背後領導學：從個人A+到團隊All+，把熱情化為績效的全方位教練學

媒體推薦：「布雷恩˙巴列特的作品真實反映出他數十年來的研究工作，他在財富豐盛方面提供的素材，是我所遇過的最佳素材。」

──包柏˙普克特（Bob Proctor），全球暢銷書《祕密》作者導師，暢銷書《天生富裕》(You Were Born Rich)作者

「布雷恩˙巴列特是一個領導天才，他提供了不可思議的非凡內容和結果！他對素材的理解和感染人們投入的能力都令人讚嘆。總而言之，他是一位技藝高超的大師，切合實際並且非常有效。」

──馬克˙韓森（Mark Victor Hansen），全球暢銷書《心靈雞湯》作者

自序

「什麼是世界上最大的謊言？」小男孩問。

「在生命的重要時刻，我們卻對發生在自己身上的事物無能為力，只能聽天由命。這是世界上最大的謊言。」老先生說。

—保羅．科爾賀（Paulo Coelho），

《牧羊少年奇幻之旅》

人類是多面向的，我們擁有身、心、靈、智力、語言等不同層面，在其持續不斷的交互作用下，影響著人們如何體驗世間的生活和工作。顯然地，人類是相當複雜的，這點毋庸置疑。因此，對於教練（coach）如何協助人才發展的研究，應該也是同樣地複雜，這點更是毋庸置疑。任何管用的「教練模式」（coachi-ng model）必須在某方面考慮到這些現實的因素。

我規劃與帶領過不少「教練計畫」（coaching programs），是教練顧問團隊的成員，也當過世界各地 CEO、高階主管、資深經理和「一般雇員」的教練，在三十多年的教練生涯中，我接觸過各式各樣的教練理論，而這些理論的擁戴者、學員和宣導者，也都一絲不苟地在執教過程套用理論。特別是在剛開始當教練時，很多教練變得毫無必要地受限於各種理論。我可以很肯定地說，在現實生活中一鞋難合眾人腳。事實上，如果只有單一模式，那就連一個客戶也不合用了。

在撰寫本書的過程中，我得到不少導師與前人的指點，發展出一套兼容並蓄的教練理論。在這本《背後領導學》當中，融合了我用過的三種最有效教練模式的關鍵精粹。最重要的是，透過對綜合教練模式的研究，這本書正視了人類的複雜性，亦即人的差異性和深度，我深切期盼能對讀者有所裨益，幫助讀者成為更厲害的教練。

對於一路上給予協助的人們，我衷心地表示感謝，沒有他們個別在學術上的嚴謹、熱心和恩惠，教練學的學術領域一定沒有現在那麼興旺，而所有教練們也不會如此厲害。

哈德森博士（Dr. Frederic Hudson）帶領我第一次正式與有系統地學習並接觸教練的藝術，從那時開始，我就一直在這個領域耕耘，至今已有十多年了。哈德森博士是著名的菲爾丁研究所（Fielding Inst-itute）創辦人，後來還開創了位於加州聖塔芭芭拉的哈德森研究所（Hudson Institute）。依我個人淺見，哈德森研究所是世界上最出色的教練學院，無論人才、學院本身，或者在學術上都極其嚴謹。在成人學習領域中，哈德森博士獨創的研究就是於本書中提及「四季模式」的核心概念。

理查．史楚齊－哈克勒（Dr. Richard Strozzi-Heckler）博士是位於加州佩塔木拉「史楚齊研究所」（Strozzi Institute）的創辦人，做為好友的他帶給我很大的啟迪。他在「肢體行為研究」（Somatic Studies）方面開創性的研究，對現今所有客戶們的工作成果有相當的助益，對我的生活方式也是。理查帶給我對知性的求知欲，與整合各種從身體出發的肢體行為新樣態研究的能力，是這本書最初的靈感來源。

田舞德太郎（Tokutaro Tamai）是大阪「日本創意教育研究所」創辦人和 CEO，他曾經是我的客戶，也是近三十年的好友。他信任也接受我的提議，讓我為他的研究所設計教練課程，於是我們有了一片沃土發揮創意，試驗《背後領導學》的架構和前提，於是由我擔任顧問團成員之一的全日本教練協會（All Nippon Coaching Association）也因此誕生。

