領導的藝術：人人都受用的領導經營學

1 技工之死

我的父親已是九十六歲高齡。他是赫曼米勒(Herman Miller)公司的創辦人，公司的許多價值體系與內在能量都是他的貢獻，這一切至今依然是人們汲取的珍寶。一九二O年代時的家具業，大多數工廠的機器都不是由電動馬達驅動，而是用中央傳動軸的滑輪。中央傳動軸是由蒸氣引擎帶動的。蒸氣引擎由鍋爐得到蒸氣。至於鍋爐的燃料，以我們工廠來說，則是機電室裡出來的木屑或是其他廢棄物—好美的循環。
技工負責監管這個循環，整個操作活動都靠他。他是關鍵人物。
有一天，技工死了。
我父親當時還只是個年輕的經理人，不知道一個關鍵人物死去時，他該做些什麼，但他認為應當拜訪他的家屬。他到了那人家裡，家屬邀他到客廳與眾人相聚。裡頭有些教人覺得尷尬的對話—許多人都很熟悉的對話。
遺孀問我父親，她可不可以朗讀一些詩。他自然同意了。她進去另一個房間，帶回來一本線裝書，接下來她朗讀幾首寫得很美的詩，讀了好一會兒。她唸完之後，我的父親談到詩寫得有多美，並詢問詩人是誰。她回說是她的丈夫，也就是那位技工，詩人就是他。
如今技工過世將近六十年，我父親和許多公司裡的人還在想著：他是一個詩人而從事技工的工作，還是他是一個會寫詩的技工？
在我們的企業生活中，我們該從這故事中學習些什麼呢？除了那些財務比率與目標與參數與利潤之外，最重要的是，領導人必須認可(endorse)人們。初步的做法就是了解人們各式各樣的才幹與技能。
了解與接納多樣化的存在，我們就會明白，我們每一個人都是不可或缺的。它也會讓我們開始考慮接納別人的力量，承認自己不可能無所不知、無所不能。
單單是認清我們企業生活中的多樣面貌，就可以幫助我們將人們各式各樣的天賦串連起來，那是他們來到組織中工作與服務時就隨身攜帶的。公司擁有形形色色的人才，人人便能一展所長做出貢獻，使自己特殊的天賦成為企業運作的一部份。
認可公司裡形形色色的人，有助於我們了解我們有什麼樣的需求，才能去追求職場上的機會、平等與認同。認可公司裡的各種人才，會讓我們有機會實現意義、充實感與目的，這些並不單純的屬於私生活領域，正如愛、美與喜樂。它還可以幫助我們了解，對許多人來說，目標與薪酬有著完全不同的意義。
歸根究柢，我們企業團體中，不僅確實存在著多樣性，而且就和技工的故事一樣，往往不為人知。或者如另一位詩人湯瑪斯．葛雷（Thomas Gray）所說，才華可能無人留意，無人運用。

