的人也越來越少。從過去到現在，我一直從事製造業的現場改善相關工作，深切體認到製造業在戰後日本的發展上扮演舉足輕重的角色，絕不能讓製造業如此持續衰退下去。
但是，世事環境變化大，以前對利益提升有很大幫助的生產架構，如今卻有許多已完全不合時宜。但事實上，有很多企業沒有察覺到這點，依舊使用著古老的方法行事。如果只沉湎於過去的成功體驗，是無法存活的。我們有很多應該學習的事情，也有很多應該挑戰的改善切入點。
我認為製造業是適合日本人的產業類型。很多日本人會覺得工作就是群策群力地向前邁進，這就是日本人擅長的事情，其他國家似乎就沒有日本那麼在行。若能從而發揮日本人的特性，將其生產架構變成能順應世界變化的生產架構，我相信製造業將能夠有助於幫日本經濟扳回一城。
本書介紹之「微改善提案制度」就是讓更多人發揮自己的實力，以便能夠對企業經營有所貢獻的方法。
機能品質已具備，但魅力品質當琢磨
日本在以製造業為中心施展國力的70年代到80年代，當時日本在世界上具備非常高的製造水準。不管是電器產品或是汽車，「日本製造」的商品都是物美價廉的。如當時的映像管電視及卡式收錄音機，這類電器產品不僅價格便宜，且不容易故障，讓人可以安心選購。80年代時我在美國居住了兩年，並曾在當地購買了美國品牌的電視，真的沒多久就壞掉了，於是我就馬上換了日本製的電視。也因為如此，在我腦海中的既定印象就是，日本製的商品外型未必好看，但與其他國家製造的商品比起來較不容易故障。即使我詢問了身邊的美國人，他們也覺得不管是電器產品或是汽車都是日本製的品質較佳，美國製的完全不行。
然而，要特別留意的是，當時的商品並非數位商品，而都是類比商品。雖然，日本製的商品機能出類拔萃，但魅力並不佔上風。除此之外，當時日幣對美金的匯率是1美金對240日幣。
當時，為了製造類比商品需要協調、調整這種非常高度的現場技術和經驗。日本人擅長這種工作，因此日本製商品的機能品質是出類拔萃的。但是，時代更迭，類比產品逐漸變成數位產品，如果不需要協調、調整，世界上到處都能做出優秀的商品。單從「機能品質好」這一點來看，日本引以為傲的製造水準變得不再特別優異，而世界進入了供給過剩的時代。除此之外，過去的匯率是1美金對240日幣，現在低於80日幣，所以單純計算價格就是過去的三倍。於是「既便宜又好」的日本產品變得「既貴又普通」。
當時日本的製造業，之所以能在世界上能發揮其強項，是因為當時是以類比產品為中心，再加上有利的匯率當後盾;現在，現在那個強項不見了，如果不緊盯著世上的變化，只做著和過去同樣的事情的話，是絕對無法勝出的。
另一方面，日本的製造業所擁有的現場改善力…等製造實力，現在依然有很高的水準。但是，日本人對於那種實力的認知不足，似乎無法充分發揮其能力。
那麼，要怎麼做才能因應這樣嚴苛的環境變化呢?我個人認為:重新發揮高度現場改善力…等實力，以全員的力量來改變經營狀況，才是最日式的做法，才是最佳捷徑。此外，也要運用那個力量「及時地以合理的價格提供不會故障的魅力商品」。換句話說，必須要將過去「只要琢磨QCD（Quality品質、Cost成本、Delivery交期），顧客就會購買商品或零件」以機能品質為中心的想法，改變成「在維持QCD水準的前提下，更進一步地追求具有顧客歡喜魅力的附加價值。」的思考方式。
我們常說「顧客第一」、「後工程是顧客」，但實際上在工廠裡面我們不會看到有人會去後工程仔細觀察自己的工作成果如何被活用。光是這樣的事情都無法實踐，那麼我們對於實際上使用自己公司產品的顧客，會花多少時間去深入地發掘他們的需求，實在是一個很大的疑問。如果大家以這樣的方向，來確認並且採取行動的話，我想你們應該能夠馬上發現很多事情。
