TAAZE 讀冊生活
五南文化廣場網路書店第一章 為什麼你的上司領超多錢
呆伯特：「鮑伯，我覺得其他人老在扯我後腿。我認為他們之所以會抹黑我，是為了要顯現他們的優越感。」
鮑伯：「你的想法聽來很蠢。」
─《呆伯特》作者亞當斯（Scott Adams）
臨死前希望多花時間上班的人恐怕不多。
職場生活為什麼叫人如此身心交瘁？同事為何老在背後捅你一刀，而白癡主管卻能坐桃花心木辦公桌且領取高薪？為什麼你空有一身好本事卻懷才不遇？現在的職場常被挖苦說成世界上最無厘頭的地方，真的所有事都能找到理性的解釋嗎？這會讓你覺得心裡舒坦一些嗎？或者反而更加氣人？
職場所有問題的根源都是相同的。要完美地經營一家公司，你需要掌握誰有才幹、誰為人誠實、誰做事賣力等資訊，然後再根據它們來敘酬，但這些極其重要的資訊大多都很難發掘出來，或者據以採取行動，因此很難根據某人的真正價值來決定待遇。但為了避開這個問題，結果又出現許多荒誕不經的事，例如合情合理的薪資給付辦法，會製造讓人討厭的副作用，包括鼓勵見利忘義和給主管過高的薪酬；令人遺憾的是，這些事並不可望就此改善，「理性的世界，不見得是完美的世界」，沒什麼地方比職場更適用這句話了。
要了解這點最容易的方法，也許可以先來看幾則故事。這幾個例子的工作生活簡單又文明，而且勞動者所交出的績效明顯是容易衡量的。
擋風玻璃安裝工人的效率
喜福來玻璃公司（Safelite Glass Corporation）的新老闆史塔格林（Garen Staglin）和巴洛（John Barlow）始終高興不起來，原來是因為員工幫客戶替換擋風玻璃的速度慢如牛步，他們希望能更提升效率。
喜福來玻璃的員工是按時計酬，所以無論是賣力工作，還是上班偷看《花花公子》（Playboy）雜誌，根據雇用合約給的薪資都是相同。也許這是根據心理學家的智慧所設計的，專家們認為，論績效計酬只會壓抑「內在的動機」，也會抑制打從心底想把工作做好的熱情。另外，員工當然也要承擔同儕犯錯的壓力，所以當前一名工人把有瑕疵的擋風玻璃安裝到車子裡時，另一名工人（他非常清楚是誰把事情搞砸的）就得協助善後，立即矯正同事犯下的錯誤；一般認為，它與實施把事情第一次就做對的薪資獎勵措施相比，前者是更有效的方法。
不過新老闆史塔格林和巴洛卻不這麼想，他們相信員工是理性的，所以只要給工人更多薪資獎勵，他們就會快速地安裝更多的擋風玻璃；相反地，假設你冀望員工能在無薪資獎勵之下自動修正工作瑕疵，並且小心翼翼不再犯錯，這其實是天方夜譚，因為這根本讓員工更提不起勁。史塔格林和巴洛認為，這才是真正違背了人們的內在動機論。
但他們居然做對了!新的按件計酬制度使喜福來的生產力快速攀升，每單位員工的工作量增加約五○％，其中一半的效果是來自於員工更賣力地工作，另一半則是因為速度最快、技術最熟練的員工能賺到比以往更高的薪資，因此更喜歡待在公司繼續賣命；而速度慢、笨手笨腳的員工則因為沒賺多少錢，只好摸著鼻子另謀生路。因此，整體工作品質和業績不但提高，施工不良的數量也同時大幅降低了。
誰敢說郵差不會偷信
事實上，喜福來的例子並不多見，通常在三十種職業裡只有一種採用按件計酬制。那麼為何大部分人都不簽訂績效合約？關鍵在於，喜福來員工的績效比較容易衡量，尤其在電腦系統的輔助下，老闆能同時追蹤工作的數量及品質，所以很容易看出誰的表現最佳。當我說「依績效論酬，可以鼓勵好績效!」，這句話是正確的，但有個十分重要的前提：必須績效是可以衡量的，然後再據之論功行賞。喜福來和李維特正是如此，可惜大部分的工作沒那麼簡單。
