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今周刊1075期（2017年7月27）書摘推薦
巨變時代中，最重要的策略經典！
一本書，告訴你企業如何正確選擇與執行策略，
本業持續獲利又能兼顧新事業，
面對挑戰，挺進未來！
根據波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）最新研究指出，未來五年內，三分之一的上市企業可能會消失；不僅如此，領先和落後企業之間的差距，已達到有史以來最高水準。這個研究結果顯示，當今企業找到有效的策略管理方式，比以往任何時候都來得重要。身處多變的商業環境中，正確的策略顯得重要，卻又困難重重。往後數年內，商業界將經歷前所未有的變革，企業領導者需要新的策略思考才能因應變化。
本書提出BCG策略智庫長達五年的調查研究成果，名為「策略調色板」（Strategy Palette），這是按照三個維度分類，包括：可預測性（predictability，企業能否預測商業環境未來的發展變化）、可塑性（malleability，企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境），以及環境嚴苛性（harshness，企業能否在商業環境中生存）。這三個維度形成五種商業環境，每一類環境都需要企業制定且落實相應的策略，分別是：
‧經典型（classical）：因應「能夠預測，但無法改變」的環境，制定「做大」的策略。
‧適應型（adaptive）：因應「無法預測，也無法改變」的環境，制定「求快」的策略。
‧願景型（visionary）：因應「能夠預測，也能夠改變」的環境，制定「搶先」的策略。
‧塑造型（shaping）：因應「不能預測，但能夠改變」的環境，制定「協調」的策略。
‧重塑型（renewal）：因應「企業資源嚴重受限」的環境，制定「求存」的策略。
企業需要同時或先後運用多種策略，才能因應商業環境的變化，不僅現階段保持本業獲利的拓展（exploitation），同時進行新事業的探索（exploration）以確保能夠在未來生存，這種兼容並蓄的能力稱為「雙元性創新」（ambidexterity）。原意是指「雙手並用」，引申為「雙管齊下、兼容並蓄」，亦即組合並應用策略調色板五種策略的變通能力，有助於人們面對矛盾並且同時解決矛盾。
策略，是通往目標的手段，本書指引所有企業，依據地區、產業、功能與企業生命週期的不同，因應複雜多變的商業環境，量身打造合適的策略方法。為企業領導者提供完整的策略選擇與實用的執行細節，是面對巨變時代必讀的策略經典。
BCG以「策略調色板」為基礎，開發了一款App遊戲。你可以透過經營最簡單的業務「賣檸檬汽水」，來探索每一種類型的策略，觀察它們在何種環境下效果最佳。
可透過 Apple's App Store或Google Play搜尋「BCG」下載「策略調色板遊戲」。
【一致推薦】
徐瑞廷｜波士頓顧問公司（BCG）合夥人兼董事總經理、BCG臺北分公司負責人
金聯舫｜清華大學科技管理學院副院長
蔡惠卿｜上銀科技股份有限公司總經理
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有 14 項符合
策略選擇：掌握解決問題的過程，面對複雜多變的挑戰的圖書 |
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圖書介紹 - 資料來源：博客來 評分：
圖書名稱：策略選擇：掌握解決問題的過程，面對複雜多變的挑戰
內容簡介
作者介紹
作者簡介
馬丁‧瑞夫斯Martin Reeves
波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理，常駐紐約辦公室。他在BCG任職超過二十五年，是BCG策略智庫的負責人。主要負責研究、開發並應用新的策略理念，在該領域發表了大量研究成果。
納特‧漢拿斯Knut Haanaes
波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理，常駐日內瓦辦公室。他在BCG任職近十年，目前擔任BCG策略專項的全球領導人。他發表了二十多篇關於策略的文章，長期在《哈佛商業評論》《MIT Sloan管理評論》和其他權威期刊上發表文章。
