第一章 談判計劃
成功的談判，是在你坐在談判桌之前老早就開始的。實際上，不管你在談判時有多麼高明的技巧，與那些對自己的談判目標已進行了充分的計劃和準備工作的對手相比，你已經處於十分不利的地位。因為，為達到你的預期談判目標，你不但要知道你要的是什麼，你還必須知道你對手的目標是什麼。
而且，在你開始進行討價還價的很早以前，你就應當做到：當這次談判不能成功時，你還能提出幾種不同的談判方案。方案越多，你的優勢就越有保證。而且，你還應當估計對手可能有哪些不同的方案，因為人家是否還願意與你談判，就取決於還有多少其他的選擇。
應當事先考慮的另外一件事，就是你的談判極限，或者更明確地說，你到底願意放棄什麼來得到你需要的東西。例如，你如果想的只是件普通的採購工作，決定你應當付出多少，當然是很容易的。但是，即便就是這些似乎是極平常的交易，一旦談到了價格，有時也會變得十分複雜。許多變化不定的因素，都可能插進來影響你對到底應付出多少才適當的思考。因此，如果你事先對此並未動過腦筋，你就會在價格問題上表現得非常死板，從而對你自己不利。或者你會被迫耍出自認為是手急眼快的小花招，以報一個新數字，而其實它不過只導致了一個對你來說是個十分拙劣的協議而已。
除這些因素之外，還有幾個有關談判計劃的注意事項也常常被人們所忽略。這包括：怎樣為撰寫建議書做準備，確定哪些是不容許談判的項目，還可能是最重要的問題，就是什麼時候你根本就不應當去談判。所以，還是讓我們逐個地討論一下，你在談判之前應當加以充分考慮的幾個問題吧。
談判計劃1
對雙方都有利的談判：表現坦誠並不意味著可以天真
可以肯定地說，買賣要合乎道德地做是很重要的，而談判也應當按通常人們稱作「坦誠」的方式進行。人們普遍認為，有許多形式的不正直行為在談判中是不能用、不允許用的。但是，還是讓我們先來對諸如隱瞞資訊、吞吞吐吐，以及採用其他類似的不大合乎標準的手法，是否算是正當的幾個問題煩煩心吧。
顯然，在許多情況下，不管以什麼樣的標準來評價，隱瞞資訊都是正當的。『專屬於我方的某些資料』、『一些保密的個人檔案』，就是兩個明顯的例子。另一方面，應當怎樣對待你估計是對方為評估你方報價所需的資訊呢？關於這個問題，在這裡進行回答可並不那麼容易，而且，在某種程度上，這個回答是什麼還應當取決於你要進行的是哪一種談判。
至於吞吞吐吐，以及其他手法，要找出能把它們分成不道德的和可以接受的一條分界線，也是十分困難的。這裡的關鍵應在於每個人都有自己的道德標準。因此，哪裡是你的手法正當和不正當的分界線，追根究柢是由你自己決定的。但是，千萬不要忘記，你為自己確定的這條分界線，在某種程度上將影響你如何去進行談判。
還有一個重要的問題是，你必須清楚地認識到人們對於談判這一件事，有許多各不相同的看法。這一點可能常常導致那些經驗不足的談判人員，做出錯誤的假設。你不是有許多次聽到過你的貿易合夥人說：「他是在騙我！」或者「他們企圖佔我們的上風！」以及其他類似的話嗎？而實際上，這些話卻完全可能是實話。
另一方面，這些話也可能只是由於他或他們，因為在他們那一方認為是合適的許多條件卻沒能得到你的同意而講出來的，只是他或他們個人的看法。這又證明了制訂一個談判計劃的重要性。因此，如果你事先就已經把你的談判目標做得十分明確的話，你就不會被這類小花招弄得猝不及防。你將穩步地向合乎你的要求的協議邁進，而又很容易地將對手的裝腔作勢和其他花招擋回去。實際上，只有那些沒有事先將自己的談判目標弄明白的人，才更容易被別人牽著鼻子走。
總而言之，在談判方法方面，給你自己樹立高標準不但一點也沒錯，你還更應當為此而拍手稱快呢！但是，輕率地認為所有與你談判的人，都和你有同樣的看法那可就是太天真了。不是說，你絕對不能以這樣的認為為基礎去進行談判，但如果你真的這樣做了，你將不得不承認，對方可並不是那麼真誠的利他主義者。