例如會計師或者審計師的工作就很難衡量。要知道審計師有沒有把工作做好，必須找第二位審計師來審查第一位，但這樣的費用可不便宜。而且接下來還有個問題：要不要找第三位審計師來審查第二位？另外，郵件遞送工作也不容易難衡量，雖然你能追蹤包裹的流向，卻沒辦法檢查聯邦快遞（FedEx）員工有沒有面帶微笑服務顧客；而價值較低的平信，當然更不容易做到，有誰敢說郵差不會偷信，或在每個月的第一個星期四晚上偶而喝得酩酊大醉，然後再把星期五的郵件一股腦兒丟進垃圾桶？顧客的投訴可能使他的惡行曝光，但如果郵件只是零星遺失，有誰會知道？
而且就算績效能衡量和設定目標，但也經常被操弄。假如你的工作是處理顧客投訴，公司規定不能讓任何一位顧客等候回覆超過十天，於是你為了達成這個績效目標，會優先選擇處理等了七、八天的顧客，因為處理剛來投訴的顧客，對你沒什麼好處，這樣一來你的平均回覆時間就容易被拉長。接著，有個新目標下來了：將平均反應時間壓到最低；你又會根據新目標績效的誘因，將容易答覆的問題先快速回信，暫時把不好解決的投訴擱置一邊，結果平均回覆時間果然縮短了，可是最需處理的客訴，卻永遠得不到答覆。然後，第三個目標下來了：需同時達成之前的兩個目標，你當然辦得到，而且還能申請很多加班費。於是，第四個目標下來了：限制加班費，因此你只好三言兩語回覆顧客：「您好!感謝來電，您所說的事，恕我們無能為力，客服部敬上。」
從蘇聯的獨裁政權、地方議會到我們許多人投身其中的一般企業，所有的官僚機構都為這些問題所苦。經理人很難一一 訂出細節，或告訴員工該做什麼，以及判斷必須做的事是否正在進行；也因為必須時常絞盡腦汁處理這些事，所以職場生活常令人備感挫折。有時問題在於，根本無從判斷優秀員工和懶惰騙子之間的差別，在此束手無策之際，你似乎也只能高舉雙手向蒼天祈福了。
而比這更加常見和令人懊惱的是，你明明知道是誰表現最佳，但卻沒辦法直接獎勵他為公司所做的努力或貢獻。要知道為什麼可能發生這種事，我們有必要親自到賣場去走一趟。
超市櫃檯收銀員的戰爭
經濟學家馬斯（Alexandre Mas）和莫雷提（Enrico Moretti）表示，一家超級市場的主管利用六家分店和三百七十位收銀員的掃瞄器，提供兩年的電腦紀錄，它可以追蹤每次收帳的「嗶聲」或每一筆交易，從而了解收銀員的生產力細節。他們能夠衡量每位收銀員每秒的生產力，並且發現生產力取決於同一時間和什麼人一起工作。
馬斯和莫雷提發現，當動作快速的員工坐在你身邊，你馬上就會開始用比較快的速度掃瞄商品，你會這麼做是因為不想被人指責懶惰，而不是因為受到他們速度的鼓舞。但是馬斯和莫雷提觀察到超級市場結帳櫃檯的安排是：每位員工都面向另一位同事的背部，同時他們也發現，收銀員看到速度較快的同事背部時，自己的速度並不會加快；唯有快速度的同事看著他們時，才會加快自己的步調。
這項研究發現相當有趣，但超市對這項研究結果的反應，更令人玩味。經理人承認，從掃瞄器的紀錄的確能清楚看出哪些人賣力工作，哪些人怠惰，他們大可根據馬斯和莫雷提的研究發現，把速度較快的收銀員放在速度較慢的人員後面。若照此方法持續一年，他倆估計可以省下所有分店中十二萬五千小時的人力，合計兩百五十萬美元左右的工資、醫療保健和其他的人工成本等。
但超級市場經理人卻沒有借重經濟學家提供的資訊，明確修改勞工合約條款，也沒有調整員工的工作時數，以及改為論件計酬制。超市依舊按時計酬，並且允許員工自行排班，這麼做的部分原因在於：工會反對按件計酬，以及員工高度重視能夠自行排班的制度。
從另一方面來看，如果改按嗶聲計酬、調整收銀員位置，或是給速度較慢的員工製造壓力，沒錯！結帳速度的確會加快，但有時很可能也會弄巧成拙，進而在結帳櫃檯製造更多問題。例如因為掃瞄不當而受損的商品會增多，而且收銀員會理性的拒絕花時間處理顧客的詢問或抱怨。
也就是說，這家超市雖然擁有值得信賴的評估資訊，卻不願意直接寫進合約，於是情形最後演變成：主管明知道菲爾時常偷懶、鮑伯老是給顧客色瞇瞇的感覺、慢動作莉亞即使超時工作仍保持笑臉迎人、負責的蘇珊一定工作做完才下班等現象，但是卻無法做任何改善。每年檢討薪資、決定升遷或遣散員工時，明明經理人也看掃瞄器提供的資料來考慮這些事，但他們就是不方便寫成白紙黑字，因為一旦把它們寫成按件計酬的合約可就不妙。
