交辦的勇氣：帶人不能只是教專業，最重要的是改變心態

3 「這件事為什麼要我做？」

遇 遇到這種人

有個同事每次要他做事就反問我一堆問題，比如我跟他說：「這件事就交給你了」，他竟然會義正嚴詞反問我「為什麼是我？」有時候，我真的忍不住想對他說：「別問東問西了，給我做就是了！」我知道這樣講，他一定無法接受，但什麼事都要跟他盧很久，實在也很煩。我到底該怎麼處理才好？



這樣試試看

指揮同事做事時，千萬要記住，他不是機器，他是有思想有感情的人，不是你下個指令，他就會自動做好。遇到愛問東問西的人，最重要的是，保持耐心，要告訴對方做事的理由和目的。而且，這種人很容易變成你的好幫手。

給他好理由，就會認真把事做好

其實，會認真聽你說完「為什麼」的人，通常就是會用實際行動來表達認同的人。這種人只要確認清楚做這件事的理由，自己就會乖乖去做。等到他習慣或熟悉了你的工作模式與思考邏輯，就不一定需要你的說明，也會了解你的想法。

不過，現在的年輕員工都不太習慣用心去推測上司的想法，他們可能只會跟你說「你一講我就知道了，但你不講誰會懂啊！」早些年的職場上，你也許還可以告訴員工，就跟著主管的背影學做事吧。現在的職場上，年輕員工不再細心觀察主管做事的背影，偷學主管做事的眉角，你要他觀察主管的背影，搞不好還會被揶揄「主管的西裝好皺好落伍喔！」

話說回來，指揮別人做事的時候，好好告訴對方「必須這麼做的目的和理由」是很重要的，最該小心與避免的就是，不能沒有理由地要求別人做事。遇到愛問「為什麼？」的人，即使你被問到快抓狂，也要忍住，只要有辦法讓他接受「這件工作真的很重要」，他自然就會感到工作的責任和使命，也會認真把事情完成。所以，就算這種人提出的問題真的大有問題，也不要用「你是有什麼意見嗎？」來壓抑他們。

會問一堆「為什麼」的人，基本上是屬於理性邏輯派的，做事都有自己的一套邏輯和想法，只要你給出一個他能接受的答案，他就會自己去行動。所以，這種人其實是你可以安心託付工作的人。

如果他最後沒有端出你期待的成果，只要你好好問他「為什麼你會用這種作法來做事」，他也都可以明確的說出理由。同樣的，遇到這情形，只要你能提出一個對方可以接受的改進方式，他也不會因為被你罵就突然暴走，而是會乖乖的改正工作上的錯誤。

執行力太強，不一定是好事

我想，幾乎所有人都希望部屬就是自己的分身，或者部屬可以完全照著自己的話去做，但這是不可能的，除非他們是機器人。其實，在一個團隊裡，就是因為大家個性都不同，才能順利進行每一件工作。

大家可能都聽過「優秀的運動選手，不一定會成為優秀的教練」或者「頂尖的超級業務員，不一定會成為頂尖的業務主管」。一個人只是執行力強，是無法成為優秀的領導者或管理幹部的。上司太依賴自己的執行力，反而會傷害到員工的自主性。



所以，要帶人時，不妨保留一點空間，如果你對同事的工作出太多嘴巴，可能會削弱他的鬥志；如果你介入太深，就會讓他認為「這是你的工作，不是我的工作」。這樣一來，他們就不會想要主動去做了。

我大學畢業後到某家公司工作，上班第二年，我遇到了一位上司。這位上司有點妙，他開完會都不拿走任何資料，反而會把資料通通交給我。我問他為什麼，他回答我：「因為我把工作都交給你啦。如果我拿走資料，你或多或少就會想依賴我吧。」

直到今天，我依然很感謝那個上司給我的啟發，他讓我明白：工作必須要靠自己去想、去做，才能讓自己成長與獨立。所以，保留空間，也是一種引導別人成長的技巧！

簡單說

你帶的人如果有人愛問「為什麼」，並沒有什麼不好。一個人只要想法很有邏輯，就一定會經常問「為什麼」。

你可能會覺得這些人什麼都要盧很久，真煩。但要提醒自己，這些人會一直用道理來和你辯解，並不是想反抗你或和你做對，他們只是要搞清楚工作的價值與意義。只要給他足夠的理由，他自然就會乖乖地做事。

