管理大師的孫子兵法

第十二篇 運用極端手段需謹慎

好名聲傳遠，壞名聲傳更遠。——塞爾維亞諺語

商譽良好的人，可長久經營。——德意志銀行前發言人赫豪森（Alfred Herrhausen）

最後這兩篇則詳細探討孫子時代的作戰方式。第十二篇的標題為「火攻」，也是何時發動攻擊、運用何種武器，才能致勝。有些管理者喜歡玩火，換句話說，也就是喜歡放火。今日這通常是指，以侵略性手段攻擊競爭者的名譽、形象。此種方法的效果有如放火一樣：火能毀滅掉自己及競爭者的公司。

火攻作為最後的希望

我們應該會認為，火攻是解決衝突的最後辦法，因為火攻會造成嚴重破壞。孫子也建議在摧毀一國的和平之前，應慎重考慮，但他也見到了運用火攻的正當性。他火攻的可能性劃分為五種，他說：「凡火攻五種：一曰火人，二曰火積，三曰火輜，四曰火庫，五曰火隊。」

身為管理者的人該如何解釋孫子的這項建議？管理者如何對競爭者的手下員工產生影響？最簡單的詮釋或許是將對方的員工吸收過來。這對競爭者而言，他們等於被「火燒掉」，不再存在了。如果我們讓員工打一場無希望的戰爭，或者給予員工不能解決的任務，有可能會「火燒」自己的員工。

如果糧草被燒毀，該如何？糧草有可能是競爭者的滯銷產品，可以說必須廉價拋售的產品。我們可將「輜重」這詞理解為企業的主管部門。如果它被「焚燬」，這可能意味著不再能夠進行採購，會計部門工作出錯誤，企業策略部門不再有任何主意。「武庫」有可能是顧客，用來挑撥與競爭者的關係；「交通工具」極可能是消失的資本化。

當然我們可在經濟生活中使用「火」、點火，進而引發「大火」。這是在此脈絡下，我們所能想像得到的概念。有些企業以各種辦法互相競爭，也會用上「火攻」戰術。然而，運用這種最後手段，並非是個最佳解決之道。很難想像，在這種競爭衝突下能夠產生勝利者。

我們回想一下可口可樂公司和百事可樂公司之間的戰爭、愛迪達和Puma之間難分難解的角力，以及惠普科技（HP）和康柏電腦（Compaq）合併後的多樣化活動。


惠普科技與康柏電腦合併的經過如下：二〇〇一年九月，惠普正式對外宣布將併吞競爭對手康柏，這實在是令人感到意外，因為兩大集團竟然在「成功之梯」碰面。康柏電腦接管了Tandem和Digital兩家公司；惠普科技在伺服器事業上，展現出侵略之姿，重新建立了服務部門。迄今，兩間企業遵循策略目標，進入服務和系統整合的高價值商業活動，但至今沒有成效，接著又出現事先準已備好的妙計：兩家公司欲聯手逼迫競爭對手IBM。而批評者擔心合併將造成慘敗。此外，合併意味著掉頭走回迄今的策略。贊成合併的人強調，合併後的新集團規模，將能保證一切成功。可將雙方顧客聚集一塊，減少重複的行政部門，共同採購。最後直到惠普科技的繼承人惠烈（Walter Hewlett）反對購併案，衝突於是爆發開。惠烈特別擔心一向有利潤的印表機事業，將必須填補其他部門的損失。合併後，將必須填補更多的損失，股票的收益屆時將消失。由此展開了美國史無前例的爭取股東贊同之戰。此爭奪戰依照政治家出席競選活動的模式策劃：鉅額預算可供行銷及廣告宣傳。競爭主角出現在競選宣傳活動上，專家們發表正反看法，在各個重要的脫口秀節目展開電視辯論。為了選票所投入的金額就說得很清楚：華特．惠烈應準備了三千兩百萬美元，而HP則準備了大約一億五千萬美元。與總統競選作一比較：美國民主黨總統候選人高爾在最後一次選戰中有超過一億兩千萬美元可支配，他的對手也就是後來的勝利者共和黨員喬治．布希投入一億八千萬美元。