操弄世界紀錄的撐竿跳選手
不要太過依賴客觀的績效數字是有道理的，因為這些數字通常容易被操弄。
例如傑出的撐竿跳選手布卡（Sergei Bubka）就常略施小計，以順利贏得按績效計酬的獎金。由於每次刷新世界紀錄就有獎金可領，因此他總是盡可能以最小的差距小勝上一次的紀錄，而不要一舉就跳出最好的成績，比如他就經常以一公分之差締創新紀錄，直到一九九○年代中期，他超越自己最好的紀錄，再也無法刷新最近的高度為止。
敘獎辦法固然有助於寫下無數次的世界紀錄，布卡卻可能因此不願在公開場合跳出最好的成績，或許也只有他和教練們在私底下練習時，才會有人知道他的真正撐竿跳實力。不是所有客觀的績效數字，都如此容易被愚弄（或坦白說是設計不良），不過，聰明的經理人都知道，這些風險往往會潛伏在表面之下，即使有些績效可以衡量，但通常卻有扭曲員工努力之虞；就像前述超級市場經理人所害怕的，如果你只看速度來敘酬，那麼理性的員工就不會給你品質，因此當經理人在面對這些工作時，需要考量整體的績效量數。
通常，主管會理性地獎勵員工。他們會採取自由裁量權來獎勵，不會很具體地寫下績效數字，也不會把「工作做好」的定義講得太明白(但主管會振振有詞地強調：雖然他們沒辦法定義什麼是把工作做好，但只要看到就會知道了)。
有了加薪、升遷和發放獎金的裁量權，主管便擁有很大的彈性，雖然這是大家都知道的，卻沒人能以在法庭上的作證方式論賞行罰。故事就說到此，不過其中有個重要的問題是：如果績效獎金是完全自由衡量的，主管便可以講話不算話，甚至不予以發放獎金，導致員工得不到激勵。經理人只表示要給部屬加薪和升遷，卻說不清楚內容和衡量標準是什麼，既然經理人是個相當滑頭的人物，我們為何要相信他的承諾？
錦標賽理論
職場薪水的競賽彷如網球錦標賽，經濟學家發現這個觀念並稱為「錦標賽理論」（tournament theory），它能精準地解釋職場的不幸事件。
在錦標賽中都是依據相對表現給予獎金，網球錦標賽贏家所獲得的獎金，幾乎可以保證是輸家的兩倍，同時能取得晉級機會。依相對績效給予獎金有它的優點，尤其是在某些很難客觀評量的領域，例如，我們可以藉由用銷售量來客觀判斷，暢銷作家李維特賣的書多過諾貝爾得主傅利曼（Milton Friedman），但如果換成是比較費德勒（編註：Roger Federer，出生於瑞士，二○○四年登上職業網球男子單打排名世界第一至今）和美國網球名將馬克安諾（John McEnroe），便很難客觀地鐵口直斷誰的網球水準技高一籌；這就是為什麼李維特可以按書籍銷售量的「絕對績效」敘酬，而費德勒卻必須以在溫布頓網球賽擊敗納達爾（編註：Rafael Nadal，出生於西班牙，目前是世界排名第二的男網選手）的「相對績效」來敘酬。事實上，費德勒僅能藉由錦標賽中擊敗對手才能得到獎金，而這足以鞭策他充份發揮實力。
你可能會認為費德勒的表現很容易以客觀來衡量，但事實上決定他所領的金額是相對的，而且比賽所有統計數字都是從費德勒和對手打球結果記錄，包括發球得分、接發球直接得分，甚至無壓力下失誤的次數等。如果說「費德勒打得比馬克安諾好」是個主觀判斷、「費德勒三十五次發球得分」則是客觀的陳述，但後者會因為不知道對手是誰而顯得難以判斷。
以上是網球錦標賽的情形，那麼職場上的錦標賽呢？其運作模式如下：主管允諾發給部門績效最佳員工一千英鎊作獎金時，常常沒有明講卓越績效的標準，故意預留彈性空間，但是部屬仍篤信主管的獎勵措施，因為主管也不致於敢食言而肥。坦白說，跟職場錦標賽相比，網球錦標賽的贏家會更容易確定薪酬。但不妨反過來想想，如果手上握有許多資訊的經理人（例如前述擁有詳盡資料的超級市場經理人），都能善用且將它加註於合約中，即使很難選出哪位員工表現最好，但根據客觀標準評估每人的相對表現，通常也會比較正確。
