向林肯學領導

名人推薦：各界一致推薦（依姓氏筆劃排列）

王文靜，商周集團執行長

宋文琪，台北101董事長

林蒼生，前統一企業總裁

曾志朗，中央研究院院士

黑幼龍，卡內基訓練大中華地區負責人

劉必榮，東吳大學政治系教授

蕭萬長，中華民國前副總統

謝文憲，兩岸知名企管講師

各界給本書的讚譽（國內推薦依姓氏筆劃排列）

林肯當選美國總統時，處境極期艱困。他不受同黨同志支持、國家也面臨分裂的危機。但他以最大的胸襟，堅守信念與正義不斷溝通，由一個弱勢總統開創出全新的領導格局，統一美國，並成為美國歷史上最偉大的總統。台灣現正面...

第二章 延攬致敵團隊，攜手共進

分裂之家無可持存……因此，我們的事業必須託付予自己的肝膽朋友，由他們來完成。他們輕裝上陣，一心工作，確實關心事情的結果。

林肯在「分裂之家」演說中的內容，他在該演說中接受共和黨的參議員提名。伊利諾州春田市，共和黨全國代表大會（一八五八年六月十六日）

亞伯拉罕‧林肯能得到部屬的信任和尊敬，是因為他在私人與專業的層面都有強而有力的盟友。他想知道在任一特定情況下，他的部屬會作何反應：誰傾向於獨立完成工作；誰比較可能拖延或耽擱；緊急情況下可以託付誰、不能託付誰；哪些人比較聰明、能幹、會全力以赴；哪些人和他一樣有強烈的道德感與價值觀。他也希望部屬能瞭解他；部屬也能知道他在特定情況下會怎麼反應；他想要什麼、要求什麼、需要什麼。如果部屬知道他會怎麼做，就能自行判斷決定，不用請示，也就能避免延遲與按兵不動。

領導領域的研究也認為，建立強而有力的人際關係與聯繫是必要的，且必須強調。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）和柏特‧耐諾斯（Burt Nanus）在合著的《領導新論》（Leaders）中強調，「領導建立起信任」、「領導人要用心傾聽」；他們觀察到領導人「有能力相信別人，即使所冒風險很大」。彼得斯和奧斯丁說得更直率，以「基本上就是投入專注力」一語道破，還有「信任是從模範中學來的。許多人也注意到有效傾聽的力量，克萊斯勒汽車前領導人李‧艾科卡（Lee Iacocca）在他的自傳裡寫道：「我只希望能找到一間機構，專門教授如何傾聽。畢竟，好的管理人需要傾聽，不亞於需要講話。很多人搞不清楚真正的溝通是雙向的。」

林肯會傾聽，全神貫注地聽，於是建立起信任。他很努力和所有的部屬建立起扎實的關係，特別是和閣員與指揮官。有時候，林肯總統戰勝了某些人對他原有的強烈負面情緒。舉例來說，國務卿蘇爾本來對總統有不同的看法，他認為林肯雖滿懷善意，但完全不夠格，也沒有能力運作行政、領導國家。這當中也包括些私人恩怨，因為蘇爾本來在一八六○年共和黨總統提名中呼聲較高，沒想到最後竟是由相對不知名、較中庸派的候選人林肯勝出。蘇爾同意出任國務卿後，試圖要影響林肯對其他內閣成員的決定。然而，他發現這位總統當選人立場堅定、大有謀略，很有自己的想法。蘇爾想左右林肯卻鎩羽而歸，沮喪到在林肯就職前就遞辭呈了。但是林肯一宣誓就職就和蘇爾會面，並利用他的愛國責任感及自我價值感，說服他繼續待下去。

新政府開始運作的前幾個月，蘇爾試圖要領導戰事，自己指揮內閣；但他再次發現，林肯比他想像中來得堅決、強硬。蘇爾私下和南軍秘密協商，和其將領保證北軍一定會撤離薩姆特堡，林肯卻駁回他的意見，決定增加要塞補給。這位積極過頭的國務卿，竟給總統送上懲戒的便箋，上頭略述他覺得此政策對南方的意義；他甚至建議美國應該掀起一場對外戰爭，讓國家因對抗共同敵人而團結統一。林肯迅速親自回信，內容應該也親口對蘇爾說了。林肯表示，如果這樣的政策勢在必為，「我就會去做」。蘇爾馬上發現，這位新上任的總統其實很強硬果決。蘇爾還沒學乖，一八六一年他企圖讓林肯捲入和英國的衝突，當時英國的戰艦特倫特號被扣押，船上有兩名南方聯盟的政府首長。林肯再度堅決表態，警告蘇爾：「一次打一場戰爭。」

儘管一開始有些齟齬，意見分歧，蘇爾和林肯很快結為盟友。林肯總統會到國務卿的家坐上許久，兩人輪流說笑話、講故事；他們也會在華府或周圍一起搭乘馬車，多半是視察部隊或要塞。當他們更認識彼此後，就發現兩人的政治觀點雷同，對國家都有很深的使命感，熱愛常識，道德標準高。不久，蘇爾就為林肯的演說與宣言建言無數；而林肯也盡量不干涉外交事務，屬意把責任和職權委派給國務卿。在很短的時間內，蘇爾對林肯的態度，從懷疑與不信任變成忠誠與景仰。蘇爾在一八六一年給妻子的信中寫道：「執行力和魄力是少見的特質，而總統先生是我們之中的翹楚。」

有趣的是，和林肯變得最親近的兩個人，卻是一開始最不看好他的兩個人。這兩位也是內閣中最能幹、最有本事的人。第一位是蘇爾；另一位則是林肯的第二任戰爭部長——史坦頓，他在一八五五年初識這位未來的總統，兩人當時都參與麥寇彌收割機案（McCormick Reaper Case）。史坦頓在當時是知名律師，顯然侮辱了相對名氣不大的林肯（據說稱其為長頸鹿）。他顯然對林肯掌權也很不是滋味，認為這位總統「看不出有什麼高明之處」。