詹美賈亞‧辛哈Janmejaya Sinha
波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理，常駐孟買辦公室。他在BCG任職17年，目前擔任BCG亞太區主席。他同時也是BCG全球執行委員會成員，定期為印度知名媒體撰寫文章，並經常在不同行業的論壇上發表演講。
譯者簡介
王喆
目前任教於南京高校。澳洲麥考瑞大學（Macquarie University）翻譯與口譯碩士。澳洲國家翻譯局（NAATI，National Accreditation Authority for Translators and Interpreters）職業翻譯，中國翻譯協會會員，南京市政府口譯員。
韓陽
目前為全職翻譯。畢業於香港理工大學翻譯與傳譯專業。上海外事翻譯工作者協會會員、劍橋同傳同學會會員，曾任國際會議口譯。
馬丁‧瑞夫斯Martin Reeves
波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理，常駐紐約辦公室。他在BCG任職超過二十五年，是BCG策略智庫的負責人。主要負責研究、開發並應用新的策略理念，在該領域發表了大量研究成果。
納特‧漢拿斯Knut Haanaes
波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理，常駐日內瓦辦公室。他在BCG任職近十年，目前擔任BCG策略專項的全球領導人。他發表了二十多篇關於策略的文章，長期在《哈佛商業評論》《MIT Sloan管理評論》和其他權威期刊上發表文章。
詹美賈亞‧辛哈Janmejaya Sinha
波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理，常駐孟買辦公室。他在BCG任職17年，目前擔任BCG亞太區主席。他同時也是BCG全球執行委員會成員，定期為印度知名媒體撰寫文章，並經常在不同行業的論壇上發表演講。
譯者簡介
王喆
目前任教於南京高校。澳洲麥考瑞大學（Macquarie University）翻譯與口譯碩士。澳洲國家翻譯局（NAATI，National Accreditation Authority for Translators and Interpreters）職業翻譯，中國翻譯協會會員，南京市政府口譯員。
韓陽
目前為全職翻譯。畢業於香港理工大學翻譯與傳譯專業。上海外事翻譯工作者協會會員、劍橋同傳同學會會員，曾任國際會議口譯。
目錄
【導讀】巨變時代的策略經典
文／徐瑞廷（波士頓顧問公司〔BCG，Boston Consulting Group〕全球合夥人兼董事總經理，BCG臺北辦公室負責人）
【推薦序】新經濟‧新思維‧新策略
文／金聯舫（清華大學科技管理學院副院長兼EMBA‧MBA執行長）
第一章 緒論 你的策略有什麼策略
◎如何正確選擇並執行企業策略
◎五大策略環境
☆策略調色板
☆五大策略原型
1.經典型
2.適應型
3.願景型
4.塑造型
5.重塑型
◎如何運用策略調色板
◎陷阱：容易出現問題的地方
☆對環境的感知
☆選擇合適的策略
☆正確運用不同類型的策略
◎如何使用本書
BOX1本書的素材基礎
BOX2你可能已經知道的事
BOX3策略調色板三維度：環境的不可預測性、可塑性、嚴苛性
BOX4策略調色板的數學理論基礎
第二章 經典型策略：做大
◎經典型策略：核心理念
◎什麼時候採取經典型策略？
◎經典型策略的應用：制定策略
☆分析
1.市場吸引力：企業的定位
2.競爭基礎：如何定位
3.競爭定位：如何成功
☆規畫
1.制定策略方向
2.在行動規畫中串連方向和目標
◎經典型策略的應用：實施策略
☆訊息傳達
☆創新
☆組織
☆文化
☆領導力
◎技巧和陷阱
【案例】瑪氏（Mars）：以經典型策略獲勝
【案例】規模為何如此重要：以優比速（UPS）和聯邦快遞（FedEx）為例
【案例】昆泰（Quintiles）如何制定策略
【案例】華為（Huawei）的市場定位
【案例】馬恒達（Mahindra）：靠定位取勝
【案例】馬恒達（Mahindra）：規畫與挑戰