職場背後傷人誘因
有些職場錦標賽也會明白表示：發獎金時，不只頒給最佳員工，有時連第二名和第三名也有機會得到。但由於獎金額度有限，相對來說，你的表現愈好，其他人拿到的錢就愈少，而且競賽獎品也有可能換成升職機會。另外，錦標賽也會確保員工免遭受池魚之殃，例如公司受到經濟衰退、同業競爭和颶風等影響時，藉以強化員工賣力工作的誘因。
看似職場一切合乎理性，其實也不然，錦標賽就是讓工作場所變骯髒齷齪的主因之一。例如，雖然網球選手費德勒不會卑鄙到將對手的兩條鞋帶綁在一起，或是將網球拍的網線換成義大利麵條，不過運動員耍小動作是時有所聞的，而且這些動作經常被解讀為比賽的一環。所以，當公司計劃頒發大額獎金給優秀員工時，有些人會先把自己的工作做到最好，有些人則利用另一種方式贏得比賽：例如想辦法讓同事做得很差。
因為錦標賽式的獎勵，給了員工彼此在背後傷人的誘因。有項研究比較了澳洲二十三家公司，發現會給最佳員工加高薪的公司，最能激勵所有人加倍努力工作，包括員工甚至會自動減少休假，這一點其實正如我們所預料；但這項研究也同時發現，那家公司員工會懷有私心地拒絕出借各種設備和工具給同事。
有些人事專家指出，錦標賽因為不公平所以無法激勵員工，但這種說法有欠公平，應該說它有很好的激勵效果，但遺憾的是，除了激勵員工努力工作，卻也同時激發暗箭傷人。如果你想對部屬採用錦標賽式的升遷和績效敘酬制度，那麼你首先要仔細判斷，每位員工投入改善績效的努力，是不是多於扯別人後腿所花的心血；畢竟連競爭最激烈的網球錦標賽，也不會讓選手有傷害雙打的搭擋的誘因；更何況你是經理人，務必要牢記此事。
工作升遷九五％看運氣
同事間的過度激烈競爭，這當然不是唯一令人心情沉重的職場現象；另外一個叫人驚訝的是，許多員工只因為運氣好就得到獎勵。如果職場錦標賽中的運氣成分較多，那就一定要先擴大贏家和輸家之間的薪酬差距，才能真正激勵員工。因為假設你想升遷的機會，九五％得看運氣，五％才靠努力，偷懶似乎變成是合理的行為，就像中樂透頭獎百分之百都是靠運氣，一點都不需要努力，怎麼還可能有人會為了中樂透頭獎而努力工作？(或許這能解釋為什麼有那麼多遊手好閒的人喜歡買彩券)，不過話說回來，如果工作額外努力一點就能贏得五％的中獎機會，你當然會竭盡所能去爭取，畢竟獎金實在太誘人了。這聽起來似乎不甚合理，但卻完全符合事實的邏輯。
而職場生活也一樣：如果努力工作就是成功關鍵，員工會知道要比同事更賣力打拼才能保證獲得加薪；相反地，如果運氣才是決定誰能成功的重要因素，那就一定要讓輸贏兩者之間的獎金相差懸殊，才能鼓舞員工的工作士氣。
有愈來愈多的證據告訴我們，上述理論最能解釋為何職場容易令人生厭。但事情還沒結束呢！隨著員工職位往組織上層攀升，錦標賽也必須提供愈來愈荒謬的超高薪酬。因為只有當你剛從最低層級升遷時，可接受小幅調薪，那時升職開啟了無限可能，未來還有許多油水更豐的升遷機會在等著你；但是當你愈來愈接近事業生涯頂端時，你就不再會因為未來的無限願景而努力工作，屆時唯有超高額的薪水支票才可能激起你的鬥志。
錦標賽理論的創始人之一、經濟學家拉齊爾（Ed Lazear）曾說：「副總裁所領的高薪，對他本人的激勵作用，其實還遠不如對他助理的激勵那麼大。」聽了這段話，你應該終於搞懂了，因為連經濟學家都不敢裝模作樣地保証，你的主管值得領那麼高的薪水，或者高薪能發揮什麼作用。
歷經時間考驗的錦標賽理論，後來也得到許多實證研究的支持，同時它也得出一個令人驚訝和錯愕的結論：你的主管領的薪水愈是高得離譜，但職務上需要做的事卻遠比你少，你才會越有強烈的工作動機想獲得升遷，並且取得他擁有的東西。
七億美元的巨額薪酬