而且，他不像你那樣看問題也並不意味（不管他是多麼執拗）人家的談判方法就是錯的。因為，追根究柢，與你進行談判的人，他首先也是最最關心的還是人家自己的利益，他就是為此才來與你談判的。所以，如果你能說服對手，使之認為雙方都保持理智，對雙方都有利，將有利於談判的進行。你的注意力中心還是應當集中於達到自己的目的這個問題上。總而言之，你和你的對手都關心的是自己，那是完全合情合理的。
注意：如果你粗心大意，你自己的道德標準會在談判過程中給你自己出難題。例如，在你認為對方使用了按你的標準應當認為是不正當的談判手法時，你就會動怒。但不管你感到是否真有理由，你仍然必須把對奕本身與對手的個人品質和使用花招區分開來。你無論如何都應當集中精力，按你在談判計劃中所確定的那樣，達到你的目標。
談判計劃2
從一個有利的地位開始談判
經驗不足的談判人員最容易犯的錯誤，就是因為他沒有別的選擇而接受對手的條件。別的不說，這至少是一個明顯的信號，告訴你接受了你並不同意的建議。任何時候，如果你感到你的談判地位是那麼軟弱，以至於你不得不被迫接受一樁可能是不合算的交易時，那麼，你必須承認，從打一開始你就已經陷入了困境。十有八九，在此情況下達成的那份協議，可不是有利於你的利益而簽訂的。
實際上，在此情況下所達成的協定，也常常同樣給對方造成難題。因為，某人如果發現了他接受一樁不合算的交易，他將難於將這筆買賣做到底，或者在合約的執行過程中另尋使他轉為有利的出路。
其結果有好多種，例如最終導致協定被撕毀、合作徹底失敗、訴諸法律，以及其他的對雙方均屬不幸的結局。
因此，知道什麼時候應當針對一筆不利的交易說「不！」也是學習如何不強迫別人。否則人家也將不能使你滿意地執行協議。
通常，人們都認為，如果你從一個強有力的地位開始談判，你就站在了對方的上風。這必將導致你所希望的交易的達成。但是，這樣的自我評估，常常是建立在未加深思熟慮又沒有事先制訂談判戰略的基礎之上的。下列的幾種情況就可能使人覺得某一方比另一方更佔優勢：
‧大公司與小公司進行談判。
‧銀行就貸款條件與求貸客戶談判。
‧老闆就加薪問題與其屬下談判。
‧父母和孩子就他的零用錢問題談判。
從表面上看，大公司、銀行、老闆和父母似乎是站在強有力的地位上開始談判的，但某一小公司可能出售的是一種獨一無二的產品，求貸客戶可能是一位頗具影響力的大人物，你的屬下也許是個業務高手且身懷絕技。至於說到小孩子，任何一位低估了你的孩子在與你談判時，能將你的優勢變為劣勢的能力的家長，都不過是一個等著讓人哄騙的傻瓜。簡言之，談判時的軟弱地位，常常只是給對方的某種表面上的感覺，這樣的感覺還將會變得不是那麼回事。也就是說，如果你自己就認為你在討價還價方面處於軟弱地位的話，那麼這樣的自我評價必將成為現實的預兆。
正確地評估談判雙方的強與弱，只有在你確立了你自己的談判目標之後才能做到。這是因為，第一，就是你要得到的是什麼和為了得到它你想給人家什麼；第二，就是估計你的對手掌握著多少可用於討價還價的籌碼，或者叫做有利條件；第三，就是一旦談判失敗，你還可以提出的幾種不同方案。即使上述三方面你都未做好，而事態又是絕對地對你不利，那也並不意味著你根本再無機會達成一筆還說得過去的交易。因為，不論你檢查得多麼仔細，總還會有一些未被你所知的因素，可以將對方置於比你想像的還軟弱的地位。
最後但也許並不是最重要的事就是你的談判技巧，它可以在談判過程中幫你由弱變強。因此，考慮到上述諸因素之後，你永遠不可輕率地自認為你處於劣勢，而對手與你相反。仔細地估計形勢，為加強你的談判地位做些準備工作，確定初談失敗後你還能提出哪些不同的方案，然後就去談好了。但最重要的還是，你必須知道什麼時候說「不！」和離開談判桌。