儘管史坦頓流露出諸多反感，林肯還是任命他為新的戰爭部長，因為他知道史坦頓是最佳人選。史坦頓欣然接受此職位，也很快就證明林肯判斷無誤。幾個月之內，史坦頓徹底改革戰爭部，重整成一有效率的組織。他不眠不休地工作，不辭辛勞要報效國家、贏得戰爭。

內閣早期時，史坦頓和麥克萊倫將軍為友，兩人對林肯相當輕蔑。然而，隨著時間過去（且在他當上戰爭部長之後），史坦頓越來越不喜歡麥克萊倫的拖延戰術，轉而欣賞林肯對行動與勝利的追求。對於格蘭特這種奮戰到底、以求勝利的人，他也很支持。史坦頓開始發覺林肯不是他之前以為的丑角，而林肯也越來越尊敬、佩服、瞭解史坦頓。林肯明白史坦頓或許外表乖戾，但骨子裡卻是誠實、認真，能力更是無庸置疑的行政首長。因此，他讓史坦頓管理戰爭部，這樣最適合了。通常，林肯會簽一落落的軍事委任狀，他不會仔細去讀，只認戰爭部長的簽名，心想如果史坦頓已經批准了，那就一定沒問題。這兩人關係密切，林肯搭乘女王河號在一八六五年四月九日晚間回到華府時，就是史坦頓來迎接他（還給他大大的擁抱），告知他李將軍在阿波馬托克斯投降了。此外，當林肯過世時，據說史坦頓也呢喃道：「現在他屬於千古了。」林肯總統的兒子羅伯特後來也回憶，史坦頓「從我父親在華盛頓過世時起，接連十幾天每天早上到我房間看我，而且他來訪的前幾分鐘都在啜泣，無法言語」。

今日的領導人可以從林肯和蘇爾與史坦頓的關係中學習一二，花時間相處，瞭解自己的部屬，可以克服個人的歧異，化解反感。如果部屬知道領導者立場堅定、意志堅決、對職責的日常表現有責任感，便會肅然起敬，信任也隨之建立。林肯的方法不見得適合每個人，無動於衷的部屬還是存在。然而，最有能力、最誠實者還是佔多數，他們是會讓步的。萬一真的有很多人不能領略此法之價值，也許，他們可能是走錯行了。

林肯和重要下屬的關係雖成功，但也有失敗的時候，和「年輕的拿破崙」麥克萊倫將軍的關係就是一例。在史考特將軍退休之後（林肯精心安排的），林肯任命麥克萊倫為總司令。即使這位將軍在擔任波多馬克軍團指揮官時，曾有無為怠惰的傾向，但林肯仍欽佩這位年輕人的自信，以及他組織、訓練部隊的能力。麥克萊倫很受士兵歡迎，這點林肯認可有加。

林肯於一八六一年十一月一日晚上任命麥克萊倫為總司令。當晚，他到將軍的住所拜訪他，以父執輩的立場給予他新職位的建議。「除了你目前指揮的軍隊之外，擔任軍隊最高統率的職位，會給你巨大的任務。」林肯這麼忠告。麥克萊倫保證：「我全都做得到。」但林肯卻不敢肯定。既然這位年輕將軍當上了最高統帥，他見總統的機會比之前多多了。林肯不但在任命麥克萊倫此新職位的第一天到他家去，接下來的幾個星期，林肯幾乎天天去拜訪他，不管是去指揮部或是住所。通常，林肯會晃到將軍辦公室閒聊一下，或是講個有趣的小故事。林肯總統為了讓麥克萊倫覺得受器重，所以自己來拜訪他的次數多過召喚他到白宮的次數。在許多會議上，總統聆聽、討論、偶爾指點大方向和策略，但總是把大權留給麥克萊倫將軍，由他執行手邊任務。林肯藉由這些會議來評估麥克萊倫，也讓他瞭解自己。過了一陣子，麥克萊倫開始認為林肯是在干預，對此感到不悅。他無法瞭解林肯總統背後的苦心。某一次簡短的討論時，林肯顯然給了些作戰建議，麥克萊倫對一位重要軍官說：「他是個怪咖吧？」

經過數個月維持防禦後，麥克萊倫顯然沒打算行動，因此林肯總統被迫得下更多指導棋。林肯這麼做，導致麥克萊倫的態度轉而強硬且大不敬，冷落總統。最著名的例子，發生於一八六一年十一月十三日夜裡，當時林肯、蘇爾、海伊一起來到麥克萊倫的家。家僕招呼三人進屋，告訴總統麥克萊倫去參加一場婚禮，很快就會回來。約過一小時後，麥克萊倫將軍回到家，知道林肯在等他，竟然大步穿過門廊，直接上樓去睡覺。海伊和蘇爾大怒，但林肯似乎不太在乎，反而對年輕的海伊說，「此時不用在禮數和個人自尊上作文章」。然而，私底下，他多少對此事有些介意，因為顯然麥克萊倫把林肯的拜訪誤認為是在示弱，而非力量與足智多謀的表現。值得一提的是，之後林肯總統就直接召麥克萊倫進白宮，而非親自登門拜訪了。

在這段合作期間，林肯對待麥克萊倫之規格比照史坦頓與蘇爾，給予同等的尊重與威嚴。林肯的確漸漸瞭解麥克萊倫，而麥克萊倫也瞭解林肯。不過，他們的合作關係卻時好時壞，並不穩定，這點讓林肯很頭痛。即使林肯總統支持他的將軍，並在抱怨連連的國會議員與參議員前為其辯護，麥克萊倫卻似乎沒有能力打仗。不過，麥克萊倫倒是真心感謝總統的支持，因為在一八六二年二月二十二日（林肯之子威利過世沒幾天），麥克萊倫將軍寫信安慰總統：「這幾個月以來……你一直對我很好，是很真心的朋友。你的信心給我鼓舞，否則我早覺得軟弱無力了。」