艾斯納（Michael Eisner）已經連續十三年擔任迪士尼公司（Walt Disney Corporation）執行長，而且也有四億英鎊落袋。相較之下，李維特寫書賺進數百萬英鎊，真是小巫見大巫，不過與艾斯納領完一筆錢就再見的情形相比起來，未來有希望繼續領到更高額支票的預期心理，可激勵李維對書做出更大貢獻，至於艾斯納的高薪效應就沒那麼容易判斷了？
這到也不會。比照相同的邏輯來說，賺走迪士尼股東四億英鎊的執行長艾斯納，若能受到此筆高薪的激勵，努力為股東賺進四億英鎊以上的收入，那麼這筆錢的確花得值得!但令人質疑的是：給他四億英鎊真的比給他四千萬英鎊，更能激勵他在十三年內，為股東多賺三億六千萬英鎊以上？你可能覺得就算這十三年只給他四千萬英鎊，也足夠激勵他每天早上迫不及待跳下床準備上班，或是在開董事會議時保持清醒；但事實告訴我們，如果迪士尼股東這十三年內把錢拿去投資公債所賺的錢還會更多，所以給艾斯納的高薪酬是否有激勵他努力為股東賺錢，實在是個很大的疑問。
事實上，根據錦標賽理論的經驗告訴我們，支付艾斯納這筆四億英鎊超高薪酬，並不足以激勵他去幫迪士尼賺回超過四億英鎊的財富，但是它可能激勵其他未來接班人更賣力工作，並且把股東花掉的財富賺回來，所以這筆錢還是花得有價值。另外，我們不妨這麼想：如果艾斯納的薪酬能夠激勵全體員工，努力幫公司增添四億英鎊以上的財富，那麼即使股東花這筆巨額薪酬，請艾斯納整天把腳翹在辦公桌上看《湯姆貓與傑利鼠》（Tom and Jerry）的漫畫，也仍然屬於理性的行為。
以上算是錦標賽理論其中一個較有趣的暗示：執行長領高薪，並不代表他就需要做困難的決策。由此觀點可知，執行長根本早已被排除在生產線之外，而且只是一個有名無實的領導人，就像英國女王或領終生成就獎的人。
到底為什麼執行長的薪資會高得嚇人？還好錦標賽理論給了我們滿意的答案。接著我們要探討薪酬是如何架構的，雖然執行長艾斯納的高薪，可能是想用來激勵那些野心勃勃的左右手更賣力打拼，但如果要讓效果完全發揮，恐怕薪酬還得兼顧另一項使命，鼓勵艾斯納要更誠實、勤勞和聰明？不是嗎?
股票選擇權的革命
我們在報紙上看到迪士尼執行長艾斯納領四億英鎊，或者甲骨文（Oracle）二○○一年給艾利森（Larry Ellison）高達七億零六百萬美元的巨額薪酬，這些幾乎都是股票選擇權（stock options）中賦予的認股權造成的，它是允許所有權人在一定期限內，以特定價格購買股票的一種契約協定。如果股價漲到選擇權合約的價格以上，投資人便能以選擇權的低價格買進，再以市場的高價格賣出換取現金利潤；例如我擁有一張以五十美元購買一百萬股甲骨文股票的選擇權，當股價漲到一百美元時，我就可以用五十美元行使選擇權並買進股票，然後再以一百美元賣出，當然有五千萬美元馬上落袋。股票選擇權似乎是支付執行長薪酬的合理方式，因為只要公司的股價愈高，選擇權就愈有價值，因此也愈能鼓舞他們投入所有精力來提升股價，畢竟股價是市場研判一家公司未來會不會賺錢的方式之一。
艾利森的巨額薪酬正是股票選擇權革命的最高潮，而這股革命可說起於詹森（Michael Jensen）和墨斐（Kevin J. Murphy）這兩位經濟學家於一九九○年發表的一篇學術論文。以下的例子是了解這篇論文最好的方式：想像你和一群人到餐廳吃飯，最後大家會平均分攤帳單。其實這是個很令人尷尬和惱火的經驗：你出的錢大部分是幫別人吃的東西買單；而你吃的東西大部分卻是別人買單。在這種情況下，每個人都會想打歪主意：儘量多點一些生蠔、龍蝦或喝很多香檳。因為只喝湯加麵包，雖然可以為所有人省錢，但自己的味蕾卻會抗議，而且反正你只需負擔一小部分的成本。所以平均分攤雖然有它的優點，卻不能鼓勵用餐人做出誠實的選擇。
