目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命

1章 導讀─做事方法很重要
本書內容規劃
過程＋結果，過程×結果
高品質過程的構成因素為何？
本書進行順序

2章 這樣才公平
組織公平性：概要説明
糾正錯誤觀念

3章 推動改革：一切盡在過程中（至少大部分如此）
做對的事情，把事情做對
大體而言，要把事情做對
具體來說，如何把事情做對
未來願景
過程：從這裡到那裡

4章 因人而異的過程
概要説明：自我肯定理論
真正鼓舞人心的步驟
時機問題
組織改變和自我威脅
發自內心
本身即目的，而非手段
該做與不該做的事

5章 就道德面而言，過程一樣重要
過程公平性影響道德性
互惠引發動機
學習得到能力
不只涓滴效應
整體自我誠信影響道德標準
自我控制影響道德標準
動機力量，也就是以火攻火

6章 高品質過程：說的比做的容易
整理障礙物
缺乏資源
缺乏慾望
有害的副作用
利益衝突
克服障礙
個人能做的事
●合理化行動
●情緒
●釋放情緒
●分散注意力
組織可以做的事
●預期發生的事
●需要討論的事
●重新評估的事
●最後是發展激勵和支援的結構

謝辭

附錄A 改革實施問卷調查表
附錄B 改革實施問卷調查計分指南
附錄C 調節焦點量表
附錄D 工作調節焦點量表
附錄E 「敞心人」量表
附錄F 奧爾波特-維農-林西（Allport-Vernon-Lindzey）價值類型量表
附錄G 道德認同量表
附錄H 情緒再評估量表

各章注釋

導讀

做事方法很重要（節錄）

　　過程＋結果，過程×結果

　　你應該聽過這個說法，「在傷口上灑鹽」。這提醒我們一件事，除了結果，我們也很在乎過程。有時候我們不喜歡某個決定（壞結果：傷口），同樣地，我們也不喜歡決定或溝通壞結果的方式（拙劣過程：灑鹽）。如果兩件事同時發生，我們通常會非常憤怒。舉例來說，我很期待和朋友的某次約會，但他爽約了（壞結果：傷口），而且他沒有事前打電話説無法赴約，我一直到聯絡他做最後確認時才發現（拙劣過程），因此我覺得受到雙重打擊。這樣的情況其實比俗話說的「在傷口上灑鹽」還嚴重。很多研究顯示，經歷壞結果加上拙劣過程的感受，更貼切的形容應是「在傷口上狠踹一腳。」一般來說，二個數字的乘積（如：3乘3），比二個數字的總和（3加3）還大。因此，如果壞結果產生三個痛苦單位，拙劣過程也產生三個單位，這種體會的淨值不是六個痛苦單位，而是九個。拿藥理學領域做比喻可能比較容易理解。病患拿到新處方（藥物A）時，他可能必須評估這種藥和他已經在服用的藥（藥物B），可能產生什麼交互作用。分別服用藥物A和B，可能各自有些問題。但如果同時服用，後果可能更嚴重。同樣地，我們同時感受壞結果和拙劣過程時，後果堪稱是致命的組合。

　　不管是「在傷口上灑鹽」或「在傷口上狠踹一腳」的說法能否貼切形容壞結果和拙劣過程的組合，其過程體驗都會影響員工和雇主在意的許多事情。比方說，職場上，過程影響員工的動機，其中包含幾個要項。以向量做比喻的話，動機同時具有方向和大小。引發動機意味著員工有志一同，心無旁騖（方向），而且會全力以赴，表現出相關行為（大小）。

　　説明過程如何影響動機的方向和大小這二方面，這裡有個已經證實的發現，如果員工認為執行的任務擁有具體和困難的目標，這會比（1）沒有目標，（2）有困難但不確定的目標，或是（3）有具體但困難度不高的目標，更容易產生動機，進而更有收穫。

　　比方說，假設你的讀書計畫落後了，你決定用一個晚上趕上進度。在開始閱讀前，你設定讀完六十頁的挑戰目標。結果可能如何呢？你也許無法讀到六十頁那麼多，但比起沒有訂立目標，或是擬訂一個困難但不具體的目標（讀越多越好），或是目標具體但不困難如三十頁，你可能讀更多。具體且困難的目標為何有此效力呢？其中一個原因是目標提供方向。如果你的目標是讀完六十頁，那麼你大概很清楚要做什麼：閱讀。除了閱讀，其他活動都無法完成任務。根據《與成功有約》（The Seven Habits of Highly Effective People）的作者柯維（Steven Covey）的說法，如果你「出發前知道要去哪裡」，你比較知道自己何時在（沒在）進行幫助自己抵達目的地的事情。

　　在某種情況下，你可能很容易分心，那就是在電腦前工作。很多時候，我在電腦前一心想要加快進度完成某個挑戰性任務，譬如寫這本書。（注意這個困難目標的不具體性質：「加快進度。」）不幸地，在電腦前工作很容易同時進行其他很多事，只要點擊幾下即可。舉例來說，有時候我告訴自己，「一看完郵件」就要馬上開始寫作。但等我從郵件裡抬頭，有時已是幾個小時以後的事，這時我往往沒精力做原本要做的事了。如果反之，我訂下更具體的困難目標（寫五頁），我很可能會繼續工作。為什麼？因為如果我分心去「看一下郵件，」我知道這個活動會和我設定的具體目標有所衝突。簡言之，具體、困難的目標提供方向；讓你不容易偏離軌道。