許多珠寶晶瑩，光亮剔透；
深藏於海中無人發掘的黑暗洞穴：
許多花兒綻放無人瞧見，
甜香糟蹋在沙漠的空中。

當我們想到領導人，以及人們帶到企業與組織來的各種才華，我們就可以了解，領導的藝術就在於解放這些才華，使它們得以施展開來，並更加發光發熱。



2 何謂領導？

領導人的第一項職責就是定義現實。最後一項是說謝謝你。在兩者之間，領導人必須成為一個僕人，一個債務人。總結來說，這就是一個高明的領導人進步的過程。
領導的概念，領導的點子，以及領導的作風，都是許多人思考、討論、寫作、教導與學習的主題。人們都在尋找及培養真正的領導者。領導並不是一個容易說明的主題。我有個朋友簡單說明領導人的特色為：「領導人不會施加痛苦；而是要承擔痛苦。」
努力思考領導的課題，並不是要創造偉大或有群眾魅力或知名的領導人。要衡量領導能力，並不是看領導者本人的素質如何，而是要看整個團體的狀況。傑出的領導，最主要是表現在追隨者身上。追隨者是否發揮潛力？他們有沒有學到東西？他們做出了貢獻嗎？他們是否達成要求的目標？他們以風度面對改變嗎？能夠處理衝突嗎？
我想讓你用一個方式來思考領導的概念。試著這麼想一個領導者，以聖經作者路加的文字來說，領導者是「服事的人」（one who serves）。領導意味著虧欠(owe)組織某些事物。這是一種考慮組織繼承人的方式，想到的是服務，而非擁有。羅伯．格林里夫（Robert Greenleaf）曾針對這個概念，寫過一本極為出色的書，《僕人領導學》（Servant Leadership）。
領導的藝術會要求我們從各種關係去思考這種「領袖即是僕人」的概念：資產與遺產、動力與成效、禮貌與價值觀。
領導者應該要留下資產和遺產。首先，想想資產；領導人當然是要對資產負責的。領導人虧欠他們的組織一個健康的財務狀況，以及要維持財務健全所需的關係與商譽。領導人為了負起責任，必須帶給組織成員所需的，妥當的服務、產品、工具與儀器。在許多組織裡，領導人還必須提供土地與設備。
但是領導人還虧欠些什麼呢？領導藝術家還需要負什麼責任？當然我們還得顧及人的管理。人是所有這一切的中心與精神。沒有了人，就不需要領袖了。領導人可以決定自己只要一心一意地努力留下資產給他們組織的接班人，或是更進一步利用機會留下一些東西，那是生命中比較難得的跟品質有關的一面，領導人可以為許多人的生命提供更偉大的意義、更多的挑戰與更豐富的喜樂。
領導人除了對其組織的資產負責之外，還虧欠組織裡的人員某些事物。領導人必須關注組織內的價值體系，因為組織內人員的運作方針，畢竟就是這個價值體系所導出的種種原則與標準。領導人必須清楚說明組織的價值觀。人們應該要能普遍了解並同意這些價值觀，並且據以決定他們的工作與個人行為。這個價值體系的基礎為何？人們如何表達這個體系？如何對它進行查核？這些都不是容易處理的問題。
領導人還要為未來的領導階層負起責任。他們必須找出未來的領導人，且培育他們。
領導人有責任建立起組織內對於品質的觀念，無論組織是否必須面對影響與改變。有效的領導人會鼓勵人們發表相反的意見，這是生命力的重要來源。我說的是領導人可以如何滋養組織的根基，建立永續經營的意識，以及組織的文化。
領導人虧欠公司或組織一則盟約(covenant)，而這些企業或組織到底就是一群人的組合。領導人虧欠組織一個新的參考點，讓人們知道在組織中一個真心關懷的人是什麼模樣，一個果決而又投入的人又是什麼模樣。請注意我說的不是人們能做什麼──我們能夠成為什麼樣的人，才決定了我們能夠做些什麼。企業就和構成它們的人一樣，總是處於一種成為(becoming)的過程。盟約可以將人們結合在一起，讓他們能夠藉由滿足彼此的需求，而滿足了企業的需求。這方面我們的做法必須和所處的世界協調一致。
領導人還虧欠一種成熟感。成熟感表現在一種自我價值感，一種歸屬感，一種期待感，一種責任感，一種可信賴感，以及一種平等感。
領導人虧欠公司慎思明辨的能力。慎思明辨可以讓各種計畫與關係產生道理，並互相了解。它會帶來可見的秩序。唯有在慎思明辨的鮮明標記之下，我們才可能追求卓越，全力投入，發揮能力。理性的環境會重視信任與人性的尊嚴，在達成組織的目標之際，也提供人們成長發展與自我充實的機會。
對業界的認識，以及對公司財務的了解，都是必備的能力。唯有當一群人共享某些特定知識，並且能夠不斷的一同學習，他們才能夠保持生氣與活力。
領導人虧欠人們空間，自由層面的空間。有了自由，我們才能發揮自己的才華。我們需要給予彼此一些成長的空間，好讓我們能夠做自己，發展我們個自的能力。我們需要給彼此一些空間，那麼我們才能夠施與受一些美好的事物，例如構想、開放、尊嚴、喜樂、療癒及參與感。我們除了給彼此空間做為禮物之外，還需要給予彼此恩典與美，那是我們人人應得的。
另一個思考領導人虧欠什麼的方法，是提出這個問題：這個組織如果沒有了什麼，就不會是它本來的樣貌？