詹森和墨斐指出，一九八○年代中期，美國企業的執行長是以下面奇特的「分攤」方式來敘酬，每當股東財富增加一百萬美元，執行長今年或明年的獎金就只能加領二十美元。由於從公司得到的獲利太少，因此他會想藉著動用公司資金來提供本身的福利，例如執行長會用股東的錢買一百萬美元的名畫掛在辦公室，反正自己的薪酬最多只因此少掉二十美元；依此推算，他可能只需花兩百美元成本，就能買到一千萬美元的公司專機來炫耀身分地位；而這就像和其他五萬人分擔拆帳一樣原理。別客氣，請大家再多點一些香檳吧！反正有人會買單。
這或許將問題說得誇張了些。不過詹森和墨斐認為，除了單純的依績效敘酬，仍有其他誘因在運作，例如執行長可能因為捅出大麻煩被炒魷魚，據估計這個風險會讓股東的財富，每百萬美元中賠掉至少七百五十美元，還好執行長惹麻煩遭到開除的機率其實很低。執行長和其最親近的家人典型會持有公司的○,•二五%股票，這表示若花一百萬美元買畢卡索的素描，會再花掉個人財富二千五百美元；整體算起來，經理人把畢卡索畫作掛上牆的動作，只需自掏腰包三千二百七十美元，而公司的其他股東則必須支付其餘的九十九萬六千七百三十美元。
掛滿畢卡索的畫
詹森和墨斐發現，由於主管績效獎金的額度很低，所以他們只在不需要花太大力氣的前提下，才會做出能提升雇主財富的決策。對高階主管來說，建立帝國、用黃金裝潢洗手間、每面牆上都掛有畢卡索的畫，應該都是司空見慣和合乎理性的事。因為股東每獲利一百美元，執行長只能帶走區區三二美分；所以你的主管不但沒有領太多錢，反而還可能領得太少了。
要解決帳單分攤問題，最顯而易見的方法，就是讓執行長擁有公司所有的股票，此時就算他動用公司資金買百萬美元的畢卡索名畫，也沒人會抱怨；而且股東不再需要擔心挪用公款的問題，因為執行長只是從自己的口袋裡掏錢消費，這甚至不能叫挪用公款呢！
但很明顯的是，如果你必須犧牲掉公司才能討好執行長，那就失去將公司價值不斷提升的意義了。股東只要用合適的價格賣股票給執行長，這樣一來，當了老闆的執行長就不會想要支領很高的薪資，同時會依據公司的業績決定本身領多少錢。這個點子並不像你所想的那麼新潮和瘋狂，因為這種事情早就發生過，它被稱為經理人融資收購（leveraged management buyout)；這是指一家公司的經理人借錢來買下公司，如果他們經營得不錯，就會賺大錢；但如果表現差勁，則會破產。此法獎勵誘因很強，但只在業績不錯時，薪酬才會提高。
以上的方法聽起來挺不錯，或許我們應該把這套辦法擴大實施。因為不是只有執行長一人會影響公司利潤，在辦公隔間裡的老員工，也可能偷走價值十英鎊的迴紋針拿到eBay去賣，讓公司突然少掉十英鎊的財富；有一個解決此問題的妙招，那就是強化激勵的機制。例如，讓每家企業員工都擁有各自公司百分之百的股票，便不會有員工再偷竊迴紋針，可是永遠不可能有足夠的股票可實現這個構想，所以改為讓每位員工簽下允許其薪水與股價連動的契約，亦即：公司如果賠十億英鎊，每位員工必須連同賠錢；公司如果賺進十億英鎊，每位員工也能連同賺錢。另外還有一個較難付諸實施的方法，鼓勵員工主動借錢去買公司的股票，藉此給自己多一點努力改善公司獲利的誘因。
這是個瘋狂的想法!但也值得我們想想為什麼瘋狂：這不是因為員工沒辦法借到錢來買很多股票（雖然他的確有可能借不到錢，但你有看過任何人嘗試過嗎？有多少員工被要求要借十萬或甚至一萬英鎊來投資公司的股票？），此構想之所以瘋狂，是因為早在合約提供任何激勵機制之前，風險就已經高得令員工難以承受了。試著想一想，持有市值一百億英鎊公司的○•一％股票，會讓員工承受一千萬英鎊的風險，但卻絕對不會因此讓他取消偷迴紋針的念頭，因為九九•九％的迴紋針成本是由其他股東所負擔的。若要普通員工承受過高的風險，這可不能開玩笑。不信的話，不妨問問曾經受到強烈鼓勵的安隆公司（Enron）員工，他們拿退休金投資購買公司股票，結果在安隆公司崩垮之後，許多人幾乎失去所有財產；而且投資老闆的企業，並不會讓自己更想賣力工作，因為只有極少人會覺得，自己必須為股價的漲跌負責。
執行長的投資報酬率
