第一章 計畫經營大哉問
Q01 公司員工數不到10人,還沒有部門的編制,做年度計畫時,如何由上而下展開?
Q02 公司未曾做過年度計畫,資料庫不全,時間也逼近10月底,若要在11月展開,有何注意事項?若於1月10~15日公告,可行嗎?
Q03 部門主管承接目標後,經營計畫是召集從屬團隊來集思廣益,由下往上拼湊起來,這樣是可行的嗎?
Q04 對於新市場、新事業開發,CEO在不甚熟悉下,如何判斷部門主管提出的經營計畫與預算是合理且可行的?
Q05 目標不能改,計畫可以變,部門計畫若要改變,需要整個年度計畫的展開流程重新再做一次嗎?
Q06 目標不能改,計畫可以變,但是市場會變動,若部門目標是A市場業績多少、B市場業績多少、C市場業績多少,當A市場無法達標,可以用其他市場去彌補嗎?那麼部門目標可依此調整嗎?
Q07 年度計畫定案之後,年中若是突然遇到大好機會,該如何取捨?需要調整年度計畫嗎?
Q08 當原訂的A計畫換成替代的B計畫之後,A計畫是否就因此終止,還是要繼續執行?若是終止了,是不是前面做的就前功盡棄了?
Q09 年度計畫要做年度檢討,這與一月要做的年度經營檢討有何不同?部門主管已在年度計畫發表時做了年度檢討,那麼年度經營檢討要如何去做?
Q10 年度計畫要做HPA分析,對於曲線斜率落差太大的要做要因分析,並提出改善對策,那麼如何驗證這個要因分析是對的,改善對策是可實現的,而非紙上談兵?
Q11 年度計畫要做HPA分析,若是做出來的3年曲線斜率都一樣,要如何做要因分析與提出改善對策?
Q12 年度計畫要做組織規劃,若是公司決定明年要增員,卻不確定要增加多少人,如何從人效推算出它的合理性?
Q13 公司要用多少人是看人效,那麼人效有標準值嗎?以業務單位來說,人數要多少才合理?財會、人資、資訊、總務單位的人數又各要多少才合理?
Q14 公司明年業績目標要成長50%,但是現有人力做不到,需增加人力,那麼管理部應如何提報,所需增加人力應如何計算?
Q15 對於年度預算的編列,員工薪資等人事費用應占營業額的多少才合理?
Q16 公司是跨國企業,面對國內薪資調漲,國外分公司的薪資是否也要跟著調漲?績效不好的人也要跟著調漲嗎?
Q17 買賣零售流通業是否有研發費用?若無,其營業費用中的管理及銷售費用應占營業額的多少才合理?
Q18 公司的行銷費用預算一年應編列多少才合理?行銷經理、產品經理、業務經理應如何拆分?是否有一個績效、三個部門重複共享的問題?
Q19 跨部門專案的預算與權責應如何劃分?
Q20 年度預算需要編列風險相關的預備金嗎?若需要,應編列多少?是否需要平均攤算到每月預算中?
Q21 公司今年的費用支出,若因特殊狀況或突發狀況,超出原訂的預算,應如何填補?需要設立彈性費用的科目嗎?若是設定彈性費用的科目,會不會牴觸零基預算的理念?
Q22 電商產業變化大,若年度計畫已定案,並做好人力配置,但年中出現一商機,需提撥預算,此時是將所需人力找外包配合,或在年度計畫時就要把此變化的可能性規劃進去?該如何請財會單位提撥或規劃新的預算?
Q23 公司欲建置CRM系統,在選購上應注意什麼?預算應如何拿捏?CRM的數據分析應注意什麼?
Q24 預算管理如何評估成效?
Q25 總務行政工作多是繁雜瑣碎的例行性工作,其執行計畫是要把這些例行性工作都寫進去嗎?
Q26 公司的客服人員每天做的都只是接聽電話、回答客戶問題等例行性工作,他的執行計畫應該怎麼寫?
第二章 敏捷管理大哉問
Q27 敏捷管理不是按表操課,而是大家討論出計畫後就直接執行,那是不是就與年度計畫相牴觸了?
Q28 敏捷管理彈性、變動大,如此一來,年度計畫也會改變,甚至整個推翻,那還需要做計畫嗎?
Q29 敏捷管理會隨時產生新任務,對於這些新任務,每個月的KPI要如何設定,是依照各任務內容一直調整KPI嗎?