領導人必須提供動力，並加以維持。領導階層背負著許多未來的債務。當然也有許多眼前的義務。動力就是其一。在一個充滿活力的公司裡，動力隨處可見。它並不抽象，也不神秘。只是有一群人，他們的生命與工作纏繞在一起，朝一個可見而合理的目標邁進。首先必須有能力足夠的領導人，還要有個經營團隊，大家積極地投入於組織的成長與發展。這個團隊的工作，就是要提供這樣的環境，以便凝聚動力。
動力來自清楚的願景，即公司未來樣貌的願景；來自一個思慮周延的策略，以達成這個願景；也來自經過謹慎構思溝通的方向與計畫，使得人人都能參與，而且能夠公開地負起達成計畫的責任。
動力需要有一個適切而有彈性的研究發展計畫，計畫領導者有傑出的天賦與獨特的才華。當一家公司的行銷與業務部門裡，有一群積極專業，又有想法的人員，動力就產生了。當作業單位服務顧客的方式，讓顧客認為他們是自己的最佳工具、設備與服務的供應者，動力就產生了。在這許多複雜的活動之下，最基礎的就是財務團隊的角色。他們供應財務方針與必要的比率數字。他們負責不同部門之間的資產，而這些部門就構成了公司這個大家庭。
領導人必須對組織的效能負責。有關效能（effectiveness）問題的著作很多—其中極出色的作品來自彼得．杜拉克（Peter Drucker）。他有能力將概念簡化，令人拍案叫絕。他談到的一點是，效率（efficiency）指的是把事情做得正確，而效能則是做正確的事。
領導人可以用指派的方式達到效率，但他們必須親身處理效能問題。當然，自然產生的問題是「怎麼做」。要談效能問題，我們可以談上好幾頁，但我只想從兩方面來談。
首先要了解，讓人們能夠發揮他們的潛力—包括個人的潛力和公司或組織的潛力—就會產生效能。
在某些南太平洋的島國文化裡，一個拿著貝殼發表言論的人，就表示暫時擁有權威。領導人必須了解拿著貝殼的人是誰—換句話說，在什麼時候該聽什麼人說話。那麼人們就有可能完全發揮自己的天賦，為眾人所用。
當然，有時候領導人必須選擇該由誰來發表意見。這是領導的風險之一。領導人必須用人唯才。領導人必須做為人的裁判。因為領導人選擇的是人，而非職位。
另一種改進效能的方法，就是鼓勵流動式領導（roving leadership）。流動式領導會在不同時候不同情況，依當時狀況的需要而自然出現。流動式領導人擁有特殊的天賦或特殊的力量或特殊的氣性，才能領導這些特殊狀況。已經決心追隨他們的人，都會給予肯定。（見「流動式領導」。）
領導人必須積極培養與表達禮貌及價值觀，並為其辯護。在一個有禮的組織或公司裡，我們會看見有風度的舉止，會尊重別人，也會了解何謂「好的產品」，並能夠感激我們為彼此所做的服務。
禮貌和價值認同脫離不了關係，卻與隨波逐流相互牴觸。禮貌的定義可以是，有能力分辨什麼是真正健康的，什麼則是在勉強過活而已。領導人有能力判別生存的優勢，以及什麼會造成敗亡。
如果抱著用完即拋的心態，拋棄產品與構想，拋棄原則與法律，拋棄人與家庭，就會走向敗亡。
帶頭消費，手頭寬裕，重視眼前的滿足，就會走向敗亡。
忽視工作的尊嚴與簡約（simplicity）的優雅，不重視互相服務的基本職責，就會走向敗亡。
大法官赫姆斯（Oliver Wendell Holmes）據說曾經如此形容簡約：「我不想多談複雜那一面的簡約，但我願意為了與複雜相反的簡約付出生命。」要求得生存的優勢，就必須尋找「與複雜相反的簡約」。
在今日世界裡，許多精力都用在維修與工作手冊，用在官僚作風與無意義的條件資格上，擔任領導人就非得享受一些特殊的特權，例如複雜性、模稜兩可的特權。但是事實上，擔任領導人的意義，尤其是在於有機會幫助那許多允許他們成為領導人的人們，使他們的人生煥然一新。


3 以參與為前提