談判計劃3
制訂多個不同的談判方案
在為達到任何談判目的去制訂談判計劃時，你首先要確定的第一件事就是萬一初談最終宣告失敗，你還可以提出哪些不同的選擇。如果你還沒完成這件事就跑去談判，那麼最多你也只能接受一筆不甚令人滿意的交易。這很簡單，因為你感到那是你能採取的唯一合理行動。
在確立不同的選擇方案時，你必須從兩個不同角度來估計各種可能性。第一個考慮問題的角度是，當對方不接受你自己認為應當是可以接受的條件時，你還有哪些別的行動可以採取。第二個角度是，找到當談判有可能失敗時，你還可以向對方建議或暗示的那些不同於現時目標的其他方案。實際上，在這樣的不同方案中，有一些還是你已經談了一段時間之後才會被你發現的。儘管如此，初期就估計到底有多少不同的可能性總是值得的。在確立你的談判目標時，就考慮這些可能導致最終達成協議的不同方案，那就更是當然的了。
不幸的是（而且確是如此），當談判立場已經確定時，這些初談失敗後可再次提出的不同方案，就常常會被漠然視之。這一局面是由許多因素造成的，其中第一個，就是人們已經假設談判一定能成功。但是，儘管充滿信心是件好事，它還是比不上事先準備充分來得好。
這一「成功綜合症」的衍生物是「既然以後我可以再考慮它，幹嘛現在就為它傷腦筋？」的那種想法。為逃避考慮那些會導致談判破裂的許多令人生厭的可能性，這確是一個自以為合理的藉口。但是，強迫自己認為：『不必事先考慮當談判被證實毫無收穫時，再提出那些不同方案是合適的』，並不會給自己造成什麼損失的做法，合理倒是挺合理的，但我們必須看看其反面。
當然，在某些情況下，那樣做了也許的確沒造成損失。但是，絕大多數的交易都會按不同的形式，受到遲遲不能達成協定的傷害。事實上，事先沒有準備好其他的不同方案，很可能使你接受了一筆低於令人滿意程度的交易。如果你真的到了如此地步，你很可能就會感到「如果我們想要達成協議，我們必須進行存貨大特賣了」的那種壓力。
對於不事先確定其他不同方案的這一疏忽大意，有許多辯解之詞，其中看起來似乎最合乎邏輯的就是：「根本就沒有任何一種其他的方案。」正是這樣一種人，才會在他的採購記事冊中淨是些標題為「獨家供應商」的文件。但是，在這樣的情況下，你將多少聽到有人會向你提出下面這些問題呢？
‧這樣的貨是否能從別處買到？
‧沒有這批貨我們就做不下去了嗎？
‧我們是否能使這樣的貨成為我們的產品呢？
‧是否有那種只須作些小的修改就可以滿足我們要求的代用品呢？
儘管向獨家供應廠商買貨，在商業上有許多理由，例如：可靠性、供貨及時、產品品質有保證等等，但在多種情況下，這只是你沒有事先確立多種不同的採購方案所造成的結果。實際上，我們很少見到有什麼人能獨家生產某種產品，而經過一段時間之後，還沒有另外的人來成為他的競爭者，並表示能提供至少是類似產品的情形。
總而言之，事先確定多種不同的採購方案，無論如何總是利大於弊，不管這些方案的實施似乎是多麼地遙遠。關於這一點，我們還可以舉出一個成功談判所需的普適法則，來作為進一步的旁證，那就是：「你對某一筆交易表現得越是不那麼熱心，你就越可能做成一筆合算的交易。」這是因為，如果就一筆交易談判對你是不重要的，或者說你還有好幾個其他的選擇，你就絕不會被迫接受那些還不能使你十分滿意的條款和條件。因此，如果你能花些時間，在談判前找出幾種其他的選擇方案，你就會最後達到你所有的目的，因為你已經有了充分的準備。
要點：談判時切不可讓你的對手知道，你的其他選擇都不怎麼樣。就是說，即便是你確立的那些其他方案並不是世界最好的，這樣的資訊只有你知道就行了。否則，你的談判成果就會變小，因為你的對手一定會利用你的這種策略上已經存在的弱點。
注意：除了尋找自己一方所需的其他方案之外，如果初談未獲成功，估計對方可能有些什麼其他的選擇。顯然，對方的其他選擇越少，你就越可能談成。