【案例】邁蘭（Mylan）：嚴謹的規畫
【案例】昆泰（Quintiles）的組織形式
【案例】輝瑞（Pfizer）的企業文化長
【案例】沃爾瑪（Walmart）的領航者：山姆‧沃爾頓（Sam Walton）
BOX1你可能已經知道的事
BOX2什麼時候採取經典型策略
BOX3你處在經典型商業環境中？
BOX4在穩定的環境中模擬策略
BOX5你的行動是否符合經典型策略？
第三章 適應型策略：求快
◎適應型策略：核心理念
◎什麼時候採取適應型策略
◎適應型策略的應用：制定策略
☆識別變化的訊號
☆管理試驗組合
◎適應型策略的應用：實施策略
☆訊息傳達
☆創新
☆組織
☆文化
☆領導力
◎技巧和陷阱
【案例】塔塔顧問服務（TCS，Tata Consultancy Services）：適應變化以追求成長
【案例】為何速度和學習至關重要：颯拉（Zara）
【案例】Telenor的策略制定
【案例】安全的創新空間：財捷集團（Intuit）的組織
【案例】3M 的文化與領導力：威廉‧麥克奈特（William L. McKnight）
BOX1你可能已經知道的事
BOX2什麼時候採取適應型策略
BOX3你是否處在適應型商業環境中？
BOX4在無法預測也無法改變的動盪環境中模擬策略
BOX5你的行動是否符合適應型策略？
第四章 願景型策略：搶先
◎願景型策略：核心理念
◎什麼時候採取願景型策略
◎願景型策略的應用：制定策略
☆發現機會
☆建立願景
☆草擬規畫
☆廣泛交流你的願景
◎願景型策略的應用：實施策略
☆訊息傳達
☆創新
☆組織
☆文化
☆領導力
◎技巧與陷阱
【案例】昆泰（Quintiles）：建構願景
【案例】時機為何重要：23andMe
【案例】在電商願景上打賭的優比速（UPS）
【案例】速度是關鍵：Mobiquity 的策略制定
BOX1你可能已經知道的事
BOX2你是否處在願景型商業環境中？
BOX3在可預測也可改變的環境中模擬策略
BOX4你的行動是否符合願景型策略？
第五章 塑造型策略：協調
◎塑造型策略：核心理念
◎什麼時候採取塑造型策略
◎塑造型策略的應用：制定策略
☆吸引他人參與其中
1.創造一個塑造型願景
2.確認利益關係者並理解他們
3.在恰當的時機發起合作
☆協調
1.建構平臺
2.營運平臺
☆改進生態系統
◎塑造型策略的應用：實施策略
☆訊息傳達
☆創新
☆組織
☆文化
☆領導力
◎技巧和陷阱
【案例】諾和諾德（Novo Nordisk）：透過塑造型策略獲得成功
【案例】為何生態系統至關重要：以紅帽（Red Hat）為例
【案例】阿里巴巴的策略制定
【案例】紅帽（Red Hat）的組織、文化和領導力
BOX1你可能已經知道的事
BOX2你是否處在塑造型商業環境中？
BOX3在不可預測但可改變的環境中模擬策略
BOX4你的行動是否符合塑造型策略？
第六章 重塑型策略：求存
◎重塑型策略：核心理念
◎什麼時候採取重塑型策略
◎重塑型策略的應用：制定策略
◎對觸發環境變化的因素做出迅速反應
☆第一階段：規畫節約
☆第二階段：軸轉成長
◎重塑型策略的應用：實施策略
☆訊息傳達
☆創新
☆組織
☆文化
☆領導力
◎技巧和陷阱
【案例】美國運通（American Express）：重塑優勢
【案例】工作重心為何重要：博士倫（Bausch & Lomb）
【案例】僅有好的初衷是不夠的：柯達（Kodak）
【案例】AIG的策略部署
【案例】博士倫（Bausch & Lomb）的資訊管理與訊息傳達
【案例】AIG的組織和文化
【案例】博士倫（Bausch & Lomb）的領導者：布倫特‧桑德斯（Brent Saunders）
BOX1你可能已經知道的事
BOX2你是否處在重塑型商業環境中？
BOX3在惡劣環境中的策略模擬
BOX4你的行動是否符合重塑型策略？
BOX5成功企業也需要改變
第七章 雙元性創新：變通
◎雙元性創新：核心理念
◎實現雙元性創新的四種策略：哪種會助你揚帆起航？
☆分離
☆轉換
☆自我組織
☆生態系統
◎策略應用的二個層面
◎超越雙元性？策略調色板的濃淡
【案例】百事集團（PepsiCo）：雙元性創新的藝術
【案例】本業與新事業的收入來源：韜睿惠悅（Towers Watson）的分離策略
【案例】康寧（Corning）：成功的重心轉換