我們大多數人真正最想從工作中得到什麼？我們會想要找到最有效、最有生產力、報酬率最高的共事方式。我們會想要知道，我們的工作流程運用了所有合宜而妥當的資源：人、物質、財務。我們會希望，我們的工作流程與人際關係能夠滿足個人的需求，如歸屬感、希望有所貢獻、有意義的工作、有機會全心投入、有機會成長、且至少能夠企理的控制我們自己的命運。最後，我們還會希望有人會說：「謝謝你！」
企業界從透過權力管理的形態與實行方式，前進到透過說服領導，這個過程已經進行了幾年—而且還會繼續下去。這個作法當然可能造成正式的組織權力的使用不合時宜。
我相信現代最有效的管理法是參與式管理（participate management）。今日有許多雜誌與書籍都在大量討論參與式管理，但是並非讀了幾本雜誌之後，就可以採取這樣的理論定位。第一步是要相信人的潛力。如果不相信那個潛力，也不相信人們帶到組織裡的天賦，參與式管理將無法自圓其說。
參與式管理必須發自內心，出自個人的人間哲學。它不能從公司政策手冊上自由增刪，彷彿它不過是個管理工具。
每一個人都有權利與義務去影響決策的制定，了解成果。參與式管理可以保證決策絕非任意妄為，它不是秘密，也不會不允許討論。參與式管理並不是民主制度。發言權並不等同於投票權。
有效的影響與了解，大多是因為團體成員之間的健康的關係。領導者需要養成某些工作環境與工作流程，讓人們可以培養出高品質的關係—彼此之間的關係，與我們工作其中的團體的關係，與客戶及顧客的關係。
要將理想的關係轉入現實是個問題，該如何處理這個問題呢？沒有一個保證成功的公式，但我提出五個步驟做個開頭。當然，你會修改或增加其他的步驟。
尊重人。一開始，就是要了解他們各種各樣的天賦。了解這些不同的天賦，我們就可以踏上一個重要的步驟，即相信彼此。它也讓我們能夠開始用新的方式，去思考別人的長處。每一個人都會有些天賦—截然不同的天賦。真正的參與及進步的領導，會讓這些天賦在不同的時候，以不同的方式表現。請執行長參與投票決定該買那一種直立鑽床是件愚蠢的事。請直立鑽床操作員（這才是該投票決定該用那一種工具的人）投票決定是否該宣布股票分割，這也是同等愚蠢的事。
要了解，我們的信仰先於政策與執行方式。我在這裡談的是，包括我們公司與個人的價值體系。在我看來，似乎我們的價值體系與世界觀應該要和我們的職場生活密切結合，正如它也應該和我們工作之餘的生活密切結合，如我們的家庭生活、宗教生活、以及其他的活動與團體。
許多經理人都很關切自己的領導風格。他們會揣測自己在別人心目中是開放或專制或重視參與的。執行之於政策，一如風格之於信念。風格不過是我們所相信的一切的結果，亦即我心所思的結果。
要同意人有工作的權利。我們每一個人，無論我們的階級是什麼，都擁有同樣的權利：要被人需要，要參與，要有同盟關係，要了解企業，要影響我們的命運，要負責，要有所訴求，要能夠投入。我將在下一章談到更多工作的權利。
要了解合約與盟約所扮演的角色與關係。合約關係包括期待、目標、酬勞、工作狀況、福利、獎勵機會、限制、工作時程等等。這些都是我們正常生活的一部份，原本應該存在。
但還需要更多—尤其在今日世界，我們大多數工作者都可以稱得上是自願工作者。為組織工作的最優秀的人，就像是志工一樣。他們或許有能力在任何團體謀得高就，卻選擇在某個地方工作，為的不是像薪資或職位這類較實際的理由。志工不需要合約，他們需要的是盟約。
盟約關係使企業與組織得以親切的接納不尋常的人與不尋常的點子。盟約關係讓人們能夠參與，也讓包容的團體（inclusive groups）得以成形。在「親密性」一章中，盟約與合約之間的區別將會有詳細的說明。
要了解，關係重於結構。每一個教育組織都會透過評審小組，進行定期的評鑑。我是一所小型學院的合夥人，最近進行了這麼一個評鑑。委員會的報告提及校長和教職員之間的信任程度尤其高，但是這位校長不久就要退休了。為了和下一位校長建立這樣的信任感，委員會建議學院要將它的「結構」做出一些必要的改變。可以想見校長聞言必然不禁莞爾。結構和信任沒有一點關係。建立信任的是人。