談判計劃4
建立靈活的應對戰略
通常，一旦開始談判，人們當然已經有了一套想法，比如要買什麼、賣什麼，以及其他一些目標。但不幸的是，人們常常忽略為達到你的目的，而建立一個靈活的談判戰略。其結果將是談判進程遲遲不前，你方或對方都會低聲抱怨對手太不通情達理。但是，這樣一種尷尬局面，是完全可以通過事前就考慮好談判過程，我方可以進行哪些調整來加以避免，從而最終達到你的目標。
除了事先確定其他的不同方案，以便決定當談判不成功你該做些什麼，是必需的之外，當你坐下來進行討價還價時，就已經準備了一種靈活戰略將使你知道該做些什麼。那些沒有準備好這一靈活的應對戰略的人，談判時他們都有意或無意地將談判建立在下列假設之上：
到了那裡我一定會跨過那座橋
這裡的問題是，當你必須在談判過程中進行某種調整時，由於戰鬥正處於酣熱階段，你將倉促地做出一些決定，而正由於你對它們未加深思熟慮，它們最後必將使你付出高昂的代價。
行就做、不行拉倒！
如果這樣的態度遇到了「我們不做了！」這種形式的抵抗，那麼其結果不是談判告吹，就是使拚命三郎型的對手採取絕不妥協的立場，從而使人家快速進入全面防禦狀態。
讓我們共同來解決這一難題吧！
這種談判方法是預先就認為，雙方將會同心協力地消除導致不能達成協定的障礙。有時候，這確實可以得到一個雙方都有利的結局。但不幸的是，如果你真的使用了這種談判方法，盲目地認為你的對手也會對你以誠相待，那麼你的對手將很可能要在心裡說：「反正我算是贏定啦！」
要準備出一個靈活的應對戰略，需要你考慮足以導致你最終談判成功的許多因素，這裡面包括：
‧確定你要談判的是什麼。如果有的話，什麼是你可以作為一種妥協來接受的。
‧確定一旦成為必需的談判目標，哪些是你可以做出的讓步。
‧確認誰將在談判中支持你或反對你。
‧考慮你在談判中應採用哪些策略。
‧估計對手的強弱以及他可能採用哪種戰略。
‧確定你自己的談判極限，確定你再也不能做出進一步退讓的那一點，或者說你該道一句「不，謝謝！」跟著就提出你的其他方案的那一點。
自然，每一種談判都有其自身的特點，這是從談判一開始就存在的。因此，你有必要在談判的進行過程中，不斷地修正你的戰略。
這也就是說，仔細地推敲你的談判戰略，就迫使你為達成協定，你必須不斷地對你的戰略進行大大小小的修改。儘管如此，準備一個談判計劃仍有助於你的談判開始以後，能快速地改變戰略。這還將使你置於在對方提出的突如其來的建議或提議面前手足無措，或者由於對手突然改變談判焦點或者說是中心，而採取了冒然的行動。
談判計劃5
精心設計報價結構
制訂談判計劃時，重要的是使你方的報價具有靈活性。情況往往是這樣：當你決定你可以談判的時候，『你要的是什麼？』，以及『為得到你所要的你可以給什麼？』這兩個問題已經定下來了。但談判一旦開始，有時你就會發現為使談判得以成功，顯然你還得做出某些讓步。
其結果常常就是，你在談判桌上成交了一宗未經深思熟慮的買賣，並將其寫進了協議書。但是，與其你在談判過程中就報價中的條款耍些小花樣（這樣做時，錯誤將是很難避免的），不如在你的談判計劃裡就事先有個靈活性呢！如果那樣做，有助於你避免在一時衝動之下就做出決定，以及在反覆的你一拳我一腳的討價還價過程中，對手等著你鑽進他設置的圈套。
例如，儘管誰都知道談判中要控制自己的情緒是非常重要的，但這說起來容易，做起來就難了。不能自持的情況，在經過一段冗長雙方激烈的爭論，眼看協定即將達成的時候，是最容易發生的。正是在這種時候，清醒的頭腦才會被急於達成協定的願望所弄昏。於是你就開始激動了，那些如果你在談判開始之前已經考慮到不應接受的條款就被你接受了。