林肯最終不得已解除了麥克萊倫的職務，而這位前將軍還在一八六四年的總統選舉上，成了他的對手。麥克萊倫與總統不和的情形受到媒體注意，他才得以鞏固民主黨總統提名，但還是在大選投票時徹底被林肯擊敗。

沒能和麥克萊倫成功合作，某種程度讓林肯很難過，但至少他保持自己的正直。此事給我們的教訓是，不要放棄嘗試建立堅強聯盟。每出現一個與麥克萊倫關係類似的失敗嘗試，就會有兩個像蘇爾與史坦頓的成功案例。

另外，即使林肯和麥克萊倫的私人關係讓人頭痛，他和多數將軍卻成功地結為同一陣線。將軍們縱使不喜歡他不斷改變命令，仍舊會尊重他的決定。安布魯斯‧伯恩賽（Ambrose Burnside）將軍在一八六二年曾對部屬說：「如果這世上還有誠實的人，那就是亞伯拉罕‧林肯。」當一些激進的共和黨人找上威廉‧羅斯逵恩（William S. Rosecrans）將軍，要提名他在一八六四年和林肯對打時，羅斯逵恩即表示和林肯為敵是不對的。這位將軍告誡：「他坐這位子正好。」即使是格蘭特也表示，只要林肯要當總統，他就拒絕參選總統。

林肯得到人民的忠心和尊敬，因為他願意在日理萬機之餘，找時間傾聽人民的聲音。經營企業也是一樣，如果你和基層員工保持互動，較有可能獲得勝算，幫助你在激烈的競爭之中打贏這一戰。最靠近消費者和產品的就是員工，他們才知道要怎麼贏；而且他們很樂於提供意見，幾乎沒有例外。

林肯能順利延纜政敵締結為盟友，部分歸因於他對人性的深刻瞭解。《紐約先鋒報》（New York Herald）在一八六四年曾指出：「常識豐富、心地善良、直爽坦率的意志、對於軟弱不幸人性裡裡外外的敏銳瞭解，讓他能夠克服困難，完成其他人窮於應付的任務。」林肯對於人性有深刻的理解，所以才慈悲為懷，能夠給南北戰爭的逃兵簽發那麼多的特赦令，此事還讓他挺有名。一八六三年，林肯說：

真正的戰爭來臨，熱血沸騰，鮮血噴濺。思維被迫離開過去方向，變得紊亂。欺騙滋生蔓延。信心崩盤，對一切都懷疑。人人都有殺害鄰人的衝動，以免自己先遭毒手。報復與復仇接踵而至。而上述種種，如之前所言，可能都只發生在老實人身上。

林肯瞭解人民的動機，明白他們在壓力下可能會有的反應，因此，對很多人視為是懦夫的行為，他覺得其情可憫。林肯批了那麼多特赦，自然幫助他與部屬間建立起成功的關係。特赦並非只是他用來建立關係的手段，他這麼做完全出於慈愛之心。如果人民知道領導人物心懷慈悲、寬宏大量，就會更加信任他。而信任，當然是成功人際關係的基石。

瞭解人性的能力，不僅幫助林肯與人互動，也有助於和別的國家交涉。舉例來說，一八六一年，英國特倫特號船艦載了兩名南方聯盟的使節，卻遭北軍攔截，英、美兩國為此事爭吵不休，林肯的許多顧問都擔心可能衍生更嚴重的衝突——也許會開戰。但林肯用一則獨特的小故事，就把事情的來龍去脈剖析得很透徹。他說：

我記得自己年少時，家裡後面有兩塊地，中間隔著一道籬笆。土地上各有一隻大型牛頭犬，兩隻狗整天跑來跑去，隔著籬笆向對方狂嗥。有一天，兩隻狗同時進到籬笆下的一個坑，這個坑大到可以容納一隻狗穿過去。各位先生，你覺得牠們會有什麼反應？這兩隻狗竟轉身落荒而逃，往反方向盡快逃走。而現在，英國和美國就像這兩隻牛頭犬。

如果現代的領導人不能像林肯這樣透徹地瞭解人性，至少也應試著瞭解更多。畢竟，組織擁有的最重要資產就是員工。所以，何不花點時間和金錢，更努力去瞭解員工行為背後的原因？各行各業的所有領導人，都應該對部屬許下這個承諾。如果做不到，很快就會發現自己不夠格當領導者，原因很簡單，部屬會以不同的方式棄他們而去。

當代的經理人也應當瞭解，不管是和部屬或是其他組織的成功聯盟關係，都能讓領導坐擁力量、大權在握；相反地，離間則會導致虛弱無力。林肯的至理名言「分裂之家無可持存」，這充滿智慧。也因此，這句話傳頌多年，依然被視為林肯最重要的訊息。

第二章 延攬致敵團隊，攜手共進

分裂之家無可持存……因此，我們的事業必須託付予自己的肝膽朋友，由他們來完成。他們輕裝上陣，一心工作，確實關心事情的結果。

林肯在「分裂之家」演說中的內容，他在該演說中接受共和黨的參議員提名。伊利諾州春田市，共和黨全國代表大會（一八五八年六月十六日）

亞伯拉罕‧林肯能得到部屬的信任和尊敬，是因為他在私人與專業的層面都有強而有力的盟友。他想知道在任一特定情況下，他的部屬會作何反應：誰傾向於獨立完成工作；誰比較可能拖延或耽擱；緊急情況下可以託付誰、不能託付誰；哪些人比較聰...