潘蜜．巴列特（Pam Bartlett）是暢銷書《女人團結力量大：按部就班的女性團體教練指南》（Women-Connected: A Step by Step Coaching Guide for Women’s Groups）的作者，她是我的前妻與最好的朋友，大概也是我所認識最好的教練。她與人交流、啟迪人心、堅信各種可能，為我和其他人的生命創造出大大小小的奇蹟，我永遠為她帶給我生命的恩惠心存感激。

我還要感謝德國的工作夥伴法蘭克．溫克勒（Frank Winkler）、芬蘭的工作夥伴奧利．茱弗寧（Olli Juvonen）、中國的工作夥伴林國榮、另一位工作夥伴史都華．艾默里（Stewart Emery），以及周遭的諸多學習社群，還有最重要的是，所有我有幸接觸到的客戶和委託人……。我祝福你們，也感謝大家出現在我生命之中，讓這一切得以成真。

好的導引環境，潛力提升的沃土

任何教練導引的用意都是要促進客戶成長。在績效教練導引模式的框架裡，教練導引基本上是為了發展客戶持續提升績效的潛力。由於教練導引以提升潛力為重點，教練要盡可能在最友善的環境中提供導引，這其中包括實際環境，而更重要的是情感環境。教練不能對環境置之不理。最主要的教練導引是在特定的地方和空間進行的，在整個教練導引過程中營造和維繫這種環境是教練的責任，我將會在第四章詳細解釋該如何建構環境，姑且先讓我們先瞭解一下教練導引環境的特徵。

我認為，理解這種環境的一個好方法，就是牢記教練導引是為了「提升潛力」。借用生物學的比喻，種子要放在適合生長的環境，才能發芽、茁壯生長。即便是健康、鮮活的種子若栽種在沙漠，很可能永遠不會發芽，更遑論茂盛生長了。相同的種子，栽種在養分豐富的泥土中，比較容易健康生長，果實累累。教練的職責就是要確保導引環境有如準備完善、養分豐富的泥土。

為了營造合宜的導引環境，教練必須確定具備下列的特質。

責任均分

在為教練導引環境設計流程時，應該要先清楚闡明，若希望獲得成功，教練和客戶雙方都要盡責。雙方各有自己的角色，清楚知道角色各有不同是很重要的。

簡單說，客戶的責任是把內容，意即自身問題和狀況帶進對話當中，而教練則是負責架構和導引流程。教練和客戶都會影響結果。透過營造出一種鼓勵且立基於責任均分的導引環境，教練和客戶才能夠積極交換意見。由於雙方平衡、投入地參與，也就能夠自由地提問。

事實為本

這種元素是指確保分享的資訊是關於事實的論斷，或者是探索和考證事實後，基於這些證據的評估。千萬不要混淆評估與論斷，不過這情況經常會發生。比如，「我永遠沒可能改變」是評估，很多客戶卻把它看作論斷。

教練必須對抗將評估視為論斷的這種傾向，才能促進客戶的行動。教練導引對話中要使用具體的用語，集中於客觀、可量化的成效面。

目標聚焦

教練要確保，導引環境與導引對話的樣貌（shape）能夠相互搭配，意即鼓勵客戶進行探索和適時、集中地聚焦在目標上。

尊重與信任

環境必須支持對客戶最有益的事，必須讓客戶感到目標與導引過程受到尊重和重視。最要緊的是，教練必須尊重客戶的內在能力，信任對方可以完成教練導引最後要達到的目標。

如同很多來上我的教練培訓課程的學生一樣，你可能會這樣想：「似乎光是與客戶進行教練導引對話，要留意的事情就很多了。」我是這麼想的：「進行教練導引對話」跟「成為教練導引對話」兩者是不同的。「成為」教練導引對話時，我是在體現對話—對話是我和客戶互動的一部分。若是「進行」教練導引對話，我就要注意對話的架構，這架構過程必須謹慎，跟我的本性必須有所區別。於是，當我盡量確保對話架構有助營造適合的環境，很可能或起碼在某些程度上分散了我的注意力。有關這一點，我會在第四章深入探討怎樣「成為教練導引對話」。

