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「不願花心思栽培他人的人，自己的能力也不可能得到提升（1）。」
就如同彼得•杜拉克所說，想成為優秀的管理者，就必須具備培育下屬的能力。所謂的管理者，本來就是要「透過他人來完成工作」。因此，提升下屬的能力，自然就成為一個管理者最主要的任務。
話雖如此，即使是工作表現再強的人，在指導他人之際，也不免會遇到難處。詢問過許多第一線的管理者後發現，最常聽到的聲音就是：「講到原則或理論大家都懂，但真要談起具體的指導方法或技巧，每個人都缺乏自信。」
為了解決這個狀況，我跟鑽石出版社，開始對諸多在日本公司負責OJT工作的管理者們，展開大規模調查，同時還研發出一套OJT診斷工具（即動態連結庫，DLL）。而且，透過這些舉動，也讓我們掌握到培育人才高手的幾項重要特徵。
後來，因為許多接受過DLL診斷的管理者們紛紛表示：「希望你們能進一步推出與OJT技巧有關的指導手冊。」所以，我們便將之前在第一線蒐集到那些「與指導有關的成功事例」，全都歸納整理成這本書，作為對大家需求的回應。
在分析過跟指導有關的各種技巧與訣竅後，我們發現所謂的OJT，其實就是「將每一件理所當然的事，通通仔細地完成。」具體來說，只要能做到以下幾點，就能成功培育出好人才。
．讓下屬真心認同自己的工作目標。
．交辦工作的同時，也要讓對方看清事情的全貌。
．主動攀談並確實聆聽下屬的意見。
．點出問題的同時，也要讓對方適時審視這些問題。
．透過提問來激發下屬的學習意願。
聽到這裡，或許有人會表示：「這幾點我都有在做！」話雖如此，但大家有把握做得很正確嗎？因此，本書將跟各位介紹各種具體的指導方法，換句話說，就是具體讓大家知道，「究竟該如何指導下屬」。有關管理者經常會遇到的難題或問題點，將放在「Scene（狀況）」單元中介紹；至於該如何處理這些難題與問題點，則統一在「Best Practice（最佳處置）」單元中說明。
在此，請容我稍微說明一下本書的幾項特徵。
第一項特徵是，我們是依據「人類究竟能從經驗中學習到多少」等相關研究，也就是說，從「經驗學習理論」中整理出指導方法（詳見序章）。說到指導，或許有人會覺得不就是「單方面拼命地教」嗎？事實上，這麼做卻無法培育人才。
因為正確的OJT方式，其實是透過指導，讓下屬從工作經驗中，自動自發地去學習才對。
第二項特徵則是，以「PDCA」來區分工作流程，並依各個階段主題來說明正確的指導方法。原因在於，PDCA和經驗學習的循環模式（指人類如何從經驗中學習的模式），其實非常相近。
具體而言，就是先將工作流程分解成「設定目標」→「擬訂計畫」→「實行計畫」→「解決問題」→「檢討確認」→「從中學習」等階段，接著，再分別說明管理者在各階段可能面臨的問題，以及究竟該如何突破這些困境的技巧。
就像我們在一開始所說的，讓自己具備培育人才的能力，不僅對下屬與晚輩有益，同時也有助於提升自己的管理能力。因此，人才培育最大的魅力，或許就在於它能讓自己與他人同時得到成長吧！最後，期盼各位讀者都能透過此書，讓自己的OJT能力更上層樓。
北海道經濟學研究所教授 松尾睦
（1）Drucker,P,F（1973）Management：Task,Resbonsibilities,Practice.New York：Harper&Row（有賀裕子譯，『管理：任務、責任、實踐Ⅲ』2008年，日經BP社出版）
序章 在職訓練7步驟，讓主管和下屬一起成長