Q30 生產線需要穩定的產能與人力,是否就不需要具備敏捷的特質,只要主管具備即可?
Q31 公司正準備IPO,以內控來說,要求功能型組織,此組織型態如何與敏捷共存?
Q32 餐飲業適合導入敏捷管理嗎?是否有限制?
第三章 組織管理大哉問
Q33 小微企業應如何設計公司的組織架構與升遷制度?
Q34 什麼情況下需要設立總經理室?其應備的功能及架構為何?
Q35 公司是家族企業,成立數十年,因家族成員及資深高階主管掌權及資源,績效不彰,若要做組織變革,應如何著手,才不致使現有營運受損及受阻?
Q36 如何去除組織慣性與思維慣性?身為領導者,又要如何調整自己的心態及運用什麼方法來帶動組織變革?若無法立即去除組織慣性與思維慣性,適用分權管理嗎?
Q37 組織重整時,淨利率勢必下降,那麼淨利率應控制在多少以上才健康?
Q38 公司是功能型組織,如何推動跨部門專案及團隊?如何挑選專案負責人?各部門已有既定的KPI,跨部門專案並未寫在年度計畫中,該如何設計跨部門專案績效?
Q39 公司是營造業,營收全部來自工案,工案多以業主要求而不同,很難融入公司管理,若是遇到公司管理與工案目標有衝突,多是調整公司的管理模式去符合業主要求,那麼公司管理與工程專案管理之間應如何取得平衡?
Q40 公司是矩陣式組織,常遇到指揮統一衝突的問題,身為橫向式的主管,應如何應對?
Q41 公司員工數約100人,組織若要扁平化,應分幾個層級?扁平化時,需要注意什麼?公司在導入期、成長期適合扁平化嗎?
Q42 分權管理如果發生內部競爭搶客,該如何調解?公司制度設計上要注意哪個部分來避免這種情況?
Q43 如何規劃蜂巢型事業部制的財務制度?總部與蜂巢型事業部的分工及角色權責各為何?
Q44 BU的精神是自負盈虧,若是BU Head只是聘僱,無實際出資,BU虧損要如何負責?
Q45 外銷企業的業管人員都知道商品成本,該如何導入BU制?
Q46 公司員工薪資皆為高薪,想導入內部創業制,讓員工更有戰鬥力,應如何引導?內創制下,薪資應如何調配?由高薪轉為自己需為自己的績效負責,公司應如何協助?內創制的最佳出資比例是多少,如何激勵員工內創?
Q47 以內部創業制而言,內創夥伴若是資金不足,也無法透過借貸補足資金,該如何繼續?
Q48 以內部創業制而言,內創夥伴若是獲利表現不好,該如何應對?若要關店、清算,該如何與內創夥伴好聚好散?
Q49 公司欲拓展分店,所設計的內部創業制是總部出資六成,內創夥伴出資四成,加上簽定專業經理人合約來管理,但欲內創的夥伴覺得此方式對他投入的資金與權益沒有太大保障,對此,公司應如何引導,以便與內創夥伴達到雙贏的共識?
第四章 擴大策略大哉問
Q50 台灣的國際能見度愈來愈高,對台灣中小企業有哪些啟示與商機?
Q51 企業經營應以成為業界前三大為目標,這是以什麼作為評估點?若是營收,那麼淨利率是否也要評估,因為進入更多市場,有可能會調整售價等策略來符合市場接受度,如此是否就會降低淨利率?若是降低售價,影響到原本的品牌定位,該如何取捨?若要降低淨利率,降低多少可接受?
Q52 在東協國家尋找併購標的,如何評估對方是否有被併購的意願?海外併購有哪些要項要評估?被併公司應備齊哪些文件待審查?其債務該如何清查?
Q53 公司是B2B製造業,國內外銷售皆找經銷商合作,如何用併購或聯盟方式來擴大事業?若要同時找零售商合作,如何解決市場價格與服務問題?另外,原本只需做經銷商管理,若再加上零售商,人力與成本是否又要增加?
Q54 以同心圓理論而言,如果我們覺得我們在本業上還沒站穩,適合發展同心圓嗎?如何判斷可發展同心圓的時機?
Q55 同心圓的本業可以直接跨到異業經營嗎?該如何操作?
Q56 同心圓商品應引進相同屬性的商品(例如都是零食),還是互補的商品(例如零食搭配飲品)?若想了解客戶需求的商品是什麼,市調應如何進行?