所以，就帶著你的誠意，不管同事問了多少個「為什麼」，都耐著性子好好回答他吧。

記住這個原則

在你說出「以後再說」的那一刻，部下的心就將離你遠去。

16 遇到問題，大腦都不動的人

遇到這種人

有個同事已經工作一段時間，比起其他新進人員，也算是資深同事了，照理應該已經要有獨立作業的能力了，但奇怪的是，他只要一遇到問題，都不會用大腦自己先想一想，只會直接跑來問我「該怎麼辦」。我覺得帶他真的很麻煩。我希望他能有點自己的意見，因為每一步都要我指示，是很累人的。對資深同事來說，我真的很希望最好只說明任務的目的，行動的部份就讓他自己去決定。我該怎麼做，才能達成這個小小的期望呢？

這樣試試看

一般來說，新進員工剛進公司前一、二年，乖乖做好老闆交代的事，就可以了。進公司三年以上，份內工作都已經完全熟悉了，就應該有能力做出更多積極的貢獻，通常主管就會開始要求他能拿出自己的想法或做法、主動去做自己提議的事，甚至適時在工作中加進創意，幫工作加分，來達成更好的成果。

但除非這個人原來就是積極主動的個性，否則，要讓他能從習慣聽命辦事，到主動提出意見，也是需要主管平常帶他時，就要慢慢引導的。一個最簡單的引導方法，就是一個說話方式的改變而已，你可以在平常處理各式各樣的工作時，就經常問他：「如果是你，你會怎麼想？」、「是你的話，你會怎麼辦？」

多用問題來刺激同事的大腦

一般人只要被問問題，就會開始思考，電視上的益智節目會那麼受歡迎，就是因為節目出的問題，連觀眾也樂在其中一起動腦筋。換句話說，如果你不常問同事問題，他們平常也沒有思考的習慣，那我可以保證，他們很容易就會變成一群不用大腦的人。

問了同事問題之後，你先聽聽同事的回答，如果同事的回答不是很成熟、很好，或是沒看到一些潛在的問題，這是一定的，不必太驚訝。因為職務的不同，你接觸到的資訊一定比他多，所以他的角度一定不會比你周延。你不能因為這樣就認為，那又何必浪費時間問他，乾脆自己下指令比較快。如果這樣做，當然你就會培養出只想等你給指示的部屬，到頭來，你抱怨部屬自己不動腦，不只沒有用，追根究柢來說，你也怪錯對象了，要怪就要怪你自己懶得引導他、培養他。

所以，面對同事不理想的回答，你絕對不能馬上劈頭就說「不」。你的直接否定，會讓他馬上就感覺到一股壓力，心裡一下子就七上八下，怕自己這次表現不好可能會影響到你對他的印象，甚至會想：「反正我說的都錯，那還是什麼都別想，直接問算了！」事情如果這樣發展，就又回到原點了。

他的意見不成熟，也別說出來

因此，面對同事的回答，答得好的，當然就大力讚賞，答得不夠周研的，我會建議大家一律都用「是，但是」（Yes, but）來回應。

你可以先跟對方說「這個意見很有趣「或者「原來如此，這的確也是個辦法」之類的話，用「是」來表達你接受他提出來的意見，先讓他解除一些被主管考問的緊張情緒，讓他感到安心下來；然後，你再跟他說「但是，可能也可以這樣想」，或者「不過，再從另外的角度來想的話，可能可以這樣這樣」等等，也就是說，用「但是」來陳述自己的意見。

這樣的說話方式，就像是在溝通當中設一個「緩衝點」來接受對方的意見，會讓雙方的溝通更有效。

相同的道理，「是，而且」（Yes, and）這個說法也很好用。在說完「這是個好提案」、「你說的這點很重要」之類接受對方意見的話之後，再跟對方說「另外，還有一種方法是這樣」、「所以，我想再加入一點點會更好」、「然後，再加上一點什麼什麼就更棒了」之類的話。這些都是用「而且」來表達自己的意見的說話方式。

這兩種說話方式的共同點，就是都用「是」來當作接受對方意見的緩衝點，其中的差別在於，「是，但是」比較適合要快速了斷的時候，如果你沒有時間慢慢討論，可以用這說法；而「是，而且」語氣比較會引起更多討論。

對一個工作者來說，能培養自己做到「自我思考」，是很重要的事。一般來說，每一個方案一定會經過大家的討論的過程而更完善，但因為是自己的構想，一定會更有感情，執行起來，不會有「被命令」的不舒服感覺；而且，如果別人不能確實執行，他也不會輕易放棄。任何人都是這樣，即使是習慣等候被他人差遣的人，在執行自己計畫的方案時，也會積極去做。