貴部門裡的年輕員工們，是否都如大家所預期，一天天在成長呢？不管是剛畢業的社會新鮮人、中間才轉換跑道的社會人士，還是剛從其他部門調過來的新同事，只要能得到來自四面八方的關懷，以及OJT指導者適切的建議，必然會有亮眼的進步。
有些人很快就掌握要領，且吸收能力又強，有些人則是空有潛力，卻一直不見該有的進步。成長狀況的差異，固然與每個人的潛力、職場上的指導環境，以及有無接受挑戰的機會等種種因素脫不了關係。話雖如此，站在指導者的角度來說，卻要極力避免這樣的差異。
身為OJT的指導者，面對自身在指導方法上所出現的問題，除了必須具備改善能力，也要能採取促進新人有效成長的指導行動。
本書將告訴各位，究竟該怎麼做才能讓自己貫徹「正確的指導原則」，成為真正的指導高手，同時依據OJT的指導步驟，採取理想的指導行動。
◎從經驗中學習，成長最快速
在說明指導步驟以前，請容我先解說OJT的基本概念。隱藏在本書所要介紹的指導方法中，背後其實有個叫做「經驗學習」的概念。
想要促進新進員工的成長，必須強化對方從工作經驗中學習的能力。而如果想做到這點，則要讓自己學會並充分掌握「四階段的經驗學習圈」。
即使是擁有相同工作經歷的人，有些人能從中學習並獲得成長，有些人就是沒有辦法。之所以會如此，是因為每個人從經驗中學習的能力，或多或少有所不同的緣故。
所謂的經驗學習，就是指「人在經歷過某項工作後，應該好好地回顧該項工作，自我反省哪裡做得好、哪裡做不好，再將自己從中所得的教訓，套用到新的工作中，就能真正從該工作經驗中有所學習。」整個流程請見第十七頁「經驗學習循環圈」的圖表（2）。
難得累積了一些工作經驗，如果只懂得埋頭苦幹，卻不思檢討改進，將不可能昇華成智慧。請記得務必要回顧過去的經驗，這樣才能從中學到東西。OJT擔當者在事後回顧與檢討時，若能提醒自己，多問問下屬：「你覺得這次為什麼會成功？」或「你認為結果為何會失敗？」相信一定能讓大家多去留意這些問題。
人類是從經驗中學習的動物。
據說，一個社會人士能否有所成長，約有七○％的原因取決於他的經驗。這就是透過實際工作來訓練（即OJT），之所以會如此重要的緣故。進修或自動自發去閱覽群書等學習方式，固然也有助於成長，但最重要的還是工作經驗的累積。
事實上，經驗學習循環圈其實可以跟PDCA循環圈相對應。詳情請見下圖。所謂的PDCA是一套依據目標來訂立計劃（Plan）、實行計畫（Do），接著再透過檢討確認（Check）來進行改善（Action）的工作流程。
依圖所示可知在這個時候，Do與「工作經驗」、Check與「自我反省」、Action與「記取教訓」，及Plan與「靈活運用」，剛好做了緊密的結合。
◎進行OJT，能有效提升自己的管理能力
在訪問過多位擅長帶人的主管與管理者後，我們發現大家在落實PDCA管理循環的同時，也成功地讓下屬從經驗中學到教訓（3）。
想透過OJT讓下屬獲得長足的進步，就必須針對工作經驗→自我反省→記取教訓→靈活運用等各個學習過程，分別進行以下方法：訂定延伸目標、確認與討論成長空間、內省，以及積極回饋。
本書在製作之際，不僅細分PDCA，同時還將優秀的管理者們，在各階段如何在指導下屬等諸多現場智慧，通通彙整成冊。另外，我們更將這些智慧中與人才培育有關的部分，系統化地做成所謂的指導步驟表。本書之後也將依這個指導步驟進行具體的解說。不過，在此想請各位先掌握整體的樣貌。
第一個步驟：為OJT打好基礎
在落實PDCA的管理循環前，最重要的就是先為OJT奠定好基礎。基礎一旦打得不夠穩固，就很容易淪於照本宣科，讓指導變得徒勞無功。
首先，大家一定要先有這樣的認知：不管是提攜後進還是下屬，通通都能幫助各位提升，作為一個管理者最需具備的核心技巧，也就是培育人才的能力。換句話說，最重要的一件事就是要了解，努力認真的進行OJT，不光是為了後進或下屬好，同時也是在幫助自己，讓自己的管理能力更上一層樓。