對執行長和其他的資深高階主管來說，情況則有點不一樣。執行長領取公司巨額薪資，自然對股價的影響舉足輕重，因此，公司要求他們領取高薪也同時承受高風險是合理的，通常自信滿滿的執行長都會很樂意地接受這個風險，以交換賺得更高薪酬的機會，而且要是高薪酬能激勵執行長把工作做好，股東也會很高興的提供此機會。
不過，如果執行長在某個星期五的午餐時間喝醉酒，重新調整了公司組織結構，一不小心犯錯，結果可能會對股東的財富造成巨大的傷害，他個人的財富（即使持有公司股票的百分率很低）也會因此損失不少；但相對地，如果是辦公室的一般員工在工作時間喝醉酒，他頂多會去重新調整電腦螢幕四周的便利貼位置。或者，假設執行長擁有公司的○•一％股票，萬一他在開會時打盹，犯下公司賠上一千萬英鎊的錯誤決策，那麼他個人的財富也只有損失一萬英鎊；相對地，基層的清潔員工即使取得公司○•一％的股票，也很難因此激勵自己更積極工作，因為就算他為公司的利潤貢獻○•一％（不管是好或壞），仍對整體影響也不大。
執行長和員工之間還有第三個重要的差異：管控公司較低層級員工的績效，通常比較容易找到其他的方法。清潔員若沒有打掃辦公室，一眼就能被看得出來；或是區域業務經理沒有達成銷售目標，也會被炒魷魚。但執行長已經贏得職場錦標賽，而且他的工作績效也特別難以衡量；畢竟如果那麼容易預測公司需要做什麼決定，誰還需要執行長來做那些決策？
由於執行長能處理高風險的事件，而且適度的激勵也可能使他的行為大不相同，因此想辦法讓執行長的薪酬和股價緊密連動（也就是給他很多股票選擇權）是一種合理的做法；但我們也別那麼快下結論，因為在深入觀察後可發現裡面其實另有文章。
詹森和墨斐於一九九○年在《哈佛商業評論》發出不平之言：「一般來說，美國企業給重要領導人的薪酬水準和官僚是一樣的。」在一九七○和八○年代初之際的確是如此，領導公司一年獲利成長二○％的執行長薪酬，只比讓公司成長一○％的執行長多一％而已。如果當時的執行長忽視帶領公司更進一步的重責大任，陸續退縮到只會推諉塞責和在公文上批「可」，我們一點也不會感到驚訝。
不過今非昔比，執行長的薪酬已不再像官僚般，反而像是財閥或貪腐的政客。二○○五年，美國等富有國家的執行長薪酬主要是根據誘因式薪給辦法（包括變動式獎金、津貼和長期獎勵等）所訂定的；一九八○年代起，執行長的薪酬和公司的獲利表現關係更大了，例如九○年代中期的美國，公司股價若是市場最低的三分之一族群，其執行長薪資一年大概只有一百萬美元，而股價若為前三分之一高族群的執行長，則約有前者的五倍多；成功和失敗者的薪酬差異之所以如此之大，關鍵在於股票選擇權的使用大增。
這似乎是個很好的經濟邏輯：執行長領到很多股票選擇權之後，便不致於欺騙股東。但另一種可能性還是逃不過眼尖的讀者：也許執行長早就欺騙了股東，而股票選擇權正是他們騙來的不義之財。
給執行長高額薪酬並不表示股東被騙了。二○○三年，執行長的薪酬的確是一九八○年的六倍多，但美國大公司的市值同期也增加了六倍，如果市值六百億美元的公司主管所做的聰明決定，是市值一百億美元公司主管的六倍，也許執行長的薪酬漲得有道理。
不過，薪酬計畫納入股票選擇權的設計方式，不免令人產生疑慮。當股價下跌，公司經常重新設定認股條件：本來每股需要拿一百美元去買的股票選擇權，只要公司的表現變差，現在可能改為按每股五十美元的價格購買。這哪能收到重賞之下有勇夫的效果？這種股票選擇權好像告訴執行長：「要是公司的股價表現不錯，股票選擇權會讓你大賺特賺。萬一股價下跌，別愁，我們還是能保證你賺錢。」這樣的誘因有多少理性成分？
「可重複利用」認股權
執行長的薪酬還有其他可議之處。股票選擇權似乎故意設計得讓人難以看穿它葫蘆裡賣的是什麼藥。「可重複利用」選擇權（reloadable option）便是很討喜的商品，它在股價大起大落之間獎賞執行長，允許他們鎖定稍縱即逝的利得。另一種「回溯」選擇權（backdated option），對員工來說是優渥的商品，因為到底什麼時候授與員工認股權，公司會動點手腳。