大部分的人都喜歡自由，希望多少在工作上有些自主的空間，畢竟，能照自己的想法去做事，然後把自己的想法實現出來，是一件很快樂的事。就拿興趣與嗜好來說，一般人的嗜好都是「自己決定要去做、自己想出怎麼做，且自己真正去做」的事情，所以人們在做自己的嗜好活動時，才會那麼開心。

工作當然不可能是嗜好，但某種程度上，把工作變得像嗜好一樣「是自己想去做、自己想要怎麼做、又能自己真正去做」的話，工作起來就不會那麼有壓力。讓那些總是等指示的同事，培養出「自己決定要去做、自己想出怎麼做，且自己真正去做」的習慣，他們工作起來一定會更積極。

簡單說

喜歡等待別人指示的人，大都相信「聽別人的話就會得到正解」，所以他們才會認為「只要開始就乖乖聽話，就不會有問題」。他們喜歡連想都沒想就找別人討論，總是用問問題的方式，想直接得到答案。



長久下來，他們就會養成不用自己腦袋思考的習慣。如果你帶到這樣的人，應該要好好告訴他們，自己用腦想過再討論有多重要，且盡量在工作上引導他們開始學習自己思考。

記住這個原則

最好的等待方法，就是一邊接近一邊等待。

3 「這件事為什麼要我做？」

遇 遇到這種人

有個同事每次要他做事就反問我一堆問題，比如我跟他說：「這件事就交給你了」，他竟然會義正嚴詞反問我「為什麼是我？」有時候，我真的忍不住想對他說：「別問東問西了，給我做就是了！」我知道這樣講，他一定無法接受，但什麼事都要跟他盧很久，實在也很煩。我到底該怎麼處理才好？



這樣試試看

指揮同事做事時，千萬要記住，他不是機器，他是有思想有感情的人，不是你下個指令，他就會自動做好。遇到愛問東問西的人，最重要的是，保持耐心，要告訴對方做事的理由和目的。而且，這種人...

前言：

這樣帶人，每個人都很好用

　　現在的職場有一個特殊現象，這年頭「要帶人的人」愈來愈多了，他們可能沒有正式的主管頭銜，但實際上都要負責帶人或協調、督導的工作。也因為這樣，愈來愈多人因為沒有受過主管的養成訓練，在工作上面臨不知道該怎麼帶人的煩惱。

　　現在的職場已經不是以前那種穩定的工作環境，員工的組成也更加多樣化。比如說，某個工作單位大部份都用派遣員工，結果就可能發生一個正職員工可能對自己的工作還不是那麼得心應手，甚至他自己也是剛來一年不到的新人，但他還是必須去指揮他底下的派遣員工做事，還要替他們做判斷。

還有，那些大多都是計時人員的職場裡也是一樣，負責管理的可能是一個二十多歲、還沒什麼社會歷練與特殊專長的年輕人，但他就是要管理那些比自己年長的打工族、還要激發他們的能力。

另外，只要不是在大企業，而是一般階級扁平化的小公司裡，常常有很多專案要執行，負責專案的人要成立平常可能不太熟悉的專案小組，並帶領專案成員一起朝目標行動，這種專案管理工作，一樣需要很多管理技能。

帶人不能只有一種方法

　　現在，「上司與部屬」的關係已經愈來愈複雜，以前的上司通常都會比部屬專業能力強、擁有更多權力、資歷多一點、年紀也大一點，現在的職場上，已經完全打破這樣的關係了。相反的，部屬比上司社會歷練多、年紀更大、專業也不錯的人也很多，所以，只要上司缺乏面對各式各樣部屬都能協同工作、圓滿合作的綜合能力，就算工作本身是一件很平常的任務，做起來一樣會變得很困難。

　　這種面對各式各樣部屬都能圓滿合作的綜合能力，該去哪裡找呢？

　　在中國史家司馬遷的《史記》中，有一段這樣的故事。

　　春秋時代魏國有位將軍，名叫吳起，他非常重情義，也非常重視他的部屬。有一次他看見自己隊裡的一名士兵身上生了膿瘡，他就親自用自己的嘴為這名士兵吸出膿汁。沒想到，這名士兵的母親聽到這件事，卻難過地大哭了起來。