第二項重點，就是要相信下屬有成長的可能性，並將這個想法傳遞給對方。人一旦知道自己「備受期待」，自然而然會更加努力。因此，只要懂得別看到什麼就教什麼，並落實讓下屬有思考空間的「護欄式」指導，同時用心促使職場中的每個人都成為人才培育的一分子，就能打造出一個有利於OJT的環境。
◎設定梢難但可達成的目標
第二個步驟：設定恰如其分，讓下屬能真心認同的工作目標（目標設定）
為OJT打好基礎後，接著就要開始進行PDCA的循環式指導了。首先一定要思考的就是目標的內容。公司在設定目標時，多半會偏重在短期目標與成果目標，話雖如此，長期目標與學習目標也是非定不可的項目。
接下來要做的就是決定目標的難易度。重點在於，設定只要稍微努力一下就能達到的延伸目標，並給予期許與鼓勵，就能有效提高下屬想要達成目標的意願。
當目標訂得過高時，則要記得分解成幾個階段來實行，再用明確的話語，讓下屬知道設定這個目標的意義。如此一來，相信這個計劃就會比較容易被下屬所「認同」。
第三個步驟：交辦工作時，要先讓對方看清全貌，再分段實行（擬訂計畫）
接著，要將設定好的目標套用到計畫中。這裡需要特別費心的是，要讓下屬意識到，自己必須設法掌握計畫的全貌。作法便是讓下屬透過模擬計畫的方式，去想像出全貌。
除此之外，讓對方依據工作的緊急度與重要性，來排定工作的先後順序，或依照代辦事項的多寡，以分段的方式來完成工作，效果都非常的不錯。這時最重要的是工作的交辦方式。除了按照一般原則來分派工作外，同時也必須配合下屬的成長速度來做調整。
第四個步驟：落實主動攀談、確實聆聽以及情報共享（實行計畫）
PDCA的D，換句話說就是實行的階段，要特別注意以下三點。
第一點：平常就要養成找下屬談話的習慣。主動攀談不僅能給下屬一種「我很關心你」的感覺，往往還能防範未然，讓問題儘早得到解決。
第二點：定期召開會議，並「確實聆聽」下屬所說的話。完整聆聽除了會讓雙方自然而然產生信賴關係外，還有助於主管正確掌握工作進度。
第三點：別讓自己與下屬只侷限在一對一封閉的關係中，而是讓全公司的人，也都能掌握下屬的工作狀況。如此一來，公司的全體成員就會幫你協助或追蹤下屬的狀況。
◎檢討與回顧，經驗會累積成智慧
第五個步驟：以下屬為中心，讓問題「可視化」，並提供協助（解決問題）
只要是工作，就不免會遇到難題。看到下屬正煩惱不知該如何解決某個問題時，主管的第一要務便是，營造讓對方能輕鬆過來找你討論的氣氛。想要做到這點，平常就要多聆聽下屬的聲音，透過共鳴讓對方感覺：「或許這個人會願意聽聽我的煩惱也不一定。」
除此之外，也要藉由提問，讓事情的經過與現狀變得更「可視化」。這時不僅要關切事實，也要問出下屬的意見與感覺，總之，整個談話過程都必須要以下屬為中心才行。
基本作法固然是一邊給提示，一邊讓下屬去思考。不過，當下屬能力不足，或眼前的問題對工作影響甚鉅時，主管就必須因應狀況，調整協助的方式。
第六個步驟：用適當的方式讚美與斥責，讓下屬進行反省回顧（檢討確認）
逐一為每項工作打分數時，有一點絕對要注意，那就是必須透過適當形式來回饋，並讓下屬正確地進行回顧與反省。具體來說，基本上就是依據「慰勞辛苦」→「徹底聆聽」→「提問讓對方思考」→「提供建議」的模式來做回饋。
讚美時的重點則是，要具體說明「究竟哪件事情表現良好」或是「哪一個地方進步了」，肯定對方的努力遠比稱讚對方的才能還重要。另外，透過電子郵件或在日報上給評語等留下痕跡的讚美方式，或是在公司所有人面前讚許下屬表現的方式，效果都很不錯。