台灣中文版序：永垂不朽的林肯

本書出版不久，我受邀至德州休士頓一所高中的畢業典禮演講關於林肯領導學。演說完畢，一位老紳士佝僂著身子，拄著拐杖向我迎來。他雙眼泛著淚光，告訴我他在中國四川長大，幼時曾讀過林肯，夢想到美國過自由生活。他的曾孫女是當天的畢業生，他內心激動得不能自已。他給我一個擁抱，感謝我撰寫了一本關於偉人林肯的書籍。彼時我很感動。

林肯逝世後一百五十年的今天，他的人生經歷與領導典範，依然激勵和鼓舞著世界各地的人們。想想林肯接任美國總統時的情況，在1860年11月6日當選，但要等到1861年3月4日才正式就職，期間有四個月的過渡期。在這段期間，有七個州脫離聯邦，成立「美利堅聯盟國」。他們制訂自己的憲法，組成自己的國會，任命傑佛遜‧戴維斯（Jefferson Davis）為總統，並招募軍隊組成國防。他們還控制了密西西比河（當時美國商業貿易的命脈），把持了幾乎全數的南方聯邦設施，包括各要塞與軍械庫。此時，林肯必須正視現實，他的聯邦軍隊只有一萬六千名士兵，其中許多還是南方支持者。1857年金融恐慌所造成的嚴重國家經濟危機，尚使美國猶自驚魂未定，全國經濟衰退造成數以千計的公司關門、銀行倒閉，失業率居高不下，政府預算赤字龐大，國債暴增。林肯似乎是坐困愁城，而且看來完全不夠資格登上總統大位。

舉例來說，他沒受過正規教育（正規教育不到一年），也談不上具備軍事經驗，在華盛頓根本是個外人，之前從未擔任過任何行政領導的職位。儘管如此，在短短四年間（也就是一任總統任期），林肯贏得了美國南北戰爭，讓聯邦從分裂回到團結，並永遠終結奴隸制度。今天，在世界歷史上，林肯被視為偉大領導力的優秀典範，的確實至名歸。

林肯已成永垂不朽之人。歷史學家桃莉絲．古德溫的著作《無敵》把焦點放在林肯如何放下身段，延攬政敵打造一個強而有力的團隊，使林肯的領導風格再次受世人的關注和熱論。此書內容更被史蒂芬．史匹柏改編成賣座電影《林肯》，風靡全球。如果讀者有看過這部電影，一定會被林肯的領袖魅力所吸引。

林肯的政策影響深遠，因為林肯提倡廢奴，造就了今天的歐巴馬。歐巴馬說過：「我對這位偉人懷有特殊的感激之情，我個人的歷程，以及整個美國的歷程，在很多方面要歸功於他。」在歐巴馬選上美國總統後，就努力邀請原本的競爭對手希拉蕊出任國務卿，這種領導風格正是深受林肯的啟發！

林肯不只受到美國人景仰，就連美國的死對頭前古巴總統菲德爾．卡斯楚也說過：「我很仰慕和喜歡林肯。」據傳，在他其中一個辦公室裡，還放了一個林肯的半身塑像。

林肯的領導價值歷久不衰，對世界各地各行各業的人都極有效用，適用大企業、教會、非營利組織與政府機關等機構。林肯的領導內涵包括：誠實正直；果決；打造強大團隊，延攬政敵以引發多元的思維、經驗與文化；贏得民心；鼓勵創新；授權部屬；激勵人心；說服大眾，而非專制獨裁；鼓勵人民以敬重、善意、尊嚴待人。

說來說去，領導力其實不脫人民與其天賦人權。如同林肯在伊利諾州奧爾頓最後一場「林肯—道格拉斯」辯論所言：

「真正的問題在於此……這兩個原則──正義與邪惡──在世間永無止盡的拉扯。這兩個原則亙古對立，未來也會繼續針鋒相對。一為共同人權，一為神授君權……後者不管以何種形式出現，無論是出自於企圖踐踏國民、享受人民勞動果實的君王之口，還是一種族冠冕堂皇奴役另一種族，皆是暴政專制原則。」

林肯的話語、人生歷程、領導典範，超越山川海洋，橫跨疆界領土，無遠弗屆，帶給天下人深刻意義，富有激勵精神。不管你身在台灣還是德州（Taiwan or Texas）、香港還是匈牙利（Hong Kong or Hungary）、澳門還是莫三比克（Macau or Mozambique），林肯之言至今放諸四海皆準。

永垂不朽的林肯，其領導典範也會歷久不衰，可供後人學習。這本書就像一顆種子，散播著林肯的典範，希望在世界的任何角落都能開花結果。



前言：為什麼要寫這本書

一九八三年某一天，我出發參加為期一週的經營管理研習，隨手抓了一本卡爾‧桑德堡（Carl Sandburg）的《林肯傳：戰爭歲月》（Abraham Lincoln: The War Years），想用來打發這類研習中冗長無聊的時光。研習大概過了一半，我開始注意到課程中推薦的諸多經營方法，亞伯拉罕‧林肯在美國總統任內似乎都運用了。我的好奇心受到激發，一口氣把書剩下的部分讀完，發現林肯的確稱得上課程內容的典範。比方說，研習課堂上我們學到「走出象牙塔，去親近你的員工。唯有如此，才能真正瞭解部門中的運作」。回到旅館房間，我在桑德堡的書裡讀到，林肯為了要更能掌握戰時後援，到弗瑞德克堡拜會伯恩賽將軍（Burnside），到安堤坦拜會麥克萊倫（McClellan）將軍，到昌瑟勒斯維爾拜會胡克（Hooker）將軍。