　　他母親身邊的人不了解他母親哭的原因，於是便問他母親說：「你兒子不過是一個小兵，卻受到將軍大人這麼貼心的對待。這麼光榮的事有什麼好值得你哭的呢？」

　　他母親回答說：「不是這樣的。因為我丈夫以前也曾像這樣讓吳起大人吸去身上的膿包，之後他為了報答將軍大人的恩情，便在戰場上盡忠職守地戰死了。如今我兒子又讓吳起大人吸膿包，一想到他可能會效法他的父親那樣戰死，就讓我忍不住悲傷了起來。」

　　這段故事很清楚地告訴我們，帶人的困難與複雜。如果你只靠一種方法來收服人心，這套方法馬上就會變成老套，一旦方法被看穿，自然也會跟著無效。最重要的是，每個人的想法觀念與個性都不一樣，打動每個人的方法與說法也一定不一樣。

抱怨部屬沒用，不是聰明主管

　　不管是上司、管理幹部、領導人，共同的願望應該都是希望「能有好用的部屬」。但就我自己的親身經驗，這種願望實現的機率大概不到百分之二十。也就是說，如果你有五名部屬，「能用的」大概只有一個。剩下四個不是「還可以」、「普通」，就是「沒啥用」或「讓人頭痛」。

　　所以，工作上遇到困難與挫折，只會感嘆自己沒有好用的部屬的人，只會浪費時間、搞壞心情，對事情一點幫助都沒有，其實算不上是一位聰明的主管。聰明的主管應該要以事實為出發點，最好要這樣想：真正優秀的人本來就很少，而且，他們不管有沒有上司，都很優秀，你反而英雄沒用武之地。所以，最好要想辦法激發出那些讓人覺得「普通」或「讓人頭痛」的人的能力，讓他們成長，你就可以和他們建立互信關係，工作也會做得更好更順，這才是聰明主管未來能更上一層樓的價值所在。

因此，帶人時，不要一遇到障礙或困難，就馬上下判斷說那個人真是沒用的東西。持平一點，就算一個人的某種能力比較差，可能會有其他比較好的能力。當人主管的，一定要讓自己轉換觀念，變成「就算他只有一點好，也要把他當成優秀人才來用「。自己本身觀念的改變，才是最重要的。

　　我經常聽到一些中間管理階層的人告訴我，說他們的處境有多可憐，上面的人毫不留情地丟給他們一大堆責任和工作，但底下的人卻又在那邊耍任性、做起事來心不甘情不願，或根本不在乎工作期限與品質，他們就這樣被夾在中間不知該如何是好，壓力非常大。

而我觀察到的年輕人則是，愈來愈多人追求的是生活與工作的平衡與快樂，根本不在乎能不能升官，或許也是因為看到當主管的人要擔負的壓力，實在讓人開心不起來，也根本不會讓人羨慕的關係。

只會責備部屬，覺得自己壓力很大的悲情主管，他手下帶的人一定很難產生上進心，也很難積極規劃未來的夢想，漸漸地當然就會覺得工作非常無聊，而出現消極退縮、馬虎敷衍的脫序行為。結果人當然就更難帶了。這樣你了解了吧，當你把部屬當成沒用的人，就會開始進入一種惡性循環。想扭轉惡性循環的方法就是，先把你的想法改變成，每一個部屬表現出來的問題行為，都反映出你的管理技能還有需要加強的空間，你該努力的方向應該是提升自己有效帶領的能力。

　　

找出他的動力，他就會自動了



我認為，身負帶人責任的人，畢竟就是工作上的領導人，不管是處理事情的圓融周到、還是工作領域的專業知識與技能，最好要當一個讓人能效法學習的人。一個人只要有想要崇拜、學習的對象，只要有能夠學習的行為規範，就會對自己的未來有期許，而充滿想要努力、想要拿出成果的動力。就算對方是一個「讓人頭痛的部屬」，他內心裡的真正聲音也不會是「即使到了四、五十歲，也只想當個普通員工」而已。

　　只要是人，都會希望自己能夠得到別人的認同。所以，只要上司對待部屬的方式改變，部屬就會跟著改變。只要能適才適所、發揮他們的潛力，彼此就能達到完美的默契、能夠快樂的一起工作。

因此，主管應該壓抑一下想要趕快做出成果的心情，那只會讓自己更有壓力，而愈來愈焦慮，相反的，應該好好面對你手下的每一個人，好好了解他們的個性與價值觀，並學習如何帶領與調教的有效方法。如果你一直嫌棄部屬，你們之間的氣氛一定很差，也一定會事倍功半，務必先從改善組織的氣氛開始做起。如果你能和部屬建立起更好的人際關係，組織出能有效達成成果的團隊，一定能讓彼此的職場生涯更加充實。