要以可能性做為前提

教練導引的目的是提升潛力。基本上，教練導引的前提是，任何成長和改進都是從內到外徹底改變的過程。在這過程中，客戶會走向其最為希望、珍視但眼前並不存在的可能性。也就是說，教練導引過程的要點之一是「客戶的內在世界」：他們的認同感、價值、信念以及他們的行為模式，這些也決定他們如何理解生活中各種事件的意義。這些元素構成客戶的樣貌，教練導引過程讓它得以蛻變，同時客戶的潛力也將提升。

這個樣貌是下文提到的「肢體行為教練導引模式」的焦點。

教練想要有效地做到這些，就要先熟悉自己的內在世界，特別是要欣賞、認同自己已成功做到這點，因為他們已經熟悉自己的身分、價值、信念和行為模式了。這個概念很重要，想要有效率地擔任教練，導引別人實現那些還沒有實現的可能性，教練自身需要讓三個基本前提或信念深深地扎根──

‧客戶有發揮至某種水準的內在能力

‧讓客戶負責教練導引過程的內容時，他會比較容易成功

‧無論發生什麼事，都是有用的教練導引機會

對於教練與客戶的關係，以及整體教練導引過程，都會在前提中加以說明。以下讓我們詳細探討這三個前提。

勝任的絕對相信

勝任就是指個人有能力按照要求，或承諾達成某些績效。由於教練導引的前提是，任何成長或改進都是從內到外的過程，教練參與導引過程時要有這樣的前提，相信客戶具有體現教練導引可能的內在能力、技能、才能與渴望。若要按照這個信念來執行，教練需要取得及開發潛在資源的歷練，他們必須親身經歷如何做到那些「以為自己做不到的事」，要親身體驗促成此事的潛能。教練要做的是，指出客戶內在潛藏的這些資源，讓客戶可以發現並且發展。教練必須相信，客戶絕對能夠達到他們想追求的目標，如果不相信他們能夠勝任，就等於把他們最需要的一項資源給奪走了。事實上，最近有不少研究指出，醫生在治療病人前，若能相信自己能夠順利使病人康復或痊癒是件相當重要的關鍵。

客戶主導才能成功

教練導引過程需要由客戶主導，如此能夠減少教練需要掌控的事。這個前提有兩個部分，且皆是以客戶可以勝任的為主。有了「客戶主導」做為前提，教練就要「從背後領導」。所謂前提的意思是，雖然客戶可能無法明確表達自己知道需要什麼或是希望往哪兒去，但他們卻有實踐的能力。教練要做的是，建立有效的教練導引環境，並且以導引過程的架構，讓客戶潛在的能力得以顯現並發揮出來。這就是客戶主導前提的第一部分：客戶提供教練導引過程的內容，而教練提供架構。

客戶主導前提的第二部分，在教練導引關係的互動上，雙方是平等的，這往往是經理兼任教練的困難所在。因為經理就是上司，在真正的發展性教練導引關係中，過程必須由職員的傾向主導，而非依照經理的意思。

如果經理（教練）比職員對「改變」更有興趣，或期待職員能投注更多時間心力，進而嘗試用「上司」的職權驅使他們「改變」，教練導引過程就會一敗塗地。客戶或許可能會照做，甚至暫時稍稍「改善」了，但是當中並沒有真正從內到外的發展、成長。職員會覺得自己受控制，並且由於關係不平等，他們很可能會對被「逼迫」的改變感到不滿。要獲得長遠的成功，經理（教練）就必須想辦法讓導引過程時與職位脫鉤，但要怎樣才做得到呢？

經理（教練）必須先知道，教練導引時放下經理的角色本來就有先天上的風險，包括失去傳統的權力與控制機制，他們將不能威脅或哄騙對方，以及「從背後領導」所需的時間、個人資源和精神都可能比經理願意投注的要多上許多。