對變化敏感的公司與人才能存活
「並非最強的物種或最聰明的物種會存活下來。而是對變化最敏感的物種會存活下來。」這是在查爾斯達爾文的進化論當中相當有名的一段話。這句話的重點是在後半「對於變化最敏感的物種能存活」這個部分。這樣的說法很溫和，但這句話如果特別運用在現在這樣變化劇烈的時代，想表達的意思應該就是「如果無感的話，就會沒命」。
我們無法停止世界的變化。我們能做的只有預想會有怎樣的變化，在發生變化之前確實地做好準備。如果在發生變化之後，才慌慌張張的話，就會失去先機；來不及反應的話，就會無法存活下去。
但是即使對變化敏感，應該沒有人知道今後世界會如何改變吧！因為你無法正確地知道十年後會發生什麼樣的變化，如我們不認為有人在十年前，就能夠正確預測現在的網路環境，會進步到可使用智慧型手機和平板電腦，不難理解我們無法正確知道未來將如何變化的這個道理。
那麼，即使人家問我說：「如果不是那麼遙遠的事情，如明天會發生的事情的話，可以正確地知道嗎？」，我覺得那更是不合理。如果是天氣的話，某種程度還可以預測，但如果說連工作上的瑣事、發生的事情、身體的變化…等事情都知道的話，還是有難度！
但是，我覺得即使處於那樣的狀態，也有可以解讀變化的兩個切入點。
一個就是「商業環境已經可以看出相當清楚的變化方向」。例如日本的人口已經開始減少了。總人口數的減少雖不至於那麼急遽，但若是將十六歲以上六十五歲以下的人定義為勞動人口的話，因為退休者很多，但新進員工卻寥寥無幾，所以勞動人口正在非常急速地減少。結果可想而知，國內的商品市場確實會越變越小。
我們也逐漸了解地球的資源枯竭以及環境的惡化，我們也變得無法像過去那樣，要做多少就做多少。
就像這樣，我們並不是完全不知道未來的事情，雖然我們未知的事情很多，但另一方面，我們清楚知道的事情也很多。
另外一個切入點就是「準備起來並不是那麼困難」。假使現在是晴天，但如果知道快要下雨的話，任誰都會帶著雨傘外出吧！雖然是理所當然的事情，但這就是未雨綢繆，對變化敏感的寫照。
但即使如此，還是令人很不安。未來的趨勢變化不容易掌握，我們還是會擔心現在做的事情真的是正確的嗎？最近的確有些沒預料到的事情突然發生，所以我可以理解那種擔心的心情。
在那種時候，我們要如何思考?要準備些什麼呢？我會這樣想「若是在不知道會發生什麼事的時代，想辦法做好不管發生什麼事都可以因應的準備」。具體來說，無論你是總經理，還是董事、管理階層、員工，所有人都要具備行動的敏捷度和勇氣，即使只是件微不足道的事情，也會對能夠改善的地方立刻做改變。
有些工廠幾乎沒在進行改善。當我指謫這一點的時候，就會得到這樣的回答：「現在很忙，所以沒怎麼在做改善，但是我們的員工大家都很認真，一有狀況，大家都會動手處理。」但是，做那種處理絕對是不合理的，「一有狀況，總會有辦法船到橋頭自然直」這樣的想法是不對的。我認為平常大家一起做改變的練習，訓練大家一發生狀況能團結一致，以自己的手來做大幅度的變革，就是這個時代所謂的準備。
真的，就算是小事情也沒關係。公司裡有多少人會養成在早上稍微整理一下桌面，把必要的東西依照容易使用的順序排列好的習慣，會造成工作效率差異的天壤之別吧！請你們想像一下，沒有人會這麼做的公司和所有人都會這麼做的公司之間的差異。
若能連小事都能思考改善的方法並加以實踐的話，才能稱之為了永續經營做好因應各種突發狀況的準備。如果是每個月都會做些改變的人們，在重大變化侵襲公司的時候，應該也會聚集起來說：「好！到上個月為止， 我們個別做了些改善，這個月大家一起來做這個改善吧！」就是這個「小提案制度」讓團隊成員們對於改變，絲毫不會覺得無法適應。
