推薦序
縱看商場百年成敗，思索公司十年策略
一直以來，管理學教科書開宗明義告訴我們，公司以「永續經營」為目的。然而，永續的意思是什麼？十年、二十年、一百年，還是一千年？歷史上確實有諸如日本的金剛組、中村社等千年歷史的傳奇公司，更不乏雀巢、默克藥廠、美國運通等百年老牌企業。但這在浩瀚的公司之海中畢竟只是少數。絕大多數的公司不僅無法永續經營，其生命週期更是短得令人驚訝。
研究顯示，公司的平均存活期間大約十年，遠不及人類的平均壽命。若撇開規模與資源有限的小型企業不談，僅以成功的大型公司來看，《財星》五百大企業每五年的新陳代謝率達二○%。換言之，五分之一的財星五百大企業，沒能在榜單上停留超過五年，二○一○年之後的汰換率更是急遽攀升，已超過三分之一。
這意味著什麼？這意味著公司的倒閉是常態，長期經營是例外，得來不易。
管理大師彼得‧杜拉克說過，公司的誕生，源自外部環境中某些未被滿足的任務需求，而一旦這個階段性任務達成，往往也是公司功成身退的時候。當任務需求越迫切時，公司成功得越快，但隨之而來的危機與失敗也越快。本書以卓越企業柯達公司的轟然倒下為例，強調經營者必須以倒閉為前提來進行思考。公司想要對抗命運、持續成功，就必須以自身強大的意志力，做出明確的策略選擇。
但什麼是策略選擇呢？對經理人而言，策略或許顯得抽像。因此，本書提出了五個具體的策略面向，幫助公司趨吉避凶，包括：以顧客需求為基礎、活用技術創造差異、在競爭中爭取勝利、集中有限資源、傾力培育人才。細究來看，這五個面向完整涵蓋了當代管理教育的六大領域(生產、行銷、組織與人力資源、研發與科技、財務、策略管理)。作者延續一貫的日式管顧風格，以策略文本作為素材，透過結構化的圖表，逐一介紹十五家大型跨國企業的案例，以時間縱軸進行策略演變的長期分析，佐以成功與失敗案例之間的對照比較，並適時介紹隱身背後的管理理論，提供讀者一場品味百年經典管理思想史的饗宴。
那麼，當我們熟悉這些策略任務後，是否公司就能避免失敗、長期卓越呢？答案恐怕並非如此直觀。做出這五項關鍵抉擇，需要無比的膽識與判斷，更是一種取捨；而任何取捨都需背水一戰，有其風險。麥可‧波特做過一項有趣的研究，發現企業長期成功的方程式中，除了前述的市場、競爭、資源、組織等條件之外，還潛藏另一個顛撲不破的重要元素，那就是機運與直覺，其影響力高達四○%。
這提醒我們從這些商業歷史案例中抬起頭來，把眼光看向不可知的未來。正如本書前言與結語的互相呼應：「經營，其實是以公司為主角所演的一場戲」、「經營能力，是倚靠直覺，看見別人所看不見、從不合邏輯中產生的東西」。這提醒我們，良好的策略判斷不僅仰賴知識架構，更需要面對未來的洞見與信念。
「縱看商場百年成敗，思索公司十年策略」，這是企業經營的最大考驗，也是本書希望帶給經理人的啟示。
朱文儀／台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授
前言
你也可以讀懂一家公司的策略
經營，其實是以公司為主角所演的一齣戲。在時代變遷中，公司遭遇各式各樣的危機，可能因經營失敗而破產，或超越困境重新一展鴻圖，再將經營的重責大任傳承給新世代。
將時代變遷視為機會，藉由策略一改公司方向，這種經營方式就是「策略經營」。這並不是把公司的命運交給時代洪流，而是企業以自己的意志，藉著策略克服困境。
本書辨識著眼於讀懂一家公司的策略。希望能在不使用專門術語之下，為讀者解說如何讀懂您注目公司之策略，進而做好決策。
一九八○年代起，有許多企業採用策略經營。從戰後由所有者經營轉換到由專業人士經營，到了一九八○年代又轉換為策略主導的經營。到現在，從大企業、中堅企業乃至中小企業及新創企業（start-up），都以有明確策略和營運模式的策略經營為主流。
另一方面，還是存在沒有明確策略或營運模式，透過創業者獨創技術或知識去改善績效、使事業持續的經營方式；許多日本的大企業還屬於這種「企業文化」或「體質」。這種經營方式則稱為「行動主導的策略經營」。
讀懂策略，需要技巧
然而，隨著市場環境急遽變化、股東發言力量擴張及說明責任的擴大，大多數公司不得不制定策略。投資的基金或融資的銀行，也都會評估公司的策略和營運模式。有鑑於此，許多企業正轉變為策略經營；因為策略高下不同，有的成功、有的失敗。