最後，有個問題：你比較喜歡成為一個傑出團體的一分子，還是成為一群傑出的個人之中的一位？參與式領導的背後有些前提，要思考這些前提時，這也許是最關鍵性的問題。（***博華：前半句的原文直譯為「要思考參與背後的前提時」，但是這麼譯很可能很難懂，因此我加了幾個字。）



4 理論快速球

波蘭政府曾有一次宣布，他們要「啟動嚴格的肉品配給制度，以恢復人們對社會主義的信心。」伊拉克政府有一回派遣特使到二十個國家，說明他們的國家在「戰爭前與戰爭之時」的和平態度。如此這般自相矛盾的說法往往出自於短視，讓自己的觀點造成了偏見。只考慮一個單一觀點是很危險的。
不幸的是，效益與生產力這類令人躍躍欲試的主題，往往都只是從一個觀點來考慮—經理人的觀點。要探討這個主題，我們必須從管理階層期待獲得效益與生產力的人的角度去看。從製造面來看，這個問題是什麼？我們需要闡明一個新的工作觀念。
有些人從金錢和「獎勵」和複雜的物質主義，去尋找生產力的關鍵。有些人則是迷失在不得不然的結盟，或是我們熟知的許多敵對的關係裡。
對我們這許多工作的人而言，我們眼中做為個人的自己，和做為職場工作者的自己之間，存在著令人懊惱的差距。我們需要消除那種差距感，恢復生命中的一致性。
工作應該是，而且可以是有生產力又充滿報償，有意義又令人成長，令人覺得充實又滿足，能夠療傷又喜樂的。工作是我們極大的特權。工作甚至可以充滿詩意。
有個思考工作的方式為，試問詩人與哲學家會如何領導一個企業。在赫曼米勒公司，我們的詩人與哲學家大多是設計師—喬治．尼爾森（George Nelson）、查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）、羅伯．普洛斯特（Robert Propst）、比爾．史唐普（Bill Stumpf）。無論在哪一方面，這幾位非常特殊的人對赫曼米勒公司都有不可抹滅的貢獻。而且無論在哪一方面，他們都是傑出的老師。
喬治．尼爾森幫助我了解，「創意」一辭的應用方式，就像物理學家在談論發現的過程一樣。今日企業的創意過程，就本質上說，就是很難處理的。任何真正有創意的事物都會造成改變，而在一個運作良好的官僚體系或組織或大型企業裡，有件很難處理的事，那就是改變。
幾乎在每一個團體裡，幾乎每一個人在不同的時間，都以不同的方式在扮演兩個角色：一個是創造者，另一個是執行者。這個重要的關係往往受到低估，也會被錯誤地打上「上司」與「部屬」的名號。這個地方並不適合有階級之分。執行工作往往就和它要執行的創意一樣必須有創造性。在這個時候，管理階層與領導人會發現，要敞開胸懷接受別人的影響是最困難的。
我的妻舅正巧是吉姆．凱特（Jim Kaat）。他擔任了二十五年的大聯盟投手。在他六十幾歲時，他有個參與紀念賽的機會，在世界盃比賽裡，對上知名的投手山帝．柯法斯（Sandy Koufax）。
有一回我問到柯法斯偉大的地方在哪裡。他表示柯法斯是個難得的天才，受過很紮實的紀律與訓練。「事實上，」他說：「在大聯盟的投手之中，柯法斯的快速球是唯一可以聽見嗡嗡聲的。敵對的打手不會在他們的牛槽裡吵鬧地活動，而是靜靜聽著那快速球發出的嗡嗡聲。因此輪到他們的時候，都已經嚇得手軟了。」
我告訴吉姆，柯法斯的對手可以如何解決這個問題。一個簡單的方法。我說：「你可以讓我去擔任他的捕手。」
懂了嗎，每一個偉大的投手都需要一位出色的捕手。我是這麼一個技術欠佳的捕手，柯法斯只好把球投得慢一點，我們就剝奪了他最犀利的武器了。
在棒球界和企業界都一樣，當每一個個人的需求獲得滿足之後，團體的需求也才能獲得最大的滿足。構築一個願景，一同追求，我們就可以解決效益與生產力的問題，或許也可以同時根本改變工作的概念。
任何工作概念都出自於了解投手與捕手之間的關係。投手和捕手都一樣享有如下的一些權利。要具備工作的新觀念，這些權利是最基本的。當然這些項目並不完整，但是都不可或缺。