之後，為了增進自己的經營管理技巧，我決定進一步探討林肯人生的此一面向。我揣想，關於林肯領導與經營風格的書籍與文章，一定為數不少，卻驚訝地發現，有關這個主題的書社區圖書館裡竟然一本都沒有！我聯絡芝加哥的林肯書店（Abraham Lincoln Bookshop），詢問有無關於林肯一生某個特定主題的書籍，書店負責人說，他可以提供任何我想得到與第十六任總統有關的書籍。負責人丹尼爾‧溫伯格（Daniel R. Weinberg）問：「你找的特定主題是什麼？」我回答：「領導與經營哲學。」丹尼爾回覆：「抱歉，關於林肯的這個主題，至今尚未有人撰書討論。」

接著，我聯絡印第安那州韋恩堡（Fort Wayne）的林肯圖書館（Louis A. Warren Lincoln Library），洽詢任何有關林肯與領導的文章或論文，館方寄來三篇：其一由林肯同時代的人諾亞‧布魯克斯（Noah Brooks）於一八九五年所撰；其二是對台灣林肯學社（Lincoln Society）的演講摘要；其三主要是對李（Lee）將軍、格蘭特（Grant）將軍的討論，內容其實不相關。情況很明白：我若想進一步瞭解這個特定主題，就要自己來研究。

於是，這本書動工了。不用多久，我就累積了如山的資訊。整理的過程中，我開始注意到林肯風格中顯著的模式。比方說，林肯的諸多軼事很容易分門別類，諸多類別顯現出他的個性與絕佳的識人能力，更不用說領導哲學。另外，多年來研究林肯的演講與文章，也鉅細靡遺地顯現出許多一再重複的模式。

這本書要寫得好，我不能只是個林肯迷，而必須成為林肯的信徒。另外，我也必須潛心鑽研領導之學。我把學到的種種，運用在目前的企業環境中，也產生令人讚嘆的正面結果。我的部門生產力提高、成功率提高，員工滿懷熱情、樂在工作。整體而言，從具體事例來研究林肯的領導風範，有助於我更心領神會領導的複雜理論。

即使多半任職於大企業，在商場上縱橫多年的我，所認識的數百位經理與管理人中，卻少有真正的領導者。許多上位者，不分男女，都因權力而腐敗，明明只需要建議或勸告，卻往往用施壓或命令方式來領導；而且這些人幾乎都對人性的特點缺乏瞭解，比如說，他們不懂部屬較喜歡被徵詢意見，而不是直接聽令。

也許真正的領導在今日社會很罕見，因為領導力不被真正瞭解，也常遭錯誤詮釋。《領導》（Leadership）一書的作者詹姆士‧麥逵格‧伯恩斯（James MacGregor Burns）也有同樣的思考，他寫道：

許多被視為是領導實例的舉動（備受稱讚的或令人惋惜的）——雄辯滔滔、操縱控制、純粹個人晉升、蠻橫地強制規定——其實都不算領導。許多大家公認為領導的——沒人支持也無法貫徹的立場表態、在諸多公開場合登台、漫無目的的操弄、獨裁主義——不過是一群走在遊行隊伍前的小男孩的行徑罷了。當隊伍轉入小巷弄往市集去，他們還繼續在大街上趾高氣昂地齊步走。

為什麼今日商界的領導者這麼少見？或許是因為，多數的經營管理者大都不懂或不夠瞭解高階領導的箇中精義。這是門深奧的學問，沒有細節可以傳授；要執行更為費力，因為付諸行動意味著不斷摸索、失敗、痛苦、不適。

因為領導原則通常都表達得頗為抽象，簡明具體的說明於是大有必要。實際的例子才有價值，才能引起共鳴。林肯的研究帶給我們的便是如此——從普世認同的偉大領袖身上，學習實際的範例，本書就是以此為出發點。我希望各行各業現在、未來的領袖，都會因亞伯拉罕‧林肯卓越的領導天才而受益（和我一樣），並能運用此知識來增進自身技巧。

有些時候，我把林肯的陳述改用淺顯的白話呈現，不過讀者也會發現，本書大部分都忠於林肯原來使用的字句。本書分類成好幾個關鍵「課」，每一課都代表一條重要大道，引領讀者領略林肯的個人領導風格。

本書中林肯的話語節錄，有絕大部分極度仰賴洛伊‧貝斯勒（Roy P. Basler）精彩詳盡的《亞伯拉罕‧林肯文集》（Collected Works of Abraham Lincoln）。參考該書和其他書目時，我只列入我認為反映出林肯領導哲學的名言，並排除所有就我所知是偽造的部分。

那些林肯親筆寫下的語錄很容易查證，並高度可信。但不容易找到書面證明的其他語錄呢？舉例來說，有些語錄是來自某人與林肯對談後的回憶，幾年口傳下來，這類的語錄可能混淆不清，與林肯真正所言有些出入。讀者在閱讀任何與林肯有關的故事或趣聞時，應該要將這點謹記在心。

附帶一提，讀者會注意到，每一章最後附上的某些林肯「原則」，在之前的正文敘述裡並無提及。這些新出現的原則全都引述自真正的林肯之言，內容並與該章主題相關。

我要感謝丹尼爾‧溫伯格與喬瑟夫‧沙皮格（Joseph E. Suppiger），他們從一開始就鼓勵我針對這個主題寫作出版。由馬克‧尼利二世（Mark E. Neely, Jr.）領軍的印第安那州韋恩堡林肯圖書館，館員不遺餘力地協助我確認和查證本書所引用的林肯語錄。林肯協會（Abraham Lincoln Association）的許多成員一路也幫了許多忙。安東尼‧戴爾普特（Anthony Del Prete）花費無數小時編輯，大大提升了初稿的品質。下列人士分別讀過原稿的不同部分，並給予諸多有用的建議：

Mike Lombardo（北卡羅萊納州格林斯伯勒創意領導中心主任）、Greg Kelleher、Rich Kochick、David Hunt以及Al Lindsay。唐‧費瑞巴赫（Don E. Fehrenbacher）