責備時須依據客觀的事情，明確講出理由，並以簡潔有力的方式來斥責。如果正在氣頭上，記得要給自己一點時間，等到冷靜下來後才斥責，而且千萬要避免做出人身攻擊。不管是讚美還是斥責，重點都是希望對方之後能夠反省回顧。
第七個步驟：透過提問或給提示的方式，讓下屬學到東西（從中學習）
進行回顧時，最重要的就是讓下屬從中學到東西。這時可以將自身成功或失敗的經驗，當成給下屬的提示，或給下屬跟客戶或其他部門接觸的機會，效果應該都相當不錯。
當下屬看待事物的眼光過於狹隘，導致出現瓶頸時，除了可以將對方該努力的事物或工作流程，做成表格或樹狀圖，使其變得「可視化」外，讓對方按時間先後來思考，也不失為一種手段。
另外，為了避免反省回顧的成果持續不了多久就消失，或讓下屬將其轉換為習慣動作，記得務必要讓對方獲得教訓。此時如果讓下屬，將自己得到的教訓用言語表達出來，效果將會更好。
只要上述的每一步都能走穩，年輕後進的工作能力必然會有所提升，而且表現也會一天比一天進步。
◎依據狀況做出最適當處置
接著就要進入正題了。以下頁面是依照前述的各個步驟，分別說明正確的指導方式。頁面的組成方面，基本上就是在每個跨頁中，都會有一個主題。
首先，是以大家在進行指導時，可能會遇到的瓶頸或困擾等諸多「狀況」作為標題；之後再用二到三行的小故事，讓大家明白究竟是怎樣一個狀況。故事方面則是以剛升上業務部門課長的山田先生為主人翁，敘述他在指導下屬時，所面臨到的各種難題。
因此，關於這本書，不管你是想從第一頁完整讀到最後一頁，還是等到自己在指導下屬，實際遇到難題時，再當成「字典」來查閱，通通都無所謂。
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豬隊友也能化身神團隊！：好主管一定要懂的OJT在職訓練術的圖書 |
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豬隊友也能化身神團隊！：好主管一定要懂的OJT在職訓練術 作者：松尾睦（監修）、鑽石出版社人才開發編輯部（編撰） ／ 譯者：謝絜伊 出版社：好優文化 出版日期：2016-12-02 語言：繁體書 |
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活
圖書名稱：豬隊友也能化身神團隊！：好主管一定要懂的OJT在職訓練術
“願意花心思栽培他人的人，自己的能力才會跟著提升。”---管理學之父 彼得•杜拉克
現今的職場生態和從前大不同，過去一畢業就能待到退休的情形已不復見。隨著員工流動率愈來愈高，企業也逐漸忽略OJT這件事，導致主管與下屬之間互不理解、互相指責的狀況，成了一種惡性循環。然而，企業若想留住人才、傳承工作經驗、並得以永續經營，從根本上來看，重視OJT才是解決之道。
一般企業都以為，實施OJT受惠的只有下屬。錯了！只要做好OJT，誰都可以變成得意左右手，誰說主管不是最大贏家呢！身為OJT指導者的主管，得將培育人才當作自己的事，才能讓下屬透過「經驗學習」得到成長，也才能大幅提升自己的管理能力。以下用6階段說明，如何將OJT做到位，讓它的功能發揮最大價值：
﹝階段1﹞設定目標
訂定目標是一門學問，過輕過重都不對。最好將目標訂在下屬現有能力的1.2～1.3倍，讓他覺得稍有難度，但努力一下就能達成。連自己都能感受到進步，就會提高挑戰意願，如此便可再從短期目標慢慢進階到中長期。
﹝階段2﹞擬訂計畫
當下屬做起事來很無力，甚至不知道工作有何意義時，主管必須讓他清楚該份工作的全貌，知道完成後會得到怎樣的能力，對自己的未來成長會更有概念。這樣一來不但能激發動力，也能讓他學會自主思考。