1. 被需要的權利。我可以運用我的天賦嗎？長期而言，這點最能夠有效滿足團體的需求。我的兒子恰克以他的年齡來說，算是體型高大，因此有能力吹長號伸縮喇叭。小學樂隊需要一名長號手，別人都不夠高大，因此指定他擔任。樂隊的需求很合理。不幸的是，恰克一點都不想吹長號。他很快就放棄了，樂隊也就失去它的長號手。
當然，討論被需要的權利，也必須考量團體的目標對個人是否有意義才行。

2. 參與的權利。參與權是有結構的，而且它包含了承擔問題與風險的特權。它至少有三項要素。理論上很簡單，卻是知易行難。
我們需要有加入的體制—領導人必須安排讓每一個人參與。
我們需要有回應的體制—領導人必須使人們確實參與。如果邀請人來參與，貢獻他們的構想，接下來卻把他們排除在評鑑之外，也不讓他們參與決策與執行，那就是犯了大錯。
我們需要採取行動—我們必須替我們的顧客，將我們的互動轉譯為產品與服務。
參與這議題不能等閒視之。參與的過程可能造成你必須付出相當的代價。而代價就是，領導者必須真心敞開胸懷，接受他人的影響。

3. 盟約關係的權利。當我想到盟約關係，就會一併思考合約關係。兩者都存在。兩者都是承諾。確然，合約關係，無論訴諸文字或只是彼此了解，在商業與工業界都是正常存在的。合約關係通常牽涉到法律，並且以互惠為基礎。
盟約關係會滿足深度的需求，讓工作有意義，使人感到充實。它們會改善大家的人際關係，讓人們有能力處理衝突與改變。（見「親密感」一章。）（***博華：最後這句話我無法直譯，只好自己增加幾個字。）
然而，真正的盟約是有風險的，因為它們會要我們屈從於別人的天賦與才能之下，因而變得脆弱。墜入情網的時候也會有相同的風險。如果你懷疑這整個思維方式在企業生活中是否應該佔有一席之地，就請問問離你最近的詩人或哲學家。

4. 被了解的權利。我們需要一同了解我們的使命。我們有權了解團體的策略與方向。
人人都有權了解自己個人事業的道路。我們都需要知道這個團體裡面有什麼機會，以及如何實現它們。伴隨這個權利而來的，還有藉由研讀與新的體驗，來拓展自身能力的權利。
我們還需要知道自己有多少競爭。在赫曼米勒公司，我們會提供多種年度獎項給傑出的表現者。幾年前有位得獎者，他的設計與製造獨特儀器設備的技術高超，他得獎之後，決定拿一部份的獎金到處旅行，看看公司的各個分部。他在參觀我們的若干業務分店的過程中，也看到各式各樣的競爭對手。
這對他而言是個新的體驗。他真希望自己早早就知道我們競爭對手的品質，以及和我們之間的距離有多麼接近，那麼他的工作效益會更高。
我們需要了解，而且我們的工作環境必須有「家的感覺」—包括心理的環境與實質的環境。需要有個看得見的秩序，以及一種「地方感」（sense of place），那麼我們才會知道自己是誰，位置在哪裡。我們的環境應該要有種「人的尺度」（human scale），而且我們有權享受美。
我們有權了解我們的合約裡的各種要素，包括薪資、工作狀況、共有的福利、獎勵機會、期待、以及正常的限制。
領導人要想清楚了解，就必須釐清每一個團體成員的職責。這種種有關「了解」的權利要素，會讓領導人有義務去溝通，去教育，去評鑑。