這種談判到快結束時，你會變得軟弱無力，這對於那些談判老手來說很容易察覺到，因為他們經常遇到這些缺少經驗的對手。這種乳臭未乾的談判對手，一旦以為協定垂手可得的時候，他們可就要胡亂地連踢帶打了。
到了這個節骨眼上，那些談判老手們可就會要求你做出各式各樣的讓步了，而那些毫無準備的對手們，由於他們覺得不按人家的意思去辦，所談的這筆交易必然在最後一分鐘煙消雲散，也就只好舉手投降，乖乖地接受人家的要求了。
其實這一點神秘也沒有，因為一旦自以為目的即將達到，由於這是盼望已久的事，人們就會變得越發焦急，這也是人之常情。而且，除了這種因為不冷靜而採取的行動之外，通常還會有許多其他的來自局外的壓力，驅使你接受這樣的交易。這裡面除了許多商業上的必然和必需之外，還包括了比如你的老闆已經說過：「這筆交易你一定要給我做成！」
因此，如果你事先已制訂了談判計劃，並把相當多的為最後達成協議所需的變通方案都包容了進去，那麼到談判接近尾聲時，你大概就不會陷入這樣的困境了。
如果你方報價中能包容多個事先計劃過的調整辦法，你還可以在另一領域得益於此。比如，如果談判一時陷入僵局，你可以立即改變態度，提出新的建議以說服對手接受你方的報價。而且，由於這種改變或提出的新建議，都早已納入你的計劃之中，當然你就無需因為要考慮這些新建議的得失而叫停，儘管直接攤牌就是了！
這樣做的結果，很可能使你的對手很快就接受了你的新建議。總之，這至少向你的對手表明了你還有通融的意願。如果對手對你的這種表示仍然顯得猶豫不決，那麼，這至少會迫使他從進攻轉為防禦。
怎樣設計你方報價的結構才能使之具有靈活性，取決於你想參加的那種談判具有哪些特點。但一般地講，你總可以使你在談判開始之前，能夠想像得到的那些「如果有了這樣的變化，我該怎麼辦；如果有了那樣的變化，我該怎麼辦？」以這樣的基礎定出一個報價的可能範圍。
要點：如果情況特殊，你還完全能夠在談判開始時就提出你的各種不同方案以求儘快達成協定。例如，你們如果買10,000件可以按「Ｘ」價，買5,000件則按「Ｙ」價。但是，關於這一點你千萬要當心，因為對方很可能立即接受你那個最為人家所歡迎的報價，然後再以那個報價為出發點，重新開始跟你討價還價。其結果將是，本來你想加快協議的簽訂，你反而因此給了對方一張討價還價的王牌。因此，除非你能肯定那樣做了之後，不會損壞你的談判優勢，這一招千萬別用。
談判計劃6
為達成協定可以做出的讓步
當你對你方的初始報價進行結構設計時，不但要確定談判中你可以做出哪些讓步，你還要強調這些讓步都是希望得到回報，才能算是明智之舉。簡單地說，要讓對手明白，不是你們回報一些小小的讓步，我們就要賣了。
當然，在你為報價做準備時，應當把實際談判中可能比你預期的要好或壞的種種可能因素都考慮進來。因此，你還得確定你的最高和最低目標。
「最高目標」應當就是你的首盤，就是說那是你達成交易後，可能得到的最大利益。而「最低目標」就是你可以接受的最少利益。儘管這兩個目標在談判過程中，由於事態的發展，都還有必要進行修改，但我還是認為這並不意味著如果兩個目標都達不到，就似乎達不成任何協議。
準備報價時，人們所經常面對的難題就是，未能給自己留出足夠的討價還價餘地。這樣的情況在你自以為你的報價非常合理，對方應當原封不動地接受的時候最容易發生。在絕大多數情況下，這就是談判人員經驗不足的證明。順便說一句，在談判過程中做出許多假設是應當避免的。而如果把假設還當了真，那你一定在事後會氣急敗壞地說：「我被人算計了！」
之所以如此，因為絕大多數人都會認為（這也是很自然的），他們所接到的初始報價那只不過是個起點，肯定那不是他們所能做的最有利的交易。而且，大多數人還都喜歡討價還價，如果他們沒能通過談判，也就是討價還價，得到一些比初始報價更有利的條件，他們就會感到自己上了人家的當。此外，也還有另外一些人很喜歡無休止的爭論。因此，可以坦白地說，如果你能在初始報價中就把談判中你可能做出的讓步都包括進去，你將能免除許多麻煩。