馬力歐‧庫默（Mario Cuomo）百忙之中還騰出時間讀過部分初稿，並給我如及時雨一般的鼓勵，我感激不盡。我還要感謝Bob Lamb、Charlotte和George Friedline夫婦、Don和Alice Phillips夫婦、Timothy和Dawn Kostilnik夫婦，以及Fritz Klein這些年來的鼓勵與支持。

我的兩位編輯Rick Horgan和Rick Wolff對本書的組織架構功不可沒，並提供精湛仔細的專業編輯。

另外還要特別感謝Raul R. White，和他對談的無數時間，大大地增進、啟發我對領導這門藝術的認識與瞭解。感謝同樣對林肯狂熱的Dale Hershey，他在我寫作期間，慷慨享他對林肯的淵博而直觀的瞭解。上述朋友的意見與建議，在本書到處可見，對於他們的協助，我的感激之情筆墨難以形容。

最後，我要把愛和感謝獻給我太太蘇珊、兩個兒子史蒂芬和大衛，以及女兒凱薩琳，謝謝他們給予我鼓勵、諒解與珍貴的時間，讓我得以研究和寫作。

緒論：林肯領導學是普世典範

美國的歷史相形之下不算長，但卻出了許多偉大的領袖。這當中很多當上了總統，如華盛頓（Washington）、亞當斯（Adams）、傑佛遜（Jefferson），和大小羅斯福（Roosevelts）；也有很多雖未入主白宮，但卻對人類有深遠的影響，如富蘭克林（Fraklin）、韋伯斯特（Webster）、安東尼（Anthony）、金恩（King）博士等。數不清的其他領袖，不管是在地還是全國，不管在社會哪個層面，都堪稱「偉大」。然而，有一個人超越了眾人，向來名列最偉大的總統，被公認是美國建國以來、甚至到未來最偉大的領袖。而他，雖然已經不在人世長達一百四十四年，卻仍激勵、感動著全世界各行各業的人。這個人，就是亞伯拉罕‧林肯。

今日我們看待林肯的眼光多少帶著神話色彩，已凌駕真實，這點並不意外。南北戰爭時的總統以及「國家的救星」這樣的角色，在林肯被暗殺後更被放大。隨著時間經過，「解放黑奴」的林肯這歷久不衰的形象，使他躍上近乎聖人的地位。此外，當時媒體給林肯「誠實的亞伯」、「劈木工人」等名號，也深植人心超過一世紀。

美國學童沒有不認識亞伯拉罕‧林肯的。成千上萬的書籍與文章，探討他一生的各種層面。林肯的肖像也到處可見，一分硬幣、五元紙鈔、儲蓄公債及存款證上都有林肯頭像；美國境內和世界各地都有數不清的林肯雕像、照片、畫作與素描；法庭、學校、公共場所、私人寓所因為有他的肖像而增色不少。許多戲劇、電影、電視節目、雜誌專文、歌曲與詩詞以林肯為背景而撰寫。他的名字出現在汽車旅館、轎車、玩具、銀行、機關行號、街道與各式物品上，簡直不勝枚舉。另外，他的信件、筆記、講稿、簽名在全世界都很搶手。

正因這樣的曝光率深植在美國的文化中，林肯的神話和事實之間仍有鴻溝就不難理解了。事實上，直到近幾十年來，林肯的崇拜者才開始探索「真實」的林肯，同時也試圖要把神話分離出來，淡化處理。

有意思的是，目前書寫關於林肯的著作幾乎無所不包，唯獨他卓越的領導能力鮮少著墨。也許是因為領導理論本身是相對新興的現象，近十到十五年來，領導研究才受到仔細檢視，不只是依附在企業的「管理」哲學之下。

某一方面來說，林肯就是這些領導特質的總和，國家的形成，這些領導能力功不可沒。身為工業變革之前最後一位偉大領袖，林肯代表所有正義、誠實、自知之明。孩童時期，幾位開國元老就是林肯心目中的英雄，他學到這個年輕的國家對人權的重視。他出身貧窮，和一般大眾緊密相依。在發現和發明才剛起步的時代，他就很有創造力。他悲天憫人，然而必要時又能堅持立場、果決不遲疑。他有耐心、毅力、有原則、循循善誘，而非蠻橫獨裁。但是，毫無疑問地，林肯的領導風格是奠基於對個人權利不可動搖的信念。

有趣的是，在領導力的諸多定義中，提到人權基本概念的少之又少。伯恩斯在《領導》這本大作中提到的定義最為接近：

領導力就是領袖勸誘追隨者為某些目標而行動，這些目標就是領袖和追隨者共同的價值觀和動機——慾望和需求、志向與期待。領導力的精髓就在於方式，領袖如何根據自身與追隨者之價值觀及動機來考慮並行動。

儘管伯恩斯對領導力的抽象定義已經比較到位，但還是模模糊糊，不夠完整。不過，幾乎所有詮釋、釐清、界定領導力真正意涵的嘗試，都免不了這種情形。領導力是個難以捉摸的概念，有時候很曖昧不清、模稜兩可，因此，沒有明確的準則或公式可以供領導者遵循，有的只是指導方針和觀念、認知和想法、抽象概念和通則。於是乎，領導他人這門藝術難學也難教，所以才非常需要典範。我們必須好好研究那些公認的成功領導人物，那些發揮實力並有實際成效的人。簡言之，我們要仰賴這些英雄，因為只有仔細研究像林肯這樣的人物，我們才有辦法瞭解有效的領導力是如何運作的。

從其他知名領導人物的研究中，我們得知童年時的某些因素得以造就偉大的領袖。舉例來說，伯恩斯指出，領導人物養成最重要的影響「幾乎全在幼年時期」。他觀察到甘地、列寧、小羅斯福顯然都「和父母其中一人很親，並對另外一人有強烈的負面情感」。這些領導人物多半都和母親非常親，而母親也偏愛他們更甚於其他子女。佛洛依德的觀察也很相近，他在《夢的解析》一書曾寫道：「我發現，知道自己受到母親偏愛的人，在生活中會展現出特別的自立，以及難以動搖的樂觀，這兩者都像是英雄的特性，並給人帶來真正的成功。」