當再強的風也吹不走的勁草
所謂「疾風知勁草」是在《後漢書．王霸傳》中的一句話，據說這句話的意思是「猶如強風吹過才能分辨強韌之草那樣，經過嚴格試煉之後，才知何者為具備堅強意志與節操之人」。請你們想像一下在寬廣的草原上盛開了一片美麗花草的樣子。所有的花迎風搖曳相當漂亮。然而，那是由上往下看的景色，但我們無從得知看不見的部分，也就是說我們不知道從地面往下延伸的根部是什麼樣的狀態。如果有花草只長了像鬍子一樣又短又細的根，那麼也會有花草長著又粗又長又強健的根。平時我們不知道那些看不見之處的差異，一旦有強風（疾風）突然吹過，只有脆弱細根的花朵一下子就被吹走，而具備強健根部的花草（勁草）因為緊抓著地面，所以不會被吹走而留在原地，以上就是這句話的意思。
每次在我介紹了這句話之後，總是會問大家這個問題。
「請問您或您的公司是『勁草』嗎?」
回答大致上可分為兩種。
一種回答是「你突然問我，我也沒辦法回答你。」的類型。或許突然被問到這種事而嚇了一跳，但是好幾年前日本製造業已遭受強烈的逆風侵襲。因此在那種情況下若你無法做出回答，我會覺得「你是不是什麼處置都沒做呢？」我對此感到不安。
另外一種是回答是「我們公司都是大家一起以金流（cash flow）改善的方式來削減材料庫存，今年總庫存量就減了一半，我們應該算是勁草吧？」或是「我們接下來想要更進一步地來提升品質，所以這次會挑戰QC檢定二級。這樣可以說是勁草吧？」對這些回應，我的回答是「那樣的話，應該可以算是勁草。但是變化的速度會不斷上升，請你們再加快腳步。」
我們必須是勁草。而且風會越來越強。至今仍夠強韌的根部，可能未來它在強風之前將不足以承受。所以我們要不斷地仔細觀察世界的變化，繼續當一株再強的風也無法吹走的勁草。
接下來我們想一下，更強的風是怎麼一回事。如果那是至今沒有經歷過的強風，那麼光憑迄今為止所學習到的技術、技能、判斷力是無法與其對抗的。今後發生的事情，或許都是至今沒經歷過的事情。對於這樣的事情，書上既沒寫答案，也沒有經驗者可以告訴你正確的方向，只能自己思考並且做處理。正確的解答無法一蹴可及，而是要去做嘗試並分析其結果，一邊修正一邊向前邁進的，持續不斷轉動PDCA循環的做法來對應。
如果因為沒經驗而遲疑不決，或害怕失敗而故步自封的話，是無法存活下來的。然而，即便是決定向前邁進，但朝著反方向前進的話也無法存活。一意孤行的決斷最終會失敗，如果平常大家收集各種情報為根據來討論的話，應該不會犯重大的錯誤。所以，下定決心鼓起勇氣來執行覺得對的事情是很重要的。
而要執行的事情，並不是跟銀行借一大筆錢來賭輸贏，而是要請所有員工以他們所擁有的力量，開始進行能力許可範圍內的改善。這個時候需要的是每個人的智慧與精力。只要試著做做看的話，就能馬上知道結果。如果正確的話，就再往前進一步；如果不對的話，回復原狀即可。即使回到原點也不會有損失，一定會學到東西。
而且，要改到不能再改善的時候，才能開始使用金錢。這樣應該能夠腳踏實地的鍛鍊出連強烈逆風都能抵禦的體力。
柿內幸夫
審校序
不假外求的「軟硬兼修」良方
初識作者柿內先生是2012年10月，他率領日本經團連的海上研修團訪問敝公司時。承蒙贈送剛出版的本書，其編輯簡單明瞭且有漫畫，不知不覺就看完了。
其內容與我的在公司近30年的實踐經驗或想法接近，於是與柿內先生洽談出版的可能性，承蒙中衛發展中心的促成，與我的同事許淳彥小姐的幫忙，讓本書得以順利出版。
我所理解的本書宗旨是：「讓人人來做身邊的小改善，累積可促進組織大改變的能量。」這是每個人均可立即起而行，且可對個人或公司均有所貢獻的活動，何樂而不為呢？