顯然，你的初始報價也得合理到可能被對方所接受的程度。總而言之，如果你漫天要價，其結果很可能就是，使對方認為連跟你談判都是不切實際的。
另一方面，使你的談判計劃包含著許多變化的可能性，將給你以充分的餘地，來提出一些表面上看起來只是那麼回事的讓步。簡單地說，你的談判的始發點，應當是一個一旦被對方接受，你就可以『啵』地一聲打開香檳酒的塞子，趕緊與對手碰杯，共慶合作已經開始的報價。
考慮你在談判中可以做出哪些讓步時，不同的讓步是由你將要進行談判的性質決定的。而且，你將放棄什麼也取決於談判本身。儘管如此，你還是應當為你的讓步排出個先後的順序。例如，哪些是可以一下子就給的讓步（例如交貨期的推遲等），哪些是你不做出就可能不那麼容易被人家所接受，從而不能達成協議的讓步（例如降低價格）。
建議：在談判過程中，你要把你做出的每一個讓步都當做重要讓步來看待。如果你漫不經心地就做出了某一重要讓步，你將得不到對方回報式的反應，因為，如果對方發現你並不太看重這樣一種讓步，他也就會同樣地把它看成沒有什麼價值。而且，儘管你的讓步對你來說並不那麼重要，但這並不意味著它對你的談判對手也一定就不具有某種價值。一般的做法是：當你必須做出讓步時，你一定要表露出十分勉強的樣子。
注意：儘管下面所說的情況比較少見，但仍然有那麼一類談判：在其中有一方已經陷入一種那樣的境地，以至使他認為，與其交易做不成還不如接受一筆壞交易的好（例如某家公司已在財政上陷入困境）。如果你發現你的談判對手很可能處於這樣軟弱地位，請你務必別利用這一情況，提出一些十分荒唐的條件，因為那樣做的結果很可能是使你白費了功夫，而得到的成果卻是零。而且，這樣的結局比你只抱有遙遠的希望還要壞，你何不達成一個能夠保護你方利益的協定呢？
與此相關的一個問題是，一旦協議的條款已基本上能夠使你達到你方的預定目的，你就別硬逼著對方做出些太不合情理的讓步了，因為你如果把人家逼急了，人家的反應可能就是一走了之。
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
圖書名稱：誰說了算：嬴家不告訴你的談判絕招
備案越多，你的優勢就越有保障。而且，還應當估計對手有哪些不同的備案，因為對方是否還願意與你談判，就取決於還有多少其他的選擇。
成功的談判，是在你坐上談判桌之前老早就開始的。實際上，不管你在談判時有多麼高的技巧，與那些對自己的談判目標已進行了充分的計劃和準備工作的對手相比，你已經處於十分不利的地位。因為，為達到你的預期談判目標，你不但要知道你要的是什麼，你還必須知道你對手的目標是什麼。
本書內容豐富、詳實，涵蓋了各種談判的戰略訴求、前提條件、根本目的、極限、保障、戰術等各方面。此外，本書還總結了世界著名談判案例的成功經驗，歸納出談判過程中如何運用藝術的原則，也參考了許多談判領域的重要文獻及大師觀點，有系統地闡述重要的談判觀念及談判技巧，並引入生動的實例，為個人及組織可能遇到的各種談判情景，以及如何建立談判的知識管理體系，提供指引與解疑。
章節試閱
第一章 談判計劃
成功的談判，是在你坐在談判桌之前老早就開始的。實際上，不管你在談判時有多麼高明的技巧，與那些對自己的談判目標已進行了充分的計劃和準備工作的對手相比，你已經處於十分不利的地位。因為，為達到你的預期談判目標，你不但要知道你要的是什麼，你還必須知道你對手的目標是什麼。
而且，在你開始進行討價還價的很早以前，你就應當做到：當這次談判不能成功時，你還能提出幾種不同的談判方案。方案越多，你的優勢就越有保證。而且，你還應當估計對手可能有哪些不同的方案，因為人家是否還願意與你談判，就取決於還有多少...