在企業與社會無法分割的現在，人們會受到企業直接、間接的影響。例如選擇就職公司時，若依現在銷售量高低或業績，資歷和年收入也會大大不同。
假使以三十年長期雇用為前提，公司業績會有極大改變；因此，若能評估公司的長期策略，就能將風險降到最低。即便是大企業，若完成階段任務，就會面臨失敗。受雇者人若不知道所效力公司要往哪裡去，說不定只徒然累積資歷，變成公司的包袱。此外，公司開始新事業時，也有可能擔任負責人，在開創之際策略也扮演了重要角色。對於想要創業的人來說，規劃自己的公司要如何起步、如何經營，或說服出資者、合作者，也需要策略。
在退休後的資產運用上，必須預測公司的業績；而對業績影響最大的就是公司的策略。不清楚公司的策略就投資，不是件聰明的事。
如上所述，我們為了在策略經營時代生存，必須具備擬定策略與經營的知識。
當策略經營的知識越來越普及，公司擬定策略的水準也越來越高，持續成功的可能性也越高。如此一來，雇用和資金增加、稅收也增加，對社會將極為有益。
策略這樣看
首先，本書的序章比較了恐怕沒有人預期它會倒閉的美國知名企業柯達和富士軟片。柯達並沒能度過「軟片市場的衰退」這個危機，上演一齣經營失敗的戲。
第一章先定義策略經營，再透過案例比較提出五種經營面向以闡明策略差異；之後介紹所謂「縱向策略」的觀點與讀懂策略的方法。
在第二章則從策略經營的顧客面向觀點來分析愛馬仕和三越的策略。
公認世界第一的名牌愛馬仕，和其他公司一樣面臨多次經營危機，均以「顧客中心」策略克服了。三越源於江戶時代累積最多財富的三井吳服店，經歷明治維新，三井吳服店陷入「顧客流失」的危機。之所以能度過此危機重生為百貨公司，正是「士魂商才」（
武士精神和經營才幹）以顧客為中心的經營方式。可見顧客的變化能使公司倒閉，也能使公司重生。
在第三章從差異面向來看花王、蘋果、索尼的策略。花王在戰後的經營危機中，出身技術領域的經營者開創出新的、有差異的經營方式。透過研究開發使原料、產品差異化、訴求功能的品牌資訊廣告、鋪貨率最大化等，以市場滲透為目標改良產品，這種垂直統合帶來「有差異的經營」。
而蘋果iPod、iPhone等的差異化，和花王又完全不同。它仰賴其他公司提供零件，產品開發則是選擇零件組合的規格化形式，這些透過賈伯斯的歸納後，組裝作業（assemble)外包給其他公司，廣告宣傳等行銷與銷售則以Apple Store為主。
接下來則是一九八○年代，藉由新影音產品震驚全世界的索尼，面臨「現代的差異化苦惱」。
在第四章的競爭面向，介紹朝日啤酒和麒麟啤酒激烈的市場占有率之爭。朝日啤酒如何逆轉了相差六倍的的市場差距，麒麟啤酒又是為何沒能防禦成功，讀者能從中一窺激烈競爭的策略。
第五章的集中面向分析夏普和GE的資源分配。GE透過事業項目組合管理（Portfolio management）進行的資源分配極為合理。從這種方式的基本思考模式來分析夏普對液晶螢幕鉅額的集中投資策略，以及隱藏在台灣、韓國製造商背後看不見、不好惹的飛利浦液晶螢幕事業的剷除策略。
在第六章中從組織面向來看豐田汽車、迅銷公司和谷歌。除了分析組織創建的策略之外，也從幾個觀點比較不同業界、公司創業歷程亦不同的三家公司其異質與同質之處。它們的共通點，就是培養符合自家公司需求的人才；各位讀者可一窺組織的核心——人才培養的策略。
第七章是在「所有公司都會倒」的前提之下，提出至少維持三十年、六十年，甚至百年的持續性成功原則；並強調應用原則的策略經營之重要性、提升策略經營有效性的組織架構，以及企業文化核心的企業理念之重要性。
策略經營既是專門技術，也是經驗的累積。公司的經營可說是一齣超越危機的連台好戲，光是了解這齣戲在演什麼，就夠有趣了。換句話說，公司的經營是經由全體同仁行動的總和所生成歷史，加上時代變化，必然上演的一齣「危機的歷史大戲」。但願各位讀者一面欣賞劇本，一面吸收度過危機的策略，學習別家公司的經驗，進而整合為實際經營一家公司的智慧。
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