如柿內先生所言，每個人都會對周邊「不方便、不容易作」的事情有所反應，而思考如何能夠輕鬆點作業。但最容易被看到的，是作者沒寫出來的抱怨者，最多的是悶不吭聲的默默承受者。不管是哪一種，都是作者所謂的「到處都有改善的火種」。這火種可載舟，也可覆舟，端視組織的領導者如何活用，因勢利導而促進組織持續的變革。
本書是作者根據其多年，在多家公司實踐的經驗，所歸納出的實例與論述所寫成，可說是化繁為簡地宣導「微改善提案」。只要改變觀念、拋棄既有的思考障礙，公司上下所有的人都可開始試行，改善自己不方便的工作，與上司、部下溝通，讓工作成為自己與公司成長的泉源。
柿內先生所提倡的「微改善提案」，實際上近似於我在1988年從豐田汽車導入敝公司的「提案改善制度」。而豐田汽車則是於1951年參考福特汽車的「Suggest Plan」創設了「創意工夫提案制度」。豐田汽車於2011年舉行了該制度的60週年紀念活動，當年8月提案件數累計突破4000萬件。
豐田汽車自始即將該活動視為「顧客第一」、「持續改善」、「全員參加」的TQM(Total Quality Management)活動的一環，是由公司規劃活動的環境，各級主管引導、支援，全員參與的提升製品品質、工作品質與組織活力的活動。在豐田77年的歷史中占有重要的地位。
柿內先生在本書中，將「微改善提案制度」的目的、方法與要注意的地方都清楚地寫出來。重點在於要能夠組織性的持續展開，將分散、甚至相互抵消的個人、組織的潛力導正、發揮出來。
科技等看得見的「硬實力」很快的可被抄襲或是流失，而看不見的「軟實力」卻需孜孜矻矻地自行培養，本「微改善提案制度」的確是可兼顧「軟、硬」實力，不假外求的良方，感謝柿內先生的分享，希望能因此引爆各位以及組織的改變。
李兆華
出版序
點燃全員改善魂
世界經濟環境瞬息萬變，就算是飽讀詩書、行遍天下的世界趨勢大師也未必能準確預測未來，正因如此，惟有持續不斷地營造「持續改善」的企業文化，並藉由這個良性的循環來打造能隨時因應環境變化而快速改變的高效競爭體質，成為無畏激烈競爭的世界企業。
日本與我國早年的產業發展皆以製造業見長，但如今也同樣面臨了製造業衰退與外移的窘境，因此以製造業為主的日本企業相當積極透過各種改善活動與手法來強化企業競爭力。本書作者日本知名的組織變革專家梓內幸夫老師，以他多年在製造業現場工作以及巡迴歐美亞各洲進行企業體質診斷的經驗，出書分享他積極推動的「微改善提案制度」，並提出42個破除「改善」活動難以推動的提示，期許各行各業都能創造一個全員無時不刻「改善」現場‧現物的企業文化。
「微改善提案制度」是一個從下到上、行政部門到製造部門的每個人都可以輕鬆做出改善提案的良善制度，強調先做了再提，不要求書面報告的形式，重視將提案說出口、貼出來讓大家都可以學習與模仿，企圖營造一個「改善」氣氛活絡的工作現場，這是個長期身處現場與工作人員共同為企業成長奮戰的人才會想到的改善制度，實務上這個提案制度，也確實幫助許多企業成功進行了組織變革。
中衛發展中心長期致力於以企業輔導與推動全國團結圈活動競賽，來協助台灣各級產業提升競爭品質與經營績效，並持續透過出版TQM與QCC系列叢書來引進全面品質管理新思維，今期盼梓內幸夫老師創新的「微改善提案」制度，能幫助管理階層與經營者徹底打破過去「改善」提案不易實施的高門檻，進而激發出企業內全員的改善魂。期許台灣企業都能形成無時不刻都在改善的組織氣候，相信這必能成為我們決勝未來的關鍵能量。
財團法人中衛發展中心 總經理 蘇錦夥
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