前言：

這樣帶人，每個人都很好用

　　現在的職場有一個特殊現象，這年頭「要帶人的人」愈來愈多了，他們可能沒有正式的主管頭銜，但實際上都要負責帶人或協調、督導的工作。也因為這樣，愈來愈多人因為沒有受過主管的養成訓練，在工作上面臨不知道該怎麼帶人的煩惱。

　　現在的職場已經不是以前那種穩定的工作環境，員工的組成也更加多樣化。比如說，某個工作單位大部份都用派遣員工，結果就可能發生一個正職員工可能對自己的工作還不是那麼得心應手，甚至他自己也是剛來一年不到的新人，但他還是必須去指揮他底下的派遣員工做事，還...

前言 這樣帶人，每個人都很好用
第一章 交代任務他嗆你，是因為他們有自己的想法
1 他說「這不是我的工作」，你不能當場就發飆
2 開會時沒問題，執行時都做不到，這種人很容易處理
3 他問「這件事為什麼要我做？」真的不是存心找碴
4 怎麼帶沒給指令就不會做事的人？
5 別放任老是愛批評別人的人
6 拖到進度好像沒他事，不處理事情會變大條
7 他做事混亂沒計畫，可能問題出在你身上

第二章 執行過程沒成果，只因為舊梗沒新意，導致很氣餒
8 用老方法做到死，業績也不會活過來
9 別讓他傻傻做事，挑最有效益的先做
10 責備同事沒達到成果前，想想自己漏了什麼動作？
11 開會像在鬼打牆，你不能不吭聲
12 會議死氣沉沉，就不可能生出好點子
13 他做事好認真，但成果好可憐，你怎麼幫他？
14 不懂風險管理，肯定一直出包
15問題沒解決，他當然愈來愈頹廢

第三章 指派工作沒授權，他只好凡事等你來裁決
16 一開始就要引導他：「你會怎麼想？怎麼做？」
17 只派工作沒授權，他只好凡事請你裁決
18 怎麼讓他對工作有責任感？
19 工作目標與流程，不能只有你知道
20 不一定要很偉大，但一定要引導同事立志
21 帶他找到自己想補強的能力
22 「我有負責這部分喔？什麼時候決定的？」聽到這話，先吸一口氣
23 不是為公司做事，是為自己做事

第四章 悶頭做事不合作，你得找出共同的價值觀
24 先找出大家都認同的價值觀
25 想矯正隱瞞壞消息的行為，你得學會不生氣
26 他不報告、不聯絡、不商量，出狀況都來不及處理
27 遇到問題不反應的人，你要做進度管理
28 他說的是事實，還是意見？
29 把你的常識變成大家的共識
30 別讓他一個人龜縮起來
31 平常不打招呼，別指望團隊會有默契

第五章 下令時，千萬別說「總之先……」
32 找出每個人對未來的理想
33 讓每個人看得到目標
34下指令時，千萬別說「總之先……」
35 非日常例行工作，怎樣做到不慌張、不遺漏？
36 別讓他到期限前才來告訴你「做不出來」
37 他手忙腳亂，你得帶他寫工作流程說明書
38 工作分配沒做好，後面一定有麻煩

第六章 這4種人「要求他」時，你得做的4件事
39 別鐵齒，打動人沒有唯一真理
40 改變自己的說話方式，比改變對方的行為容易
41 注意、觀察，你一定找得到讓他動起來的通關密碼
42 他講求邏輯，你最好耐著性子回答他的每一個「為什麼？」
43 他死腦筋，你就善用他的一板一眼
44 他重感情，你就千萬別讓他討厭
45 他有開創性，你只要等著看結果就好

前言 這樣帶人，每個人都很好用
第一章 交代任務他嗆你，是因為他們有自己的想法
1 他說「這不是我的工作」，你不能當場就發飆
2 開會時沒問題，執行時都做不到，這種人很容易處理
3 他問「這件事為什麼要我做？」真的不是存心找碴
4 怎麼帶沒給指令就不會做事的人？
5 別放任老是愛批評別人的人
6 拖到進度好像沒他事，不處理事情會變大條
7 他做事混亂沒計畫，可能問題出在你身上

第二章 執行過程沒成果，只因為舊梗沒新意，導致很氣餒
8 用老方法做到死，業績也不會活過來
9 別讓他傻傻做事，挑最有效益的先做
10 責備同...