競選宣傳活動上並未舉行交換辯論，而是聚焦在雙方競爭對手，一如在政治中相當普遍。菲奧莉娜（Carly Fiorina）扮演著具有決定權的領頭者，對抗正派的百萬富翁暨企業文化捍衛者惠烈。正當兩人展開對決時，康柏內部的員工正開始外流。

最後表決結果出爐，菲奧莉娜在新聞發表會上宣布，自己贏得了一場「微薄、但及格的」的勝利。雙方不僅「玩火」，而且還使出「火攻」。無論如何，該公司的名聲已壞，現在必須再度耕耘被燒毀的「田地」。

如何以及何時運用「火攻」

行動者在玩火時，並未留意孫子所說的規則：「凡火攻，必因五火之變而應之。火發於內，則早應之於外。火發兵靜者，待而勿功；極其火力，可從而從之，不可從而止。火可發於外，無待於內，以時發之。火發上風，無攻下風。」

孫子以這些建議及措施來制定行動。有些建議聽起來是有邏輯的。是的，如果對手忙於滅自己營區高漲的火焰，此時就適合發動攻擊。孫子又繼續說道：倘若要放火燒敵營，別讓自己反被火吞噬、毀滅；也就是要順風放火，勿逆風放火。


無論如何，如果想要攻擊競爭者，用何種方法都是一樣的，但有幾項基本考慮是很重要的：「非利不動，非得不用，非危不戰。主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰。合於利而動，不合於利而止。怒可以復喜，慍可以復悅，亡國不可以復存，死者不可以復生。故明主慎之，良將警之，此安國全軍之道也。」

在這樣的戰爭中，每個企業主必須特別慎重地做好事先的準備。首先是願景。我們所策劃的行動——「放火」，是否符合願景？

如果能夠回答這個問題，再來就是研究目標。運用火攻可達成哪幾項目標？運用「火攻」有特別的優勢？還是有其他可達成目標的可能性？如果有的話，應該善加利用，因為「火攻」是最後的手段。

如果管理者決定運用火攻，應先進行風險分析，運用火攻會產生何種風險？自己的企業將承擔何種損失？如果風險太高，是否該放棄？


案例:自行車製造商聘任一位新的部門主管。新部門主管來自美國，素有「改造者」之稱。他該為其部門創造出雙倍營利，而這是一項要求甚高的目標。他該怎麼做？降低成本、增加銷售量、提高生產力、只簽訂有好利潤的契約。新部門主管上任不到兩個月，便策動了許多項改變，讓整個部門摸不著頭緒。許多經驗老道的員工被調職，工作小組被迫解散，甚至是被解聘。可惜的是，並未出現預期的結果。

自行車製造商銷售失利，是因為員工不再全神貫注在顧客身上，而是試圖應付公司內部所出的亂子。至於成本提高，是因為必需支付許多賠償。最後結果利潤短縮。一年後，部門主管自己也被開除。部門主管點燃火苗，卻也撥及到他的師團，最後甚至燒到他自己身上，整個人都被火吞噬。

最重要原則：先確保自家的公司
什麼能夠促使管理者採用「火攻戰術」？希望有重大的理由。唯有管理者認為，火攻是值得的，且確定成果必然超越成本及付出的努力，那就可開始點火。最主要的是，管理者必須留意，不要讓自家的企業蒙受損失。

企業經營故事中，有則相當著名的衝突，可說是「火攻」的最佳範例——可口可樂和百事可樂兩大公司之間的戰爭。


可樂的故事：可口可樂是最先上市，且廣受歡迎。人人都想要喝可樂。可樂變成一種形象、生活態度。可口可樂的市場地位未受挑戰，於是有相當好的利潤。許多後起之秀也紛紛跟進，進入這塊市場，想要分一杯羹。最著名且最成功的挑釁者是百事可樂公司，其產品與可口可樂相似。儘管如此，可口可樂公司在軟性飲料市場上，仍保有其龍頭老大的地位。