﹝階段3﹞實行計畫
工作愈是忙碌，主管就愈要勤於與下屬互動，因為保持良好溝通，永遠是工作時最重要的事。與其被動地等待下屬報告、商量，不如養成每天在固定時間找下屬說話的習慣，讓他感受到你的關心，也更容易掌握工作進度。
﹝階段4﹞解決問題
當遇到解決不了的問題或出錯時，尤其是新人，一定會緊張的方寸大亂。這時主管要做的第一件事，就是讓他知道自己絕不是孤軍奮戰，「心」的安慰力量比什麼都強大。然後再教他把交代不清的問題「可視化」，就能找到癥結點。
﹝階段5﹞檢討回顧
完成工作後，主管一定要要求下屬回頭檢討。當下屬表現好時，請即時開口讚美；表現不佳時，別急著大發雷霆，而要告知原因，用客觀事實責備他。 唯有讓他學會徹底自我檢討，才能把經驗化為成長的養分。
﹝階段 6﹞從中學習
一個人是否能有所成長，70％的原因取決於經驗。主管可分享自己的成功和失敗經驗，重點在於讓下屬經過思考，消化吸收成自己的知識，就能活用在下一次的工作中。
此外，本書還要告訴你：
•如何配合MVP原則，打動下屬的心
•委任卻不放任的聰明授權5原則
•引導下屬深入自省的4要點
•讓下屬從「這不是我的工作」，變成「這是我該做的事」
以及……
本書特色：
「這麼不受教，真不知道該怎麼帶他！」
「什麼都沒教，只會要我打雜！」
不管你是主管或下屬，
這種自覺委屈的狀況經常在職場上演，
你知道嗎？關鍵問題就出在沒做好OJT（在職訓練，On The Job Training）！
﹝專業推薦﹞
“想成為優秀主管，就必須具備培育下屬的能力。” ---洪雪珍／yes123求職網 資深副總經理
“OJT是企業管理的最佳利器，也是投報率最高的工具。”---許書揚／經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理
不管大企業或小公司，每隔一段時間都會有新血加入，為了幫助新人早點進入狀況，OJT絕對少不了。然而，不少主管將其視為苦差事，因為：
．自己都快忙不過來，還得撥時間指導下屬。
．薪水不一定會加，但隨時要做好擦屁股的心理準備。
．以為責任一肩扛就是好主管，搞到腰都快挺不起。
而下屬也不輕鬆，就算覺得很努力了，還是常常卡關：
．挑戰目標訂得這麼高，根本無法實現啊。
．依照主管的每一個指示做事，感覺綁手綁腳的。
．主管老是說「你自己看著辦」，有問題也不敢找他了。
其實，這都是因為不了解OJT的真正意涵─教與學互動，主管和下屬要一起成長！
作者簡介：
監修／松尾睦（まつお．まこと）
北海道大學經濟學研究所教授。
小樽商業大學管理學系畢業，北海道大學文學研究所碩士班畢業（專攻行動科學），東京工業大學社會理工學研究所博士班畢業（選考人類行動系統），自英國蘭開斯特大學取得學習管理博士學位。曾任職於鹽野義製藥、東急綜合研究所、岡山商業大學、小樽商業大學與神戶大學。主要著有：《從經驗學習：邁向專業的成長過程》（同文館出版）、《活用於職場：人才培育「經驗學習」入門》（鑽石出版社）、《學習中的醫院組織：以病患為中心的構造與領導精神》（同上）、《成長的主管：好主管是如何從經驗中學習的呢》（東洋經濟新潮社）等書。
編撰／鑽石出版社人才開發編輯部
主要的企劃項目為幫助年輕社員們成長、適合的職務相談，或職業訓練教材的製作和販賣、職訓的企劃和營運等。
譯者簡介：
謝絜伊