同樣地，林肯和繼母莎拉‧布許‧莊斯頓‧林肯（Sarah Bush Johnston Lincoln）關係也很親。繼母的鼓勵與慈愛源源不絕，她說林肯是「模範小孩，從來不用對他說重話」；她回憶到自己和林肯「似乎心有靈犀」。林肯談到繼母時總是滿懷著愛，而且總是叫繼母「媽媽」。長大後，林肯也奉養繼母，負擔她所居住的四十英畝地。

林肯最後一次探視繼母，是在一八六一年初，他準備要前往華盛頓宣誓就職之際，母子兩人相擁而泣，握著手聊上大半天。陪同林肯的朋友說，林肯講到繼母時總是情真意摯，說繼母是自己最好的朋友，還憶起繼母給他人生帶來的正面改變。這最後一次會面，道盡了母子情深。這就是林肯，在準備啟程面對「比籠罩華盛頓的任務更為艱鉅」的任務前，還騰出時間探望繼母——這位他最初、也最強大的自信與支持源頭。

對比之下，林肯和父親間的關係就很疏遠了。如同林肯筆下所言，湯瑪斯‧林肯（Thomas Lincoln）「成長過程中從未受過教育」，「他寫過的字只有拙劣的簽名而已」。

然而，亞伯拉罕‧林肯較熱中於知識的追求，也許就是父子缺乏聯繫與感情的主要原因。少年林肯學習讀寫全靠自己，能力越來越好，突飛猛進。父子倆裂痕之深，有一絕佳例子可茲證明：林肯並沒有參加父親的葬禮。當林肯得知父親即將過世時，他寫信給繼母的兒子約翰‧莊斯頓（John D. Johnston）說：「告訴父親，如果我們現在見面，場面不見得會愉快多於痛苦……」。

許多傑出領導人物和父母的關係都很複雜，伯恩斯另外還提出幾個共同點。這類人物，很多在年幼時曾經歷某種形式的悲劇，如列寧、希特勒、甘地皆年幼喪父；有些則被迫在成長過程中習慣相互包容忍讓，比如說，甘地和父母、兄弟姊妹、五位叔伯的家庭同住。伯恩斯所研究的傑出領導人物，幾乎都「容易沒有安全感，缺乏自尊」；此外，大部分都培養出精悍的意志力，追求成功，這種活力十足的野心持續一輩子。

把上述剖析拿來和林肯比對。林肯九歲時生母過世；十九歲時姊姊莎拉死於難產。父親再婚，繼母帶著與前夫生的三名子女進門，林肯被迫要和其他七人擠在小小的木屋裡生活。青年時期的林肯身形瘦削，一臉呆樣，被年輕女孩不留情面地取笑；從青少年到成人時期，他以扮演丑角、講笑話來掩飾自己的害羞。

林肯的一生，尤其是擔任總統時期，顯示出他擁有所有偉大的領導力特質。有些天賦是與生俱來，有些則是一路走來刻意培養的。誠實正直、悲天憫人、致力於人權等都是出自於他的教養。成年後，林肯走入律師一職，為他將來執行領導的職位做準備；他學到如何表達自己，並向他人傳達自己的信念與想法。最重要的是，他一直在精進自己的能力，好說服、引導、激勵他人。在競選公職時，林肯成為一流的演說家，撰寫的講稿也一流，他演說、撰文的功力相當深厚，是今日公認為詩意與藝術辭藻的典範。

林肯將不凡的才智與說故事的天分結合，成為有效的溝通者。他天生好奇，凡事發問，學得很快，所以相當有創造力。事實上，美國總統中也只有他擁有專利（讓擱淺船筏更有浮力的方法）。他的聲調高而清亮，「有穿透力也傳得遠」，大老遠就能聽見。比方說，他發表蓋茨堡演說時，當時至少有一萬五千人在場，聽眾仍一字一句聽得清清楚楚。更有甚者，林肯的身高（六呎四吋，美國最高的總統）讓他比別人佔了心理上的優勢——他是讓大家仰望追隨的。

從林肯擔任美國總統時的成就來看，他絕對是位偉大的領導人物，否則聯邦政府如何能團結一致贏得南北戰爭，在這麼短的時間內讓國家統一？這項成就更了不起的是，林肯能克服他從前任總統詹姆斯‧布坎南（James Buchanan）承接下來的惡夢。

林肯就任之初，有七個州脫離聯邦，成立美利堅聯盟國（the Confederate States of America）。林肯於一八六一年三月四日宣誓就職，而就在十天前，傑佛遜‧戴維斯（Jefferson Davis）已在阿拉巴馬州的蒙哥馬利（Montgomery）宣誓為美利堅聯盟國的總統。當時布坎南總統已經放棄凝聚國家的希望，只等著任期屆滿。事實上，布坎南離開華盛頓時，還宣告他是「美國的最後一任總統」。

就連美國國會也沒有採取任何行動來鎮壓叛變，雖然當時眾議院有法案列入議程，給予總統權力可以去徵募義勇軍，但同時參議院卻通過一項決議案，要求陸軍減少軍事開銷。上述種種，都發生在林肯當選到就職的這段期間。林肯上任後首當其衝的挑戰，便是南方已經把持所有政府機構，也佔領了南方領土的每一座要塞與軍械庫。全國商業貿易的命脈密西西比河不是遭到阻斷，就是落入南方手裡。華盛頓幾乎門戶全開，只有一部分的政府軍在防守，而政府軍在一八六一年又幾乎沒有打仗的能力，只是一個大約有一萬六千名兵力的部隊，支離破碎、軍備不良，猶如一團散沙，甚至絕大多數還同情南方。率領部隊的是溫菲爾德‧史考特（Windfield Scott）將軍，很多人認為他無能。另外，多數義勇軍比聯邦軍隊還差。