身為經理（教練）如果不能或不願放下經理的角色，你就需要真誠地面對這一點—必須對自己也對職員坦白。你對他們的期待，不能與他們自己的渴望或需要有所混淆。如果經理（教練）真的想為下屬提供教練導引，他們就必須恪守「客戶主導」的前提，用提問來溝通而不是發號指令。教練要提出優質的問題，而這些詢問應該要能幫助客戶做出利於達到目標的行動。

李先生是我的老客戶，他是中國一家成功的個人服務公司的行政總裁。初識的當時，他的公司想建立跟市場上幾個新競爭對手不一樣的形象，他請我當教練，協助達到這個目標。雖然一開始就有明確的目標，但我並未假設這件事百分百就是教練導引工作的焦點。目標是為他的公司所定，而我的教練導引工作則是以他這個領袖為焦點，關注的是他在這方面該如何發展，才能帶領公司迎接新景象。我對他所知不多，也不瞭解他的業務，只知道該怎樣提問才能影響他一貫的領導行為模式，包括了──

‧他的組織在哪方面需要更好的協調，才能夠帶來改變？

‧公司的員工要如何才會知道他們自己正前往成功的新道路？

‧如何才能讓員工理解他為公司所做的改變具有實質意義？

‧如果公司要成功轉型的話，他需要做哪些改變？

上述的問題當中的最後一個尤其是首要解決的項目──如果公司要成功轉型的話，他需要做哪些改變？

這個問題最需要他的自律，也是最可能帶來深遠的影響。除非李先生願意探索答案，並發自內心地改變，才可能更進一步產生其他的行動。

我要做的就是讓李先生經常記住這些問題，以及運用能帶來影響的問題，如此便能夠做到「從背後領導」。

這些問題能讓他好好停下來反思，當他確信投入這段發展過程時，就能讓他和公司變得更好，進行思考確實是必要的手段。

時機很重要

每一項互動、事件、處境和對話，都是教練導引期間會產生的契機。這個前提的基礎是：「我處理任何事的方式都是有跡可循的。」教練往往會默默地等待「對的」時機才開展導引對話，或者等待理想的事件來使導引聚焦。

其實，客戶的一言一行、所思所感，都是反映其內心世界的一扇窗。客戶不會在教練導引過程中另外發展新的言行，只要教練瞭解客戶的世界就近在眼前，就能把覺知之光帶進與客戶的每一次對話當中。以此為前提，教練和客戶才會認出自己的「樣貌」，於是他們就能發現這個「樣貌」是如何阻礙他們從容、持久地達到目標。

最初擔任貝瑞的教練時，我曾經跟他一起打高爾夫球，那次進行的教練導引良機很令人難忘。

原本我們預定在當天稍晚時進行教練導引會談，我靈光一閃，忽然想到打高爾夫球可以讓彼此更加熟識。我打過高爾夫球，但是次數不多，球技的低落可想而知，貝瑞打得比我好多了。

不過打球的時候，我發現當他覺得自己開球失誤時就一定要致歉；把球打到沙坑或者有需要冒險之時，他的應對之道也很有趣並且往往奏效—他會微微一笑，說道：「一切看起來還不錯喔。」這兩點在教練導引會談進行時非常有用。

當時教練導引的焦點是他這位領袖的發展，而我們的工作之一是建構一個小蛻變，讓他回到四季模式的「夏天」階段。只要淡忘了所投入參與活動的初衷之時，我們就會漸漸離開「夏天」。以貝瑞的情況而言，當他開始覺得必須在上司和同輩眼中顯得十全十美，或者幾乎完美無瑕時，他就開始離開了「夏天」。

在留意到他經常為開球失誤道歉的時候，我開始想著當他在工作時，這方面的態度會怎樣冒出來，他會在什麼地方道歉連連呢？會帶來什麼結果呢？當成功需要與完美劃上等號之時，就失去了樂趣。然而我們會不樂見無法掌握的事情發生，不希望有意外，也越來越希望事情一如所料，這是跟「夏天」有所對立的。

在教練導引會談中提到這一點，特別有意思。貝瑞回想起他是從何時開始擔心犯錯，而且依舊記憶猶新。那時，他原本有機會負責把公司的業務擴充到亞洲地區卻未能如願，貝瑞認為原因之一是自己不夠長袖善舞，以致於才無法勝任經理一職。