5. 影響自身命運的權利。在工作過程當中，要談個人尊嚴，最重要的就是了解有哪些機會可以影響自己的未來。績效評鑑、陞遷與調職，都應該要有本人的參與。

6. 負責的權利。要勇於負責，我們就需要機會，為團體的目標做出貢獻。我們需要機會，以便共同承擔團體的問題，以及它與生俱來的風險。我們需要根據過去雙方的了解，以及大家接受的績效評鑑標準，讓我們的貢獻獲得評量，這個動作需要在一個成人對成人的關係上進行。
勇於負責的核心是關懷。可惜的是，在企業界的許多地方，「關懷」竟是一種創舉。

7. 上訴的權利。我們需要在我們的團體裡，構築一種不具威脅性的上訴管道。它的目的是，保證不會有任意妄為的領導階層，不會讓人威脅到任何我們上述討論到的人的權利。領導人有個極為重要的職責，即努力提供這些權利給那許多我們領導的人。

8. 全力投入的權利。何謂全力投入的權利？最近我在波士頓和一群人談話，他們的公司被一家大公司併購了。最近，他們的母公司又遭到另一家更大的公司併購。我問其中一人，這個過程如何影響到他的生活。他說：「它讓我不敢下注。我再也無法全力投入。我再也不知道自己是誰。」
任何一個員工要想全力投入，就必須有能力以肯定的答案回答如下問題：這是個可以讓我全力發揮的地方嗎？如果領導人所領導的手下覺得阻礙四處橫生，又能如何期待他們全力投入？而且相信我，不思不想的領導人是會製造許多障礙的。
在今日企業，會抑制全力投入權的最主要因素，是當追隨者認為領導階層不理性的時候。領導階層有個重要的職責，就是有義務要保持理性。

這些都是工作的基本信條。如果我們想要接住某人的快速球，就得有個手套才行。工作中的種種權利就有如有棒球手套。沒有了手套，即使有個像柯法斯的夥伴強尼．洛斯布羅（Johnny Roseboro）那麼好的捕手，還是可能掉球的。



5 流動式領導

那是復活節的禮拜日早晨，教會裡人頭鑽動。讚美詩就要開唱。三位牧師、資深唱詩班、兩個兒童唱詩班都在教會後方就定位—數周來的籌畫與準備，終於到了展現成果的時刻。
正當風琴師敲動琴弦，有個坐在教會中央的中年人突然開始汗如雨下，臉色慘白，想要起身，卻停止了呼吸，軟倒他身邊的女兒身上。
這些牧師、風琴師與合唱團怎麼做呢？他們什麼都沒做。
但是不到三秒鐘時間，有個擔任過救護技術員的年輕人來到這名患者身邊。他快速純熟地打開患者的呼吸道，讓他恢復呼吸。幾分鐘之後，他肯定患者的情況已經穩定下來，於是他做了一個手勢，六個人小心抬起患者，將他抬到教會後方，讓他躺在地上，等待救護車到來，有人立即打了電話，救護車已在途中。
那人躺在靠近兒童唱詩班的地板上等待之際，另有兩名兒童也發生暈厥。教友中有兩名醫生立刻來到現場。其中一位幫忙那個年輕人照顧中年患者；另一位則是立即照護兩名兒童。
這時候有名男子探頭進圍繞著患者身邊的一圈人眾說：「你們需要氧氣嗎？」醫生說：「需要。」他立刻把氧氣筒交給了他，因為他預期會有這個需求，於是去找來了氧氣筒。
這一切進行的同時，有人小心通知了那人的妻子（她是資深詩班的一員，並不知道發生了什麼事—只是禮拜受了點耽擱），並帶她來到丈夫身邊。其他人則是要兒童詩班安靜下來，安撫他們，說那人沒事，他們應該要鎮定下來準備禮拜。救護車來了，技術人員將那人抬上車，直驅醫院。
你可以想像，一場柔和卻令人心酸的禮拜就此開始。在禮拜結束之後，牧師終於能夠宣布那人是嚴重過敏反應；他的情況已經穩定下來；預後甚佳。
這個故事的重點，是想告訴你，這個教會雖有超過三十名指派與選舉而來的專業人員、委員會成員、董事會成員以及其他，這個階級組織並未快速或有決斷地反應。階級組織很難允許「屬下」破壞慣例，成為領導人。那些確實做出快速有效反應的人，是流動式領導人。流動式領導者是我們生命中的許多不可或缺的人，當我們需要的時候，他們就在那裡。在許多公司裡，天天都有流動式領導人在不同的程度上採取主控。
流動式領導並不只是簡單的直覺反應，而是日常表現參與過程的一個重要元素。參與是機會，也是職責，它讓你在工作上有發言權，讓你在組織內的管理階層的資源之外，能夠根據自己的能力與處理問題的意願，而產生影響力。沒有一個人是所有事物的「專家」。
在許多組織裡，都有兩種領導人—階級組織領導人與流動領導人。在某些特殊情況下，階級組織領導人必須找出流動領導人，以便支持或追隨他們，並展現風度，讓流動領導人能夠出面領導。
要讓別人取代自己的領導地位並不是容易的事。（***博華：這裡的原文沒有「取代」的字眼，但我想意思應該是如此。）要做到這點，需要有開闊的胸襟，還要有能力認清對組織最好的是什麼，以及針對某一議題的最佳反應為何。流動領導是階級組織領導人表現這方面能力的時刻，允許別人共同承擔問題—實際上，就是主導一個狀況。
施行流動領導時，它對我們每一個人都會有所要求—無論你是組織階層領導人、流動領導人、或是一個良好的追隨者。這是一個艱難的過程。它要求我們互相鼓勵，讓彼此發揮能力。
要實行流動領導，會需要彼此間的高度互信，並清楚了解我們是如何的相互依存。領導工作絕對不能大意—我們會分享權力，卻不是拱手讓人。我們需要能夠信賴另一個人的特殊能力。當我們想到自己共事的人，依靠的人，就會發現，失去這每一個個人，我們做為一個團體就無法走得長遠。全靠自己，就會受到嚴重的限制。一同努力，我們將是成就非凡。
流動領導還需要紀律。有趣的是，在一個像我們公司那樣的組織裡，我們都還是需要很多自由，我們沒有辦法凡事申請許可。紀律就是工作的必備條件。
最主要的問題並不是我們能否達成某一目標。生命並不只是為了達成目標而已。身為一個個人與團體，我們需要發揮自己的潛力。別的都不夠好。我們必須隨時隨地朝發揮潛力前進。
我們的心境，我們開敞的胸懷，我們能力的品質，我們經驗的忠誠連貫—這一切都會讓我們的職場經驗產生生命力，也會讓我們的生命產生意義。這一切才能造就流動領導人。只要能夠自由開放地實施流動式領導，它就可以成為一個使我們發揮潛力的工具。