當時謠言四起，傳言林肯的就職典禮必定被打斷、總統會被暗殺、首都遭聯盟國攻佔，於是首都處於武裝警戒狀態。林肯發表第一次就職演說時，美國面臨有史以來最為嚴重、最險惡的危機。國家分裂，仇恨當道，政府上下都不見有效的領導。

在混亂之中，當時不算知名的亞伯拉罕‧林肯宣誓就任美國第十六任總統。林肯拿下全民投票最高票數，因而當選為第一任共和黨總統，但他在華盛頓被視為是外地人，大眾對他的印象是二流的鄉下律師，完全沒有能力當總統。除了忠實的支持者外，他在國內沒有任何地位，即使是他新任命的內閣成員，也都把他當作是容易控制的傀儡。在政治上，林肯卡在分裂的南北方之間，北方強烈要求廢除奴隸制度，南方各州則主張蓄奴，但林肯又拚命地想把南方各州留在聯邦內。抓緊肯塔基和馬里蘭這樣的州對於維持國家統一相當重要，那是林肯宣誓要維持、保護、捍衛的國家，但是，林肯又不斷面對廢奴的壓力。倒不是因為林肯支持奴隸制度，畢竟他相信「如果奴隸制度不是錯的，那就沒有事情是錯的」，而是當時還不是同意解放黑奴的時機，新總統甫上任就這麼做，只會進一步分裂國家。他正確地斷言，如果他呼籲全面廢止奴隸制度，即使不是全部，也會有部分南方蓄奴州因此脫離聯邦。

這樣一來，林肯面對著維持國家統一這個困難重重的任務，且同時又要組織更有效率的新政府，好為勢不可擋的內戰作準備。在就職宣言中，他宣布不容許南方各州分裂，而且「重大的內戰問題」就掌握在他們的手裡。然而，林肯完全沒有方法可以讓他們留在聯邦，他對自己面臨的挑戰心知肚明，從其就職宣言中就看得出來：

我國第一位總統依憲法宣誓就職，距今已七十二載……現在我……在艱鉅與少見的困難之中，擔負起任務，履行短暫的四年任期。分裂聯邦，以前還只是威脅，如今卻已是令人生畏的行動。

這就是林肯的處境。他，從沒位居行政領導職位；他，只做過一任國會議員；他，沒有軍事經驗、從沒參戰過、只在黑鷹戰爭的短暫期間裡被推舉為伊利諾州義勇軍隊長；他，沒人看好能夠帶領國家走過黑暗的困境。然而，當時鮮少有人知道，林肯擁有全部的領導特質和能力，足以解救聯邦。而且，幾乎沒有人想得到，他有無與倫比的領導能力——能把充滿困惑、緊急、絕望危機的情勢掌握在手裡，然後充分發揮他的職權，為總統職位開創全新的權威與領導格局。

為什麼當今的領導者會對林肯的領導風格與哲學感興趣？因為，從當代的標準來看，林肯的成就不啻是個奇蹟。林肯是美國、甚至是全世界已知最偉大的領導者，這點毫無疑問。他凌駕許多當代的典範，無人能比。

林肯這號人物，深知如何領導。

林肯這位領袖，真的讓當代的企業與政治領袖耳目一新。

本書就是他的教訓與準則。

台灣中文版序：永垂不朽的林肯

本書出版不久，我受邀至德州休士頓一所高中的畢業典禮演講關於林肯領導學。演說完畢，一位老紳士佝僂著身子，拄著拐杖向我迎來。他雙眼泛著淚光，告訴我他在中國四川長大，幼時曾讀過林肯，夢想到美國過自由生活。他的曾孫女是當天的畢業生，他內心激動得不能自已。他給我一個擁抱，感謝我撰寫了一本關於偉人林肯的書籍。彼時我很感動。

林肯逝世後一百五十年的今天，他的人生經歷與領導典範，依然激勵和鼓舞著世界各地的人們。想想林肯接任美國總統時的情況，在1860年11月6日當選，但要等到1861年3月4日才...

台灣中文版序：永垂不朽的林肯
前言：為什麼要寫這本書
緒論：林肯領導學是普世典範

第一部分／贏得民心

第一章／走出辦公室，走到最前線
第二章／延攬致敵團隊，攜手共進
第三章／說服比強迫有效

第二部分／品格至上

第四章／誠實正直
第五章／不記恨、不復仇
第六章／勇於面對不公的批評，培養高ＥＱ
第七章／駕馭自己的負面情緒

第三部分／努力不懈

第八章／做對的事，絕不妥協
第九章／分享榮耀，勇於扛責
第十章／立下目標，力求結果
第十一章／發掘人才，重用人才
第十二章／帶領變革，鼓勵創新

第四部分／積極溝通

第十三章／善於演說，運用幽默
第十四章／透過對話與說故事發揮影響力
第十五章／建立願景，宣揚不輟

跋：林肯就是領導力的代表
後記：品格是領導力的基礎

台灣中文版序：永垂不朽的林肯
前言：為什麼要寫這本書
緒論：林肯領導學是普世典範

第一部分／贏得民心

第一章／走出辦公室，走到最前線
第二章／延攬致敵團隊，攜手共進
第三章／說服比強迫有效

第二部分／品格至上

第四章／誠實正直
第五章／不記恨、不復仇
第六章／勇於面對不公的批評，培養高ＥＱ
第七章／駕馭自己的負面情緒

第三部分／努力不懈

第八章／做對的事，絕不妥協
第九章／分享榮耀，勇於扛責
第十章／立下目標，力求結果
第十一章／發掘人才，重用人才
第十二章／帶領變革，鼓勵創新

第...