【案例】機動空間：海爾（Haier）的自我組織
【案例】複雜網絡的協奏曲：蘋果（Apple）的生態系統
BOX1你可能已經知道的事
BOX2克服雙元性創新挑戰：自我調整規則和自我進化組織
第八章 領導者的功課：成為繪圖師
◎繪製策略組合：核心理念
◎複雜多變世界中領導者的重要角色
◎繪製組合：領導者的八種角色
1.診斷者
2.區隔者
3.顛覆者
4.指導者
5.推銷者
6.提問者
7.接收者
8.加速者
◎技巧與陷阱
【案例】輝瑞（Pfizer）：迎接複雜性
BOX1不同策略所面臨的問題
後記 自主掌控策略調色板
◎深化對策略的理解
◎將策略調色板應用於工作與生活中
◎拓展經驗
◎為其他參與者設定情境
附錄A 自我評估
◎你的策略是什麼？
◎當前應用的策略
◎你認為的商業環境
◎你想要採用的策略
◎結果：你是否採用了正確的策略？
附錄B 延伸閱讀
附錄C MAB模擬機制
註
致謝
作者簡介
監譯者簡介
圖表索引
【圖 1–1】商業環境差異日益擴大
【圖 1–2】美國成功企業與失敗企業間的差距不斷拉大
【圖1–3】策略框架成長圖
【圖1–4】策略調色板：五種商業環境和策略方案
【圖1–5】經典型策略
【圖 1–6】適應型策略
【圖 1–7】願景型策略
【圖 1–8】塑造型策略
【圖 1–9】重塑型策略
【圖 1–10】策略調色板應用的三個層次
【圖 1–11】策略隨著不同的階段而異
【圖 1–12】不同環境下的最佳策略（模擬）
【表 1–1】策略調色板中的五種策略原型
【圖 2–1】經典型策略
【圖 2–2】經典競爭優勢的各種形式
【圖 2–3】在穩定的環境下經典型策略表現良好（模擬）
【表 2–1】決定經典型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 3–1】適應型策略
【圖 3–2】Zara在時裝產業實施適應型策略帶來了高回報
【圖 3–3】回報的不可預測性持續成長
【圖 3–4】經典型競爭優勢來源逐漸消退
【圖 3–5】不確定性來源分類工具
【圖 3–6】適應型策略在動盪的環境中表現良好（模擬）
【表 3–1】決定適應型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 4–1】願景型策略
【圖 4–2】商業模式創新架構
【圖 4–3】願景型策略在易於塑造的環境中表現最佳（模擬）
【表 4–1】決定願景型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 5–1】塑造型策略
【圖 5–2】新興市場比發展成熟的市場更為可塑但更難預測
【圖 5–3】Facebook的外部應用和網路生態系統
【圖 5–4】塑造型策略在不可預測、可塑性強的環境中有效（模擬）
【表 5–1】決定塑造型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 6–1】重塑型策略
【圖 6–2】企業壽命縮短
【圖 6–3】如今企業競爭地位變化速度是 1992 年的二倍
【圖 6–4】極少公司在轉型中取得成功
【圖 6–5】轉型曲線
【圖 6–6】重塑型策略的取勝之道在於保留資源（模擬）
【圖 6–7】搶先式轉型
【表 6–1】決定重塑型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 7–1】少數幾家公司成功做到了雙元性創新
【圖 7–2】實現雙元性創新的四種策略，作為環境多樣性及動態性的運用
【圖 7–3】雙元性創新的策略非常適用於變化的環境（模擬）
【圖 8–1】五種策略組合與在巨變中領導者必須扮演的八種角色
【表 8–1】決定適應型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 1】選擇正確的策略
【圖 2】五種核心策略的模擬（示意圖）
文／徐瑞廷（波士頓顧問公司〔BCG，Boston Consulting Group〕全球合夥人兼董事總經理，BCG臺北辦公室負責人）
【推薦序】新經濟‧新思維‧新策略
文／金聯舫（清華大學科技管理學院副院長兼EMBA‧MBA執行長）
第一章 緒論 你的策略有什麼策略
◎如何正確選擇並執行企業策略
