作者序
《領導的藝術》一九八七年首次出版時，我剛從赫曼米勒公司執行長的職位上退休。往後的歲月裡，我又擔任赫曼米勒的董事長八年之久。我逛到每一家書店，幾乎都會發現架上有個「領導」專區。好的壞的最高領導階層我們都見過了。我寫過四本書，教授過一些課程，而我對於指導年輕的領導人又特別積極。對我來說，教導年輕人是領導者最主要的義務。
擔任導師（mentor）充滿挑戰性，但也可以得到豐富的收獲。要當個好導師，我們就得花時間了解我們的指導對象的世界。要真的幫助到別人，這是唯一的方法。去觀察並且參與這個美妙的成熟過程，會讓你覺得一切努力都很值得。多年前我自己在接受卡爾．弗洛斯特（Carl Frost）、許大衛（David Hubbard）與彼得．杜拉克（Peter Drucker）的指導時，正是在汲取許多成功良師的教誨，只是當時我並沒有意識到這點。
我在撰寫《領導的藝術》時，並不了解一個人在發展成為領導人的過程當中，與導師之間的關係有多麼重要。今天我則是確信這點的重要性，因此我建議你趕緊去找到一、兩位良師，引導你走過這條路，培養真正的領導能力。然後要記得，報答導師最好的方法，就是自己也成為別人的良師益友。
過去十五年來，《領導的藝術》的讀者來信數量──以及這些信件裡所透露的洞見與評語──都令我嘆為觀止。讀過這本書（並自己做主）的人數很驚人。有一位男士來信說，他的妻子送了一本給她的上司，以為那會對他有幫助。結果竟遭到開除！幸好她很快找到一份更好的工作。在軍中、教會、教育界與非營利世界的人們──許許多多的人都來信提問與評論。大多數人都贊同我的信念，相信領導是一個困難而重要的很根本的議題。我收到的信裡，談得最多的，是人們如何與領導階層搏鬥。
在《領導的藝術》裡，有許多個不同的主題。在這裡，我想提出我認為最重要的三點，我認為它們是領導藝術的根本。過年幾年來，讀者也都認為這三項尤其重要。
其中之一是正直（integrity）。許多人都寫過它和領導之間的關聯。我們都知道，正直是自由市場制度賴以維繫的原則之一。我們大多了解，正直的原則對整個社會是有益的，而且它並不只是一個利他的概念──利他是非常個人主觀的想法。有時候，有些特質會被改變以適應領導者，但正直卻不容打折。有些領導者因為無法負起責任而備嚐苦果，我們的媒體報導就不乏這類的故事。有些領導者在欠缺正直之外，甚至無法了解自我節制在文明社會裡的作用，而使情況更加嚴重。正直，多麼簡單，又多麼深奧。
有個特殊的技能是領導人在工作中必須為人表率的，即必須有能力建立並培養關係。我們的生活與工作中的各種團體與組織都是相互依存的，這種情況在今天更甚於以往。今日社會很少有人能夠獨行其是。當然，這意味著我們在運用我們的特殊天分與專長時，會受到我們在生活中所共事的人們的天分與技能的影響。因此，從技術上說，我們唯一能發揮潛力的機會，就是從我們的人際關係開始。另外，導師尤其能夠幫得上忙的地方，就是指導如何去創造人際關係。如你所知，人際關係最主要是跟心態有關。
讀者給我的第三項肯定，是在於建立社群的重要性。社群就是這一切發生的所在。在社群中，我們都有機會與機緣去盡量利用其中的資源。唯有在社群中，我們才能設定有意義的目標，評量我們的表現。唯有在社群中，我們才能成長茁壯，發揮我們的潛力。唯有在社群中，我們才能尊敬與尊重與感謝那些對我們的生命有所貢獻的人，而我們大家都是相互依存的。唯有在社群中，我們才能真正原諒彼此。唯有在社群中──無論是在公司、教會或球隊裡──我們才能服務與了解其他人。真誠的領導者會認為自己有責任引導一個團體或組織，去打造他們想要的社群的樣貌。我們必須先知道自己想要成為什麼樣的人，才會知道我們的人生該怎麼做、怎麼過。