成功的談判，是在你坐在談判桌之前老早就開始的。實際上，不管你在談判時有多麼高明的技巧，與那些對自己的談判目標已進行了充分的計劃和準備工作的對手相比，你已經處於十分不利的地位。因為，為達到你的預期談判目標，你不但要知道你要的是什麼，你還必須知道你對手的目標是什麼。
而且，在你開始進行討價還價的很早以前，你就應當做到：當這次談判不能成功時，你還能提出幾種不同的談判方案。方案越多，你的優勢就越有保證。而且，你還應當估計對手可能有哪些不同的方案，因為人家是否還願意與你談判，就取決於還有多少...
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作者序
前 言
如果有人問我：「身為一個社會人，若想自如的行走在各種人群中，最重要的能力是什麼？」我會毫不猶豫地回答：「談判的能力。」不論在政治、軍事、商業或是一般的職場與人際關係裡，處處都需要談判，我們都不可避免地會遇到以下的狀況：該競爭還是躲閃？要速戰還是久戰？需強悍還是溫和？如何吸引對方主動出擊？要先出牌還是後出牌？何時該棄守認輸？何時該堅持奮戰？要不要為對手留一條後路？可以說談判無處不在。不論是撰寫合約、洽談工作條件、解決商業糾紛或是企業資源分配，談判都是日常生活與商業活動中必須面對的工作與挑戰。...
如果有人問我：「身為一個社會人，若想自如的行走在各種人群中，最重要的能力是什麼？」我會毫不猶豫地回答：「談判的能力。」不論在政治、軍事、商業或是一般的職場與人際關係裡，處處都需要談判，我們都不可避免地會遇到以下的狀況：該競爭還是躲閃？要速戰還是久戰？需強悍還是溫和？如何吸引對方主動出擊？要先出牌還是後出牌？何時該棄守認輸？何時該堅持奮戰？要不要為對手留一條後路？可以說談判無處不在。不論是撰寫合約、洽談工作條件、解決商業糾紛或是企業資源分配，談判都是日常生活與商業活動中必須面對的工作與挑戰。...
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目錄
序 言………………1
第一章 談判計劃………………13
對雙方都有利的談判：表現坦誠並不意味著可以天真………………14
從一個有利的地位開始談判………………17
制訂多個不同的談判方案………………20
建立靈活的應對戰略………………24
精心設計報價結構………………27
為達成協定可以做出的讓步………………31
確定談判極限的必要性………………35
避免給別人戴帽子………………37
評價自己的談判技巧………………39
處理不容許談判的專案………………42
撰寫建議書的十二個要點………………45
建議採用另一種方案的最佳方法………………...
第一章 談判計劃………………13
對雙方都有利的談判：表現坦誠並不意味著可以天真………………14
從一個有利的地位開始談判………………17
制訂多個不同的談判方案………………20
建立靈活的應對戰略………………24
精心設計報價結構………………27
為達成協定可以做出的讓步………………31
確定談判極限的必要性………………35
避免給別人戴帽子………………37
評價自己的談判技巧………………39
處理不容許談判的專案………………42
撰寫建議書的十二個要點………………45
建議採用另一種方案的最佳方法………………...
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商品資料
- 作者： 孔 謐
- 出版社： 柿藤出版社 出版日期：2014-05-09 ISBN/ISSN：9789869039147
- 語言：繁體中文 裝訂方式：平裝 頁數：304頁 開數：25K
- 類別： 中文書> 心理勵志> 說話術
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