◎五大策略環境
☆策略調色板
☆五大策略原型
1.經典型
2.適應型
3.願景型
4.塑造型
5.重塑型
◎如何運用策略調色板
◎陷阱：容易出現問題的地方
☆對環境的感知
☆選擇合適的策略
☆正確運用不同類型的策略
◎如何使用本書
BOX1本書的素材基礎
BOX2你可能已經知道的事
BOX3策略調色板三維度：環境的不可預測性、可塑性、嚴苛性
BOX4策略調色板的數學理論基礎
第二章 經典型策略：做大
◎經典型策略：核心理念
◎什麼時候採取經典型策略？
◎經典型策略的應用：制定策略
☆分析
1.市場吸引力：企業的定位
2.競爭基礎：如何定位
3.競爭定位：如何成功
☆規畫
1.制定策略方向
2.在行動規畫中串連方向和目標
◎經典型策略的應用：實施策略
☆訊息傳達
☆創新
☆組織
☆文化
☆領導力
◎技巧和陷阱
【案例】瑪氏（Mars）：以經典型策略獲勝
【案例】規模為何如此重要：以優比速（UPS）和聯邦快遞（FedEx）為例
【案例】昆泰（Quintiles）如何制定策略
【案例】華為（Huawei）的市場定位
【案例】馬恒達（Mahindra）：靠定位取勝
【案例】馬恒達（Mahindra）：規畫與挑戰
【案例】邁蘭（Mylan）：嚴謹的規畫
【案例】昆泰（Quintiles）的組織形式
【案例】輝瑞（Pfizer）的企業文化長
【案例】沃爾瑪（Walmart）的領航者：山姆‧沃爾頓（Sam Walton）
BOX1你可能已經知道的事
BOX2什麼時候採取經典型策略
BOX3你處在經典型商業環境中？
BOX4在穩定的環境中模擬策略
BOX5你的行動是否符合經典型策略？
第三章 適應型策略：求快
◎適應型策略：核心理念
◎什麼時候採取適應型策略
◎適應型策略的應用：制定策略
☆識別變化的訊號
☆管理試驗組合
◎適應型策略的應用：實施策略
☆訊息傳達
☆創新
☆組織
☆文化
☆領導力
◎技巧和陷阱
【案例】塔塔顧問服務（TCS，Tata Consultancy Services）：適應變化以追求成長
【案例】為何速度和學習至關重要：颯拉（Zara）
【案例】Telenor的策略制定
【案例】安全的創新空間：財捷集團（Intuit）的組織
【案例】3M 的文化與領導力：威廉‧麥克奈特（William L. McKnight）
BOX1你可能已經知道的事
BOX2什麼時候採取適應型策略
BOX3你是否處在適應型商業環境中？
BOX4在無法預測也無法改變的動盪環境中模擬策略
BOX5你的行動是否符合適應型策略？
第四章 願景型策略：搶先
◎願景型策略：核心理念
◎什麼時候採取願景型策略
◎願景型策略的應用：制定策略
☆發現機會
☆建立願景
☆草擬規畫
☆廣泛交流你的願景
◎願景型策略的應用：實施策略
☆訊息傳達
☆創新
☆組織
☆文化
☆領導力
◎技巧與陷阱
【案例】昆泰（Quintiles）：建構願景
【案例】時機為何重要：23andMe
【案例】在電商願景上打賭的優比速（UPS）
【案例】速度是關鍵：Mobiquity 的策略制定
BOX1你可能已經知道的事
BOX2你是否處在願景型商業環境中？
BOX3在可預測也可改變的環境中模擬策略
BOX4你的行動是否符合願景型策略？
第五章 塑造型策略：協調
◎塑造型策略：核心理念
◎什麼時候採取塑造型策略
◎塑造型策略的應用：制定策略
☆吸引他人參與其中
1.創造一個塑造型願景
2.確認利益關係者並理解他們
3.在恰當的時機發起合作
☆協調
1.建構平臺
2.營運平臺
☆改進生態系統
◎塑造型策略的應用：實施策略
☆訊息傳達
☆創新
☆組織
☆文化
☆領導力
◎技巧和陷阱
【案例】諾和諾德（Novo Nordisk）：透過塑造型策略獲得成功
【案例】為何生態系統至關重要：以紅帽（Red Hat）為例
【案例】阿里巴巴的策略制定
【案例】紅帽（Red Hat）的組織、文化和領導力
BOX1你可能已經知道的事
BOX2你是否處在塑造型商業環境中？
BOX3在不可預測但可改變的環境中模擬策略
BOX4你的行動是否符合塑造型策略？
第六章 重塑型策略：求存
◎重塑型策略：核心理念
◎什麼時候採取重塑型策略
◎重塑型策略的應用：制定策略
◎對觸發環境變化的因素做出迅速反應
☆第一階段：規畫節約
☆第二階段：軸轉成長
◎重塑型策略的應用：實施策略