「可能性」是績效教練導引模式的關鍵部分，以「可能性」為前提是很有幫助的。

首先，它能表明我和客戶處境相同，並且在教練導引過程中，它也讓我能以教練身分做為對方的楷模，讓對方看到重視完美跟重視卓越是截然不同的概念。

如果我重視完美，就會只在「對」的時候，用「對」的內容和框架進行教練導引對話；如果重視完美，我就會對從容的教練導引顯得失去信心；我會錯失生命中為對方提供教練導引的機會，甚至完全忽視存在於生命中的每一刻的這些機會；我會希望控制這個過程，於是也將忘記過程應該由客戶主導。

可能性前提不僅是為了客戶好，教練導引過程的其他部分也是一樣。教練必須體現整個導引過程的精神，包括「可能性」這個前提。教練不是「進行教練導引對話」而是「成為教練導引對話」，教練導引對話是由連續不斷的互動所組成。

自序

「什麼是世界上最大的謊言？」小男孩問。

「在生命的重要時刻，我們卻對發生在自己身上的事物無能為力，只能聽天由命。這是世界上最大的謊言。」老先生說。

—保羅．科爾賀（Paulo Coelho），

《牧羊少年奇幻之旅》

人類是多面向的，我們擁有身、心、靈、智力、語言等不同層面，在其持續不斷的交互作用下，影響著人們如何體驗世間的生活和工作。顯然地，人類是相當複雜的，這點毋庸置疑。因此，對於教練（coach）如何協助人才發展的研究，應該也是同樣地複雜，這點更是毋庸置疑。任何管用的「教練模式」（coachi-ng model）必須...

目 錄
作者序
為彼此朗讀的儀式
第一章 劇變世界的職場挑戰
1.改變人生的一次閱讀
2.教練導引的基本要素
3.變幻莫測的職場
4.追求卓越而不是完美
第二章 企業教練導引的定義
1.背後領導帶來有效變革
2.企業教練導引不是員工訓練
3.持續不墜的正面影響
第三章 背後領導的教練導引
1.四季模式：發現問題背後的問題
2.績效教練導引模式
3.好的導引環境，潛力提升的沃土
4.要以可能性做為前提
5.教練導引對話的樣貌
6.以績效為焦點
7.肢體行為教練導引模式
8.「全方位教練學」模式
第四章 導引對話讓目標實現
1.找出覺醒空間，喚醒夢想
2.探索階段，用問話覺醒
3.對焦階段，尋找新目標
4.提升工作績效的應用
5.教練導引的環境
第五章 管理意義領域
1.解讀情緒，能找出問題根源
2.從背後領導，管理不衝突
3.找到生命目標，足以驅動一切
4.願景的威力，大無窮
5.善用提問，行動力量就能產生
6.確認是能量的過程
第六章 支持但不過度
1.背後領導最有效，也是挑戰
2.建立合適樣貌，讓「軸心」找到自己
3.深陷其中的危險
第七章 邁向願景的未來計畫
1.往願景目標更靠近，才是對的解決方案
2.善用阻力，力量更強大
3.擺脫完美，才能追求卓越
4.教練引導的最終要義
第八章 教練導引工具
1.鍛鍊專業的冥想練習
2.願景和釐清價值的工具
3.個人管理工作任務清單
4.教練導引合約樣本

目 錄
作者序
為彼此朗讀的儀式
第一章 劇變世界的職場挑戰
1.改變人生的一次閱讀
2.教練導引的基本要素
3.變幻莫測的職場
4.追求卓越而不是完美
第二章 企業教練導引的定義
1.背後領導帶來有效變革
2.企業教練導引不是員工訓練
3.持續不墜的正面影響
第三章 背後領導的教練導引
1.四季模式：發現問題背後的問題
2.績效教練導引模式
3.好的導引環境，潛力提升的沃土
4.要以可能性做為前提
5.教練導引對話的樣貌
6.以績效為焦點
7.肢體行為教練導引模式
8.「全方位教練學」模式
第四章 導引對話讓目標實現
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