百事可樂生產者不甘區居第二，於是展開飲料大戰。百事可樂試圖塑造出一種年輕人會感興趣的形象，進而創造出「百事世代」的口號，提高了美國年輕人對百事可樂的需求量。此外，百事可樂請來麥可傑克遜拍攝的廣告片十分成功。實際上，百事可樂迎頭趕上了，因此可口可樂必須捍衛自己。百事可樂投資拍廣告片，以「It’s real thing」的口號，為自己在市場上定位。當百事可樂公司以一公升瓶裝可樂上市、且初期階段只售五分美元時，立刻變成一位更危險的競爭者。一個新興的區隔市場就此誕生，雙方展開價格戰。但由於百事可樂的形象較略遜一籌，被視為二流飲料。許多美國人始終仍偏愛可口可樂。

一九八五年，雙方在莫斯科開打。可口可樂在至今仍只有百事可樂獨占的莫斯科市場，展開搶位戰。百事可樂將希望寄託在新的宣傳活動上：百事可樂變藍了。百事可樂改變了整個包裝，商標變得更現代化，背景顏色改為藍色。其包裝改變的背後有著心理學根據，這是向可樂愛好者傳遞一項訊息：過去（冷戰、蘇聯統治）是紅色的（可口可樂的顏色）；未來是藍色的（百事可樂的顏色）。百事可樂於是又再度趕上，但仍未超越可口可樂公司。人們經常利用政治機會，可口可樂公司於一九八九年鐵幕瓦解時，也推出了六瓶裝的可樂。

在別地方，雙方競爭也進行得相當熱烈：可口可樂在瓜地馬拉因傷害人權而被控告。這項行動讓人懷疑幕後操作者，有可能是百事可樂的管理者。當地發生了謀殺及暴動事件。可口可樂聲明與這些事件無關，但最後仍將這塊市場讓給了百事可樂，因為可口可樂害怕企業形象受損。競爭者也無法高興得太久：百事可樂也被許多公司抵制（可口可樂公司反擊），最後也退出該市場。

在其他國家，也發生了謀殺和政治事件。許多政府認為藉由可口可樂「接管政權」是霸權國家的政策。兩大公司之間的競爭更加強了這種看法。想要悄悄地建立一個市場不再可能。

比利時的可口可樂飲料被下毒的醜聞，引發了另一回合的競爭。其飲料填裝廠的瓶子突然遭受污染。如今，百事可樂雖然能夠增加市場占有率，但其他品牌同樣也占領部分市場。


兩家公司也曾為了進駐白宮而展開爭奪戰：約翰甘乃迪是愛好可口可樂的總統，詹森總統也是。尼克森總統反而讓可口可樂公司痛苦不堪。對手的政治捐獻，讓尼克森在當選之後，立即更換白宮內的飲料自動販賣機，百事可樂便進駐白宮。

過去幾年，雙方競逐之爭已轉為平息，打永久戰爭是否值得的疑問便被提出。過去可口可樂的市場占有率曾高達百分之八十左右，如今卻已降至百分之五十。百事可樂曾只有百分之二的市場占有率，現在或許已達到百分之十。其他飲料公司雖然未加入戰役之中，但仍大幅提昇了市場占有率。這把火使得可口可樂和百事可樂兩敗俱傷，第三者漁翁得利——也就是錯估了風險。

第十二篇 運用極端手段需謹慎好名聲傳遠，壞名聲傳更遠。——塞爾維亞諺語商譽良好的人，可長久經營。——德意志銀行前發言人赫豪森（Alfred Herrhausen）最後這兩篇則詳細探討孫子時代的作戰方式。第十二篇的標題為「火攻」，也是何時發動攻擊、運用何種武器，才能致勝。有些管理者喜歡玩火，換句話說，也就是喜歡放火。今日這通常是指，以侵略性手段攻擊競爭者的名譽、形象。此種方法的效果有如放火一樣：火能毀滅掉自己及競爭者的公司。火攻作為最後的希望我們應該會認為，火攻是解決衝突的最後辦法，因為火攻會造成嚴重破壞。孫子也建...