☆訊息傳達
☆創新
☆組織
☆文化
☆領導力
◎技巧和陷阱
【案例】美國運通（American Express）：重塑優勢
【案例】工作重心為何重要：博士倫（Bausch & Lomb）
【案例】僅有好的初衷是不夠的：柯達（Kodak）
【案例】AIG的策略部署
【案例】博士倫（Bausch & Lomb）的資訊管理與訊息傳達
【案例】AIG的組織和文化
【案例】博士倫（Bausch & Lomb）的領導者：布倫特‧桑德斯（Brent Saunders）
BOX1你可能已經知道的事
BOX2你是否處在重塑型商業環境中？
BOX3在惡劣環境中的策略模擬
BOX4你的行動是否符合重塑型策略？
BOX5成功企業也需要改變
第七章 雙元性創新：變通
◎雙元性創新：核心理念
◎實現雙元性創新的四種策略：哪種會助你揚帆起航？
☆分離
☆轉換
☆自我組織
☆生態系統
◎策略應用的二個層面
◎超越雙元性？策略調色板的濃淡
【案例】百事集團（PepsiCo）：雙元性創新的藝術
【案例】本業與新事業的收入來源：韜睿惠悅（Towers Watson）的分離策略
【案例】康寧（Corning）：成功的重心轉換
【案例】機動空間：海爾（Haier）的自我組織
【案例】複雜網絡的協奏曲：蘋果（Apple）的生態系統
BOX1你可能已經知道的事
BOX2克服雙元性創新挑戰：自我調整規則和自我進化組織
第八章 領導者的功課：成為繪圖師
◎繪製策略組合：核心理念
◎複雜多變世界中領導者的重要角色
◎繪製組合：領導者的八種角色
1.診斷者
2.區隔者
3.顛覆者
4.指導者
5.推銷者
6.提問者
7.接收者
8.加速者
◎技巧與陷阱
【案例】輝瑞（Pfizer）：迎接複雜性
BOX1不同策略所面臨的問題
後記 自主掌控策略調色板
◎深化對策略的理解
◎將策略調色板應用於工作與生活中
◎拓展經驗
◎為其他參與者設定情境
附錄A 自我評估
◎你的策略是什麼？
◎當前應用的策略
◎你認為的商業環境
◎你想要採用的策略
◎結果：你是否採用了正確的策略？
附錄B 延伸閱讀
附錄C MAB模擬機制
註
致謝
作者簡介
監譯者簡介
圖表索引
【圖 1–1】商業環境差異日益擴大
【圖 1–2】美國成功企業與失敗企業間的差距不斷拉大
【圖1–3】策略框架成長圖
【圖1–4】策略調色板：五種商業環境和策略方案
【圖1–5】經典型策略
【圖 1–6】適應型策略
【圖 1–7】願景型策略
【圖 1–8】塑造型策略
【圖 1–9】重塑型策略
【圖 1–10】策略調色板應用的三個層次
【圖 1–11】策略隨著不同的階段而異
【圖 1–12】不同環境下的最佳策略（模擬）
【表 1–1】策略調色板中的五種策略原型
【圖 2–1】經典型策略
【圖 2–2】經典競爭優勢的各種形式
【圖 2–3】在穩定的環境下經典型策略表現良好（模擬）
【表 2–1】決定經典型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 3–1】適應型策略
【圖 3–2】Zara在時裝產業實施適應型策略帶來了高回報
【圖 3–3】回報的不可預測性持續成長
【圖 3–4】經典型競爭優勢來源逐漸消退
【圖 3–5】不確定性來源分類工具
【圖 3–6】適應型策略在動盪的環境中表現良好（模擬）
【表 3–1】決定適應型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 4–1】願景型策略
【圖 4–2】商業模式創新架構
【圖 4–3】願景型策略在易於塑造的環境中表現最佳（模擬）
【表 4–1】決定願景型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 5–1】塑造型策略
【圖 5–2】新興市場比發展成熟的市場更為可塑但更難預測
【圖 5–3】Facebook的外部應用和網路生態系統
【圖 5–4】塑造型策略在不可預測、可塑性強的環境中有效（模擬）
【表 5–1】決定塑造型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 6–1】重塑型策略
【圖 6–2】企業壽命縮短
【圖 6–3】如今企業競爭地位變化速度是 1992 年的二倍