6 親密感

親密感就存在於能力的正中心。要了解、相信、實行，就少不了它。我們和工作之間的關係，也有它的存在。（***博華：這一段很難按原文直譯，否則文字會很奇怪，也很難看懂。）
人人都知道，領導者缺席，你就開不了好餐廳。我認識一個年輕人，有一天他去一家他時常光顧的餐廳午餐。餐廳裡忙得不可開交。他設法拿到菜單，但是女服務生還來不及為他點菜，他的午餐時間已經蒸發了。他真心認為餐廳老闆應該要知道這件事，於是他很友善的跟收銀員一提，便回頭上班去了。那天晚上，這位餐廳老闆未曾事先告知，便來到年輕人的家，帶來了晚餐—足夠讓他飽餐兩頓。
這種工作上的親密感會直接帶來紮實的能力。
在生產線上擔任一個稱職的部門主管，和你主持一個相關的討論會，是有根本上的不同的。
同樣的，戰爭遊戲也不等同於戰場。曾經身歷其境的人，才能了解那種高張的真實與不真實感，以及恐懼與危險與死亡的惡臭。唯有心跳加速的戰場經驗才能帶來那種親密感。
有過真正使用機器設備經驗，或甚至動手做它們的人，就會知道，它們都有自己的個性。密切接觸你的工作，你就會了解，當你在訓練人們從事一項工作時，你不只是教他們工作上的技巧，還要教他們其中的藝術。而它的藝術，則總是與操作者及機器的個性有關。親密感就是一種做為主人的經驗。它往往來自困難或質疑或憤怒的時刻，或甚至來自劫後餘生的經驗。
信念也與親密感有關。信念先於政策或標準或執行。沒有信念的執行是悲慘的人生。沒有信念的經理人，只了解方法與條件，他們是現代宧官。他們始終無法引發能力或自信。他們始終得不到真正的親密感。
在功能與技術上，我們也都關切親密感的問題。我們在設計公司的組織架構時，就必須考慮親密感，它畢竟是幫助我們共事的路線圖。親密感和我們有密切的關係，無論在個人、專業與組織上皆然。
我們和工作的親密關係會直接影響到我們勇於負責的能力，也會在工作過程中，讓個人的表現貨真價實。親密感的主要元素就是熱情。
不要以為你可以輕易達到親密的程度，或是靠一個公式就能做到。親密感也不容易保存。它是有敵人的。在我們的團體活動中，親密感會遭到一些因素的背叛，如權謀、短期評量、傲慢、敷衍、以及自我取向而非團體利益取向。
別出心裁的敷衍態度是親密感的敵人。當你仔細思考，為什麼有些人很有能力，教育程度又高，精力充沛，支援的工具又多，結果竟然失敗了，追究起來的罪魁禍首往往是他們敷衍的態度。他們在工作上從來不肯認真負責。
當我們的領導人無法專注地讓一切順利延續，提供我們前進的動力，也就背叛了親密感。當你應該簡潔的地方，卻做得無比複雜，也背叛了親密感。領導人如果只會阻撓人們，而無法使他們增強能力，也是在背叛親密感。
親密感也有護衛者。
查爾斯．克勞（Charles Kuralt）有一則報導令我很受啟發，那是關於一個很有天分的中學體操選手從腰部以下癱瘓的故事。這個少年運動家的表現優異，而且看著他的成就，以及後來的他，會令人覺得很有意思。他說的那一句話適用我們每一個人：「我不是跟著我的輪椅。而是輪椅跟著我。」
就是這麼說的。我們並非跟著公司—而是它們跟著我們，因為如果不是人的推動，沒有一家公司或組織能成就什麼。如果我們不想讓自己有所作為，我們的公司也會一無是處。（***博華：這句話和原文的字意不完全相同，我用比較詮釋性的譯法。）當我們看著工作和自己的關係，就會與工作培養出真正的親密感，這種親密感會為工作和我們的組織增添價值。
當我們在混沌不明之中尋找慰藉，就會找到親密感。我們並不因為了解一切答案而得以成長，而是因為我們能與問題共存。
將個人與企業的價值轉譯為日常的運作模式，尋找知識與智慧與正義，親密感於焉產生。最重要的，親密感來自於堅定的關係，也會產生堅定關係。我們可以用親密感來形容所有的人都想要和工作建立的關係。
過去查爾斯．伊姆斯很喜歡談論「好東西」（good goods）。他指的是好的材質、好的解決方案、好的產品。這幫助我了解，領導藝術之中的「好東西」，就是我們關係中的神聖本質。親密感就應該是我們在工作上建立的部份關係。
廣泛的說，業界有兩種類型的關係。第一個，也是最容易了解的，是合約關係。合約關係包含共事中的種種交換條。我在前面提過這種關係。但我們還需要更多，尤其今日大多數工作者基本上都是自願工作者。
在共事的藝術當中，有三項主要元素，即如何處理改變，如何處理衝突，以及如何發揮潛力。在不可避免的衝突與改變之下，法律上的合約幾乎總會遭到瓦解。合約和發揮我們的潛力是沒有一點關係的。
索忍尼辛（Alexander Solzhenitsyn）面對哈佛學院一九七八年的畢業生演講時，如此談到合法的關係：「靠著法律條文存在而無法向上提升的社會，就無法運用到人類的全部潛能。法律條文太過冰冷正式，對社會缺乏有益的影響。每當生命的組織被編進法律關係，就會製造精神上的平庸，人們最高貴的直覺都被癱瘓。」他稍後又說：「問題發展到某個程度之後，法律的思維會引致癱瘓；它使你無法看清事件的大小與意義。」（《分裂的世界》--A World Split Apart, new York: Harper & Row, 1978, pp. 17-19, 39）
另一方面，傳統的關係則會帶來自由，而非癱瘓。傳統關係依靠的是共同的全力投入，對構想、問題、價值、目標與管理流程的全力投入。愛、溫暖、個人的化學作用（personal chemistry）這類文字當然都派得上用場。傳統的關係是會受到影響的。它們會滿足人們的需求，讓工作產生意義，令人感到充實。傳統關係會反應團結與恩典與均衡。他們是關係中神聖本質的表現。
傳統關係讓企業能夠歡迎不尋常的人與不尋常的點子。傳統的關係能夠容忍風險，原諒錯誤。我很確信，今日環境中的最佳管理流程，是奠基於傳統關係的參與式管理。要想做好服務，先在公司內品質良好的關係中尋找「好東西」。
我們應如何開始建立及培養親密感？好，有個方法是開始提出問題，尋找答案。公司如何和它的歷史產生關聯？它做的是哪一個行業？公司裡有哪些人，他們彼此之間的關係如何？公司如何處理變化與衝突？或許，最重要的是，他們未來的願景是什麼？他們要往哪裡走？他們想成為什麼？
領導人必須思考這些問題。如果我們想要和自己的工作發展親密關係，領導工作的行動與藝術都會要求你這麼做。
時常有人問我：「你個人希望公司的目標是什麼？」你如果喜愛爵士樂，就會想到路易．阿姆斯壯（Louis Armstrong）。你如果真的喜歡棒球，就會想到柯法斯。你如果欣賞現代雕塑藝術，就會想到亞歷山大．考德爾（Alexander Calder）。談到法國的印象派，就想到尚雷諾（Renoir）。這些人都是才華洋溢，受過一流的訓練與紀律，他們對我們而言都很特殊，因為是天賜的精神禮物。
我希望的赫曼米勒公司，是每當公司內外的人看著我們大家，不會認為我們是一個企業，而是在盟約關係之下，一群親密共事的人，他們會說：「這些人真是天賜的精神禮物。」

1 技工之死我的父親已是九十六歲高齡。他是赫曼米勒(Herman Miller)公司的創辦人，公司的許多價值體系與內在能量都是他的貢獻，這一切至今依然是人們汲取的珍寶。一九二O年代時的家具業，大多數工廠的機器都不是由電動馬達驅動，而是用中央傳動軸的滑輪。中央傳動軸是由蒸氣引擎帶動的。蒸氣引擎由鍋爐得到蒸氣。至於鍋爐的燃料，以我們工廠來說，則是機電室裡出來的木屑或是其他廢棄物—好美的循環。技工負責監管這個循環，整個操作活動都靠他。他是關鍵人物。有一天，技工死了。我父親當時還只是個年輕的經理人，不知道一個關鍵人物死去...