Q57 公司目前發展的同心圓商品都是來自外購貼牌,當客戶問我們這些商品是不是外購的商品時,我們該如何回應較好?
Q58 公司想發展同心圓,但找不到總經銷,如何做才能有效經銷到好的品牌商品,並發展出同心圓?
Q59 於國外展會中看到不錯的商品,該如何談品牌代理?若是談成了,又該如何因應10年後原廠收回代理權,自行操作?
Q60 公司是賣家具家飾生活用品,目前有2家門市,也有電商,正以同心圓商品來發展一站式購足,但因都是少量多樣的採購,因此進價頗高,該如何突破這個困境?
Q61 找代工廠來做客戶需求的產品,是要做一樣的口味,還是客製化的口味?若是做客製化的口味,公司要如何做出差異化?
Q62 公司是食品業,有一明星商品,目前沒有同性質的競爭對手,許多同業想找我們幫他們代工,我們應該接嗎?
Q63 公司是食品業,有工廠,也有門市,現在要發展電商,那麼從工廠轉交貨品給電商部門販售時,應再疊一層利潤嗎?電商部門應另設一家公司來經營嗎?
Q64 公司商品過去以經銷為主,近年轉往電商發展,卻遇到實體通路經銷商也在momo等電商平台上架,且以非常優惠的價格在販售,對公司官網造成削價競爭,公司該如何調整通路布局與定價策略,才能讓公司官網拉回主導權?
Q65 公司是電商起家,現在要發展線下,若是進到百貨通路,百貨通路抽成很高,在線上線下商品同步下,毛利率抓太低又會做得很辛苦,該如何應對?
Q66 公司是賣家居品的電商,品牌客單價在700~1000元,若要往東協發展,當地可能無法接受這個價位,那麼公司是否要在地生產,另創品牌在當地銷售,還是可往哪個國家發展?
第五章 突圍策略大哉問
Q67 當轉念與轉變的決心都有了,但錢與人不到位時,最先要進行的動作是什麼?
Q68 公司正在開發一支商品,市場上沒有相同競品,只有相似商品,在此情況下應如何做競品分析?若想向國外採購原料,寄開發信給國外廠商後,遲遲得不到回應,該怎麼辦?
Q69 當廠商通知漲價,通路與客戶卻不允許我們漲價時,該如何應對?
Q70 公司的競爭對手都沒有繳稅,公司正規報稅代表成本率一年會上漲10%~15%,對利潤結構及產品成本影響很大,恐影響產品競爭力,該如何在維持產品競爭力的同時,讓財務稅務合法,營收也成長?
Q71 公司是服飾業,產品有專利,但一年前被大量仿冒侵權,且以粗糙的品質及便宜的價格在販售,該如何應對?要告它嗎,還是不管它?
Q72 公司是服務業,在A地經營多年,有穩定的周邊客戶,近期在黃金地段的B地開設新辦公室,但發現管理不便,也須承擔兩地租金,若要將A地辦公室遷移至B地,又擔心流失原先A地的周邊客戶,對此該如何應對?
Q73 公司是買賣業,有存貨超過2年以上,即便做了促銷也無法出清,該如何解決這個問題?
Q74 公司是做機械設備類的製造商,品牌知名度不高,有做線下與線上展覽,但是成效有限,該如何擴大知名度?
Q75 現在做生意是拚交期快,玩買賣又要買空賣空,不能壓庫存,但是我們做代購,常會卡在交期長而流失客人,因此會壓庫存賣現貨來穩住客源,該如何改善精進?
Q76 公司產品標榜MIT的價值,若擴大營收後,預估幾年內會人力短缺,該如何因應,是否要放棄MIT的價值,將產線外移至東協?
Q77 製造業應走出去,但公司規模小,不到10人,雖然自動化程度高,但是系統還在努力建置中,若是只能在台灣深耕,該如何轉型?
Q78 工廠移到國外,真的很困難,因為資源都在台灣,外移會有資金不足、人員教育訓練與管理較難、製程技術外流、語言隔閡等問題,因此該如何做好產銷在地化?
Q79 中國長江流域會有汛期及水患,位於長三角的製造業台商應如何做風險管理?面臨中美貿易戰的情勢,又該如何應對?
Q80 公司想結束在中國經營20年的獨資公司,卻卡在庫存、設備、社保等問題,該如何順利脫身?