我真的希望你會在《領導的藝術》書中，自己找到這些主題，並且在上面更添枝葉。我希望你會發現這些主題對你有所幫助，並且能夠塑造它們，讓它們在你的領導人生的獨特架構中，能夠合你所用。
麥克斯．帝普雷 二○○三年十一月
前言
歷史、領導力與企業生活的願景
「赫曼米勒公司是一家經營得很棒的公司」，我希望我是第一個指出這點的人。但事實上，這個早就不是祕密了。該公司在一九二三年由迪傑．帝普雷（D. J. De Pree）所創辦，從一九三○年代開始，它的與眾不同驚動了業界──還帶來創新的浪潮。
自從讀完麥克斯．帝普雷（迪傑之子，也是目前赫曼米勒的執行長）這本絕妙好書，我就搜索枯腸，試著回想我是幾時知道有這家公司的存在。後來想起，我也許是在一九五○年代早期吧，溜進我的第一張查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）設計的椅子；然而，當時我不過七、八歲，我很懷疑有人會告訴我，那張讓我滿足地窩在裡面，設計得舒適優雅的椅子，製造者是一家名為赫曼米勒的公司。（而且，又過了很久之後，我才知道，原創的伊姆斯設計椅，已經納入紐約現代博物館〔New York’s Museum of Modern Art〕和巴黎的裝飾藝術美術館〔Louvre’s Musee des Arts Decoratifs〕永久典藏。）
將我的記憶向後推三十年，我對赫曼米勒公司已經知之甚詳，因此在一九八三年密爾敦．莫斯柯維茲（Milton Moskowitz）和他的同僚將它選入「全美百大理想職場」（the 100 Best Companies to Work for in America）時，我並不覺得意外。當時這對我而言是個淺顯容易的選擇。啊，現在我終於想起來為什麼了！我在一九七二年第一次聽見赫曼米勒的名字。那一年美國剛剛被日本工業的威脅震醒，數百位像我這樣的企管顧問都被找來，急著尋找能夠改善美國製造業生產力的方法。就是那年，我「發現」了史坎隆計畫（Scanlon Plan），那是個「有效而人性化」的方法，員工會因此而受到激勵，設法改善他們工作的質與量。
史坎隆理念很簡單：當員工建議一些可以改善生產力的方法，他們就會因為自己的貢獻而得到金錢上的收益。我知道史坎隆計畫時，覺得那真是個了不起的點子──至今我依然這麼認為。不過，嗯，在一九七二年時，我發現這個操作方式在赫曼米勒已經實行了大約二十年！
事實上，從此以後我知道，我後來「發現」的每一個卓越的管理方式，幾乎都可以在赫曼米勒的日常運作裡找到。這就是為什麼許多像我這樣的人──管理學教授、商業記者和管理顧問──會花上似乎毫無節制的時間，去研究赫曼米勒的制度，了解該公司傑出的進展。人們會去追蹤赫曼米勒令人敬佩的表現，理由多如牛毛。以下是一些例子：
首先，這是一家利潤極高的公司：一九七五年花一百元投資赫曼米勒的股票，到了一九八六年，它的價值變成──我精確地算出來──四千八百五十四元六毛（您不用找計算機了，它的年複合成長率是四十一％）。在《財星》五百大裡面，「小小的」赫曼米勒總營業額大約只能排名第四百五十六名，但是投資人十年的總報酬率卻是排名第七。（這是財務人士所謂的底線。）
其次，其他家具公司的員工人數較多，但赫曼米勒的員工是業界最有生產力的（以每名員工的淨收益計算）。此外，即使赫曼米勒在某些方面的評量數字比不上競爭對手，但是赫曼米勒在設計與研發上的花費，平均來說，幾乎是競爭對手的兩倍。（生產力高的員工＋創新的產品∥業界龍頭，不是嗎？）