【圖 6–4】極少公司在轉型中取得成功
【圖 6–5】轉型曲線
【圖 6–6】重塑型策略的取勝之道在於保留資源（模擬）
【圖 6–7】搶先式轉型
【表 6–1】決定重塑型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 7–1】少數幾家公司成功做到了雙元性創新
【圖 7–2】實現雙元性創新的四種策略，作為環境多樣性及動態性的運用
【圖 7–3】雙元性創新的策略非常適用於變化的環境（模擬）
【圖 8–1】五種策略組合與在巨變中領導者必須扮演的八種角色
【表 8–1】決定適應型策略成敗的技巧與陷阱
【圖 1】選擇正確的策略
【圖 2】五種核心策略的模擬（示意圖）
序
【監譯者簡介】
廖天舒（Carol Liao）
波士頓顧問公司（BCG）大中華區董事總經理、全球資深合夥人。哈佛大學商學院工商管理碩士和北京大學商法學士。
魏傑鴻（Jeff Walters）
波士頓顧問公司（BCG）全球合夥人兼董事總經理。史丹福大學電機工程碩士暨博士候選人、達特茅斯學院物理學學士。
徐瑞廷（JT Hsu）
波士頓顧問公司（BCG）全球合夥人兼董事總經理，BCG臺北辦公室負責人，BCG大中華區策略專案領導人。臺灣大學電子工程學學士、史丹福大學電子工程學碩士、聖塔克拉拉大學MBA。
這本書點出企業領導者與主管們無法為外人道的困境，那就是產業環境變化太快，以往制定策略的方式早已落伍。希望這本書，能夠提供所有在巨變時代中的企業經營者和主管們，面對混沌、解決矛盾進而奮力求生的線索。——徐瑞廷（波士頓顧問公司〔BCG，Boston Consulting Group〕全球合夥人兼董事總經理，BCG臺北辦公室負責人）
我相信這本書對所有的企業都會有不同程度的幫助，在此推薦給讀者共享之。 ——金聯舫（清華大學科技管理學院副院長兼EMBA‧MBA執行長）
策略調色板具體描繪通往成功的要道，為讀者在紛繁複雜的全球商業世界中指明瞭方向。本書通俗易懂、包羅萬象，是企業領導者制定與實施新策略的必讀之書。 ——晏瑞德（Ian Read），輝瑞（Pfizer）總裁兼首席執行長
這不是一本過度簡化策略的書，也不是一本標榜能夠解決一切問題的方法或工具。這本書正確勾勒商業環境的多樣性，告訴我們建立嚴謹架構的重要，讓企業能夠在不同的商業環境中找到方向，並且從中獲益。 ——馬可‧艾洛迪（Marco Airoldi）Benetton集團首席執行長
廖天舒（Carol Liao）
波士頓顧問公司（BCG）大中華區董事總經理、全球資深合夥人。哈佛大學商學院工商管理碩士和北京大學商法學士。
魏傑鴻（Jeff Walters）
波士頓顧問公司（BCG）全球合夥人兼董事總經理。史丹福大學電機工程碩士暨博士候選人、達特茅斯學院物理學學士。
徐瑞廷（JT Hsu）
波士頓顧問公司（BCG）全球合夥人兼董事總經理，BCG臺北辦公室負責人，BCG大中華區策略專案領導人。臺灣大學電子工程學學士、史丹福大學電子工程學碩士、聖塔克拉拉大學MBA。
這本書點出企業領導者與主管們無法為外人道的困境，那就是產業環境變化太快，以往制定策略的方式早已落伍。希望這本書，能夠提供所有在巨變時代中的企業經營者和主管們，面對混沌、解決矛盾進而奮力求生的線索。——徐瑞廷（波士頓顧問公司〔BCG，Boston Consulting Group〕全球合夥人兼董事總經理，BCG臺北辦公室負責人）
我相信這本書對所有的企業都會有不同程度的幫助，在此推薦給讀者共享之。 ——金聯舫（清華大學科技管理學院副院長兼EMBA‧MBA執行長）
策略調色板具體描繪通往成功的要道，為讀者在紛繁複雜的全球商業世界中指明瞭方向。本書通俗易懂、包羅萬象，是企業領導者制定與實施新策略的必讀之書。 ——晏瑞德（Ian Read），輝瑞（Pfizer）總裁兼首席執行長
這不是一本過度簡化策略的書，也不是一本標榜能夠解決一切問題的方法或工具。這本書正確勾勒商業環境的多樣性，告訴我們建立嚴謹架構的重要，讓企業能夠在不同的商業環境中找到方向，並且從中獲益。 ——馬可‧艾洛迪（Marco Airoldi）Benetton集團首席執行長
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