企業在股價上漲前不久，經常會發選擇權使其價值變得不凡，但這招已不幸被經濟學家看破，原來那些喜歡玩「回溯實施」遊戲的公司，若沒有適當地揭露則屬詐欺行為，例如在二○○六年十月短短一星期內，就有六名執行長因此丟掉工作。
這些看似可疑的選擇權問題不是過於優厚。企業有很多方法可以給執行長過高的薪酬，但奇特的選擇權會產生特殊的誘因（其實這對股東不好），而且讓人難以察覺（這對股東也不好，但對貪婪的執行長卻是好事一樁）。
這些事怎麼說都不理性。而且股東為什麼坐視不理，任由他們的血汗錢揮霍在那些高得嚇人，卻和績效無關（或關聯不大）的高階主管薪酬上？他們可以投票反對董事會，但為什麼他們沒有這麼做？原來這其中還有極為合理的解釋。
倫敦一家黑店
這是我去過最差勁的一家餐廳，飲料價格不只貴得嚇人，還暗地裡耍陰險坑顧客的錢，例如內人只點一盤沙拉，服務生卻送來四盤，而且葡萄酒的瓶塞被打開後，還故意放在我們這群不想喝的人面前。
到底是怎麼一回事？其實這是另一場分攤遊戲。我們一夥十二個人因為現場吵雜，大多聽不到彼此在講些什麼，不過大家都覺得這應該是個美好的夜晚，因此沒人想破壞氣氛，而且當你看著那四盤沙拉時，心裡或許琢磨這只會花掉你一英鎊左右，並且猜想是誰點了這麼多盤，就和那些打開卻沒人碰的葡萄酒一樣。這家餐廳實在太過份了，不過它卻不值得我或其他任何人去告訴服務生說，我們拒絕再忍受下去了。
餐廳如此，大公司也一樣，股東可以感受到現金從口袋一點一滴地流進經理人手中，但他們能怎麼辦？股東很難在最好的時機抗議成功。假設我持有金融時報一百種股價指數成分股總價值一萬英鎊的股票，我會非常注意股市的走勢，但我不會在意某特定執行長的薪酬；因為即使我在這一百家公司中各持有一百英鎊的股票，但是當某執行長從公司獲得高達一％的薪酬時，我也只需負擔一英鎊，加上資訊如果掩飾得好，也許我根本不會發現有這件事。更何況各公司執行長若共同從我這取走一百英鎊，我也沒辦法集體追蹤他們，就算能試著一次抓一個，但只是一名小股東的我，難道會真的願意投入這麼多努力去和其他股東接觸，並且試著說服他們投票反對董事會？
事實上情況比這更糟：而且這已是第二次分攤遊戲中的分攤遊戲了，因為即使我和其他行動派股東，聯合抑制慷慨過度的董事會，接著馬上引爆的問題，可能是公司會發生接班危機且造成傷害，而其他公司的股東就會跟著受益，因為他們的董事會一旦看到我們這群小股東革命，可能會稍微收斂、勒緊褲帶，但我們這些勇敢革命家的資金則有可能早被掏空。
就像侍者若想坑我的錢，我便會站起來保衛自己，但沒人喝的另一瓶葡萄酒呢？如果我沒注意到它被放在桌子的另一端，我會怎麼做？所以董事只要小心不把股東惹火就行了。
要避免股東動怒最簡單的方法，就是把他們蒙在鼓裡：給選擇權穿上漂亮的外衣，支付高階主管高薪，但這也是公司帳戶最不可能掀起軒然大波的好法子。而公司當然還有其他把戲，例如提供退休高階主管軟貸款（soft loans）或「顧問」費，這些偽裝手法會讓股東較難察覺有可疑的薪酬，也就不會採取行動。
但不是每位執行長都能僥倖地逃之夭夭。雖然他們大部分的薪酬都屬於和辛勞無關的「靠運氣支酬」，而且會因為所創造的利潤而刮分到很厚的獎金，但在至少有一位大股東的公司中，會發生這種事情的機率就降低很多，因為大股東一定會設法解決分攤問題，正如你的丈人請吃飯時會像老鷹般盯著你們，因此你們就不敢點香檳來狂喝；但不幸的是，股票公開上市公司的股東本質上是分散的。
有些問題的確不容易解決，畢竟我沒保證理性就是指「美好」。理性的選擇把我們套牢在一種情況中，你主管的薪酬永遠過高，而執行長更是如此；當你和二十個人共進晚餐時，你也一定會花很多錢，幸好你現在已了解這些事情背後的邏輯，不過，接下來兩章恐怕會提到更糟的事情。