第三，誰能忽視該公司的創新能力？我已經提過赫曼米勒在設計與研發上的花費。但是比他們的花費更引人矚目的是他們的成果：開放式辦公室、書桌與牆壁連接、可堆疊椅、「塊狀屏風系統」（如果這個名詞很生硬，就想想「半透明、模組」，就上道了）──這一切，還有許許多多，都是赫曼米勒的創新設計。你也許會問，如此先進的設計觀念怎麼可能來自這樣一個公司，它的總部在密西根州的濟蘭市（Zeeland），那是個冰天雪地的地方，沒有酒吧，沒有撞球廳，也沒有戲院？不是所有最高級的計設師都住在紐約、巴黎或羅馬嗎？麥克斯說，他們都來到濟蘭市，因為迪傑．帝普雷和在麥克斯之前的總裁，也就是他的哥哥休?帝普雷「能夠虛心接受別人天馬行空的點子」。迪傑談到二十世紀最偉大的設計師──吉伯特．羅德（Gilbert Rhode）、查爾斯?伊姆斯（Charles Eames）與羅伯．普洛斯特（Robert Propst）──來到濟蘭市時，他跟他們保證，他們可以自由設計伊姆斯所謂的「好東西」（good goods）。迪傑和後來的休．帝普雷，都向他們保證，不會讓討厭的經理人、業務人員和工程師動到他們的設計，不讓他們「這裡那裡的做一點點改變」。你看，迪傑判斷，好的設計有它的市場，好的設計師需要有自由去測試他們天馬行空的點子。簡言之，迪傑在很久以前，就已經知道赫曼米勒將是業界領袖，而非追隨者。這點至今依然。
第四，麥克斯就跟他的爸爸一樣，相信「虛心接受他人力量」的規則。不只是那些做為「專家」的他人──也就是說，不只是世界級的設計師，以及那些擁有大學學歷的人，而是所有（相信）赫曼米勒的員工。例如，透過史坎隆計畫，員工可以向管理階層建議一些能夠改善顧客服務、品質與生產力的方法。在一九八七至八八年，赫曼米勒的員工做出的建議使得公司省下大約一千兩百萬美元的成本（換句話說，平均每一位美國員工就省下約三千美元）。而且，每個月裡有一天，最高管理階層會向員工報告公司的生產力與利潤──在大多數美國的大公司裡，這類資訊通常束諸高閣──而且經理人還會針對所有員工的建議，報告它們的進展狀況。員工為什麼要在乎呢？因為他們都是公司的老闆（所有在那裡工作一年以上的正式員工，百分之百擁有公司的股票，另有一半以上的人還會定期購買公司股票，那是公司給予的福利）。「在這裡，」麥克斯說：「員工的表現就像他們是這裡的主人一樣。」
第五，也是最重要的，赫曼米勒是一個正直的地方。麥克斯定義正直（integrity）為「對個人義務有良好的知覺」。該公司的正直表現在它致力於優越的設計、品質與對社會的貢獻──也在於它對客戶、投資者、供應商與員工的尊重。正直也出現在許多小小的地方。例如，其他公司的領導人只會忙著「顧自己」，為自己安排金色降落傘（Golden Parachutes），而赫曼米勒卻在一九八六年，為所有任職超過兩年的員工引進銀色降落傘（Silver Parachutes）。萬一有人惡意併購赫曼米勒，而導致員工遭到解雇，銀色降落傘的計畫就可以讓他們軟著陸，而這些階層的員工在大多數企業裡都是無人聞問的。然而，赫曼米勒偏偏就不像大多數其他的商業組織。
一九八八年，《財星》雜誌選擇赫曼米勒為全美「十大最受推崇的企業」（ten most admired companies），這還會令人感到意外嗎？（它不僅在該行業排名第一，在「產品或服務品質」一項裡，還是全美所有公司的第四名。）