台南人。畢業於東海大學法律系。曾於知名日商公司擔任教育訓練講師；喜歡透過翻譯增廣見聞，現為專職譯者。譯有《共鳴力》、《10億圓的鐵路便當奇蹟》、《吃對蔬食當然不生病》、《東大醫科高材生的滿分思考法》、《癌症有救了》、《腦科權威教你父母健康不失智的20個方法》、《考上第一志願的房間》、《老闆只要這些人》、《日本貴婦都在做、讓老公變有錢的64個習慣》、《老後的人生你想怎麼過？》、《不降價才會賺大錢》等書。
歡迎來信指教：hsieh_julia8@hotmail.com
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監修者給讀者的話
「不願花心思栽培他人的人，自己的能力也不可能得到提升（1）。」
就如同彼得•杜拉克所說，想成為優秀的管理者，就必須具備培育下屬的能力。所謂的管理者，本來就是要「透過他人來完成工作」。因此，提升下屬的能力，自然就成為一個管理者最主要的任務。
話雖如此，即使是工作表現再強的人，在指導他人之際，也不免會遇到難處。詢問過許多第一線的管理者後發現，最常聽到的聲音就是：「講到原則或理論大家都懂，但真要談起具體的指導方法或技巧，每個人都缺乏自信。」
為了解決這個狀況，我跟鑽石出版社，開始對諸多...
「不願花心思栽培他人的人，自己的能力也不可能得到提升（1）。」
就如同彼得•杜拉克所說，想成為優秀的管理者，就必須具備培育下屬的能力。所謂的管理者，本來就是要「透過他人來完成工作」。因此，提升下屬的能力，自然就成為一個管理者最主要的任務。
話雖如此，即使是工作表現再強的人，在指導他人之際，也不免會遇到難處。詢問過許多第一線的管理者後發現，最常聽到的聲音就是：「講到原則或理論大家都懂，但真要談起具體的指導方法或技巧，每個人都缺乏自信。」
為了解決這個狀況，我跟鑽石出版社，開始對諸多...
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目錄
監修者給讀者的話 北海道經濟學研究所教授松尾睦
序 章 在職訓練7步驟，讓主管和下屬一起成長
第一章 OJT就像談戀愛，必須先建立共同目標
主管心聲1 自己都忙不過來了，哪有辦法兼顧OJT
最佳方法1 告訴自己：OJT是強化管理能力的大好機會
主管心聲2 很想認真指導，但該從哪裡開始？
最佳方法2 依照MVP原則指導，才能打動下屬的心
主管心聲3 指導過嚴會抗拒，過鬆會失序，有最理想的方式嗎？
最佳方法3 進行護欄式指導，讓下屬保有思考空間
主管心聲4 和年輕下屬有代溝，好想拉近彼此距離
最佳方法4a 想建立親...
序 章 在職訓練7步驟，讓主管和下屬一起成長
第一章 OJT就像談戀愛，必須先建立共同目標
主管心聲1 自己都忙不過來了，哪有辦法兼顧OJT
最佳方法1 告訴自己：OJT是強化管理能力的大好機會
主管心聲2 很想認真指導，但該從哪裡開始？
最佳方法2 依照MVP原則指導，才能打動下屬的心
主管心聲3 指導過嚴會抗拒，過鬆會失序，有最理想的方式嗎？
最佳方法3 進行護欄式指導，讓下屬保有思考空間
主管心聲4 和年輕下屬有代溝，好想拉近彼此距離
最佳方法4a 想建立親...
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商品資料
- 作者： 松尾睦（監修）、鑽石出版社人才開發編輯部（編撰） 譯者： 謝絜伊
- 出版社： 好優文化 出版日期：2016-12-02 ISBN/ISSN：9789869361538
- 語言：繁體中文 裝訂方式：平裝 頁數：256頁 開數：寬14.8cm×長21cm（25開）
- 類別： 中文書> 商業> 經營管理
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