儘管這一切都很令人敬佩，但我會向所有的領導人與準領導人推薦麥克斯的這本書，還有個重要原因。我熱切地為這本書背書，是因為在企業領導這個主題上，我相信這是有史以來寫得最好的一本書。過去幾年出版過十幾本書強調領導人要追求企業卓越，但是只有這本書，提到了有關領導的一個基本但常常被忽略的真理：領導者要有想法。在那些其他書裡，領導人被描繪成具有領袖魅力的人、演藝人員、啦啦隊長、詐欺藝術家、夢想家、獨裁者、以及馬戲團的特技人員等等。他們只會吼叫著下令，然後到處去干涉別人的工作。在一家員工有一千人的公司裡（更別提十萬人），這種做法怎麼可能行得通！麥克斯的領導概念卻大不相同。他從經驗裡得知，領導人不是嗓門大，鞭子抽得兇，也不是像電視明星一樣趕流行，就可以叫得動他的員工。如麥克斯所說，領導的藝術是「盡可能以最有效而人性的方法將人們解放，讓他們去做自己該做的事」。因此，領導人是他們的追隨者的「僕人」，因為他要幫他們去除工作上的障礙。簡言之，真正的領導者讓他們的追隨者能夠完全地發揮潛力。
要有效做到這點，領導人的頭腦就得非常清晰。換句話說，領導人必須很清楚自己的信念：有關人性的假設、組織應扮演的角色、績效的評量（以及麥克斯在書中提到的許多其他議題，都包含在那些非常有用的蘇格拉底式的表列項目裡），都必須想得很透徹。由於領導人已經事先想過這類問題，他們自然會有足夠的自信，如麥克斯所說：「會去鼓勵相反的意見」，並「虛心接受他人的力量」。簡言之，真正的領導者是傾聽者。領導人會傾聽追隨者的構想、需求、渴望與期待，然後──在自己發展完備的信仰體系之內──以合宜的方式做出回應。這就是為什麼領導人必須了解自己的心。這就是為什麼領導者會需要想法。這也就是這本書的內容：有關組織領導的想法的大綱。
還有一個問題：它行得通嗎？（麥克斯．帝普雷在這本書上描述的領導的藝術，他真的身體力行嗎？赫曼米勒公司的成功，和麥克斯的領導方式有明顯的關係嗎？）答案是有保留的肯定。要知道，這個肯定是出自我這樣一個懷疑論者，我（很痛苦地）了解，許多執行長總是把自己的哲學說得天花亂墜，做的卻是另外一套。因此，麥克斯?帝普雷所談的領導的藝術，有好一段時間，我都把它當成是一種理論，直到我給了它一個終極測驗，去問他的追隨者，他們對赫曼米勒的最高管理階層的感想如何。接著我第一次有機會去參觀赫曼米勒的一座廠房。我獲得完全的自由，可以到任何地方，和任何人談話，無論經理人或工人。唯一的問題是，我無法分辨他們！看似生產線員工的人，在忙著解決「管理上的問題」。像是經理人的人，卻捲起袖子，跟大家站在一起工作，全員出動，以最有效的方式生產最好的產品。「傑出的領導，最主要是表現在追隨者身上，」麥克斯在這本奇妙的小書上這麼說。
當然是的。我在赫曼米勒公司交談過的每一個人（工人或經理人），從他們身上都可以發現自我管理的豐饒靈魂，從這樣的精神可以看出麥克斯是一個何等優秀的領導人。那是在我以前參觀過的數十家企業裡，從來沒見過的。我發現，麥克斯不僅身體力行他所教導的一切，為他工作的人也是如此──他們也是他所服事（serve）的人。這些人全力奉行麥克斯秉持的信仰與理念，尤其是他認為赫曼米勒必須持續不斷改善它的產品，同時必須持續更新它的企業精神，才能在未來的日子裡維持競爭力。
因此，如果有人關心未來，就會去投資這樣的公司。至少，我就是這麼做的。前些日子，我把我為小女兒存在銀行裡的大學教育基金，投資在赫曼米勒的股票上。我在乎女兒的未來，因此我投資的是一個有未來的公司。由於有了麥克斯．帝普雷留在赫曼米勒的領導遺產，它的未來何等光明！
詹姆斯．歐杜爾（James O’Toole） 南加大商學院
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