　　具體且困難的目標也會影響努力的大小或強度。這通常發生在我們認為自己快接近目標時。接近目標的認知會加強我們達到目標的努力，一種稱為「目標漸進效應」的傾向。你一定有在銀行等候區等待行員服務的經驗吧？我猜等到下一個就輪到你的時候，你必須等待的每一分鐘，對你來說都很漫長。為什麼？因為你在經歷目標漸進效應：你越接近目標，越有動機達到目標，所以不在那裡的痛苦感受更深。

　　當然，有時候我們可能遠遠不及目標。我們可能設定讀六十頁，但因為分心做其他事情（「檢查一下郵件」），二小時後發現只讀了五頁。以此為例，負面回饋會刺激我們加把勁繼續努力。重點是目標讓我們得到回饋，了解自己的目前進度，而接受回饋正是促使我們加強努力的因素。

　　具體且困難的目標影響我們進行的事情（方向）和進行的強度（大小），以此類推，高品質過程也是如此。本書會一再思考過程品質如何同時影響動機方向和大小這二方面。例如，處理事情的方式，決定人是否選擇表現道德或不道德（方向）。過程品質也影響員工付出多少心力，提高組織的利益（大小）。

　　高品質過程的構成因素為何？

　　假設你接受這個觀點──高品質過程影響甚鉅，我們就來試著描繪高品質過程的本質。當有人說「這過程處理得真好」，他們其實意味著什麼？描繪高品質過程有幾種方式，其中包括蘭格（Ellen Langer）和羅登（Judith Rodin）在安養院進行的著名現場實驗。實驗一開始，安養院管理人以親切慈愛的態度告訴所有居民，工作人員希望他們在此居住愉快。

　　從那時起，實驗參與者隨機被分成二組，高責任心小組和低責任心小組。高責任心小組的人得知，他們必須對自己想要的生活方式負起最大的負責；而低責任心小組得知，工作人員會照顧他們並替他們做決定。舉例來說，二組成員人人都拿到一個盆栽。而且二組人員都知道他們有機會在接下來的一週其中兩天的一個晚上看電影。高責任心的人必須決定是否想要盆栽（所有人都說想），他們得知無論有無必要，他們都有責任照顧盆栽。他們也必須選擇其中二天的一晚看電影。低責任心小組拿到盆栽（沒人問他們要不要），得知工作人員會幫他們照顧。而且他們被通知那一週的某天晚上要看電影。

　　也許有人認為，這二組居民的對待方式，客觀差異性不大。畢竟管理人同時告訴二組居民，工作人員希望他們居住愉快。高責任心小組必須為自己做某些決定，但同樣的決定，低責任心小組則由出自善意的工作人員為他們進行。儘管如此，對待二組人的方式確實造成截然不同的影響。短期來看（三週後），高責任心小組比起低責任心居民，明顯比較快樂、更加主動和更有警覺心。長期來說（十八個月以後），責任感很強的人還是更主動和警覺，相對於低責任心小組居民，他們的健康狀態更好，死亡率更低。 

　　比起不必負責的人，被賦予責任的人擁有更高的過程品質，這點可由兩方面説明，在本書中都會詳加討論。一方面是強調其過程特質。比方說高責任心小組居民收到這樣的訊息要點：他們能夠並應該為自己的人生負起更多責任；而低責任心小組沒有這項訊息。另一方面則關注過程接受方的體驗。以此為例，比起低責任心小組，高責任心小組居民也許更覺得能控制自己的環境。無論如何，如雷諾離開《週末夜現場》的例子，過程中「簡單的」差異，確實會產生巨大的影響。

　　過程特質

　　「組織公平性」是管理類書籍經常討論的範疇，這裡指的是員工認為雇主是否公平對待他們的看法，以及這些看法形成的原因與結果。最初的研究顯示，人類會根據結果分配評估公平與否。

　　舉例來說，多數情況下，只有按照個人貢獻的多寡分配其同等比例的獎勵或利益，才稱得上公平。但更多近期的證據顯示，人同樣很在乎伴隨結果的過程是否公平。這其中引發一個疑問：人必須在過程中察覺什麼，才會覺得公平？有關認知過程公平性的特質，我會在下一章深入探討，目前我們先思考下列過程公平性很低的案例。一家全球資產管理公司掀起一波裁員潮期間，員工紛紛在幾乎沒得到任何警告，甚至連個解釋也沒有的情況下，被迫離職。更慘的是，他們甚至不能回職場道別，只能收到公司郵寄的個人物品。有一名員工在就診時接到電話通知，而且聯絡她的還不是她的上司，而是上司的行政助理。

　　同樣地，請思考下列情況：

　　對芝加哥的某些員工而言，這很像萬聖節的惡作劇。但他們在星期六上班時發現，這是真實的騙局：根據《西北印第安納時報》（The Times of Northwest Indiana）報導，他們的雇主利用語音電話解雇他們。〔語音電話利用電腦自動撥號，傳遞預先錄製的訊息，訊息聽起來像機器人發出的聲音。〕員工在星期五收到訊息說公司不再需要他們，他們失業了。《時代》雜誌報導這家公司數十名員工有些沒接到電話，有些以為是惡作劇，所以他們照常去上班時才發現員工識別證已經失效，還從保全那裡聽說他們失業了。

　　幾天後，組織針對這次行動做出這樣的「解釋」：「作為部分業務流程，我們暫時將福特汽車芝加哥廠的人力，調整至約九十名組員。一如既往，我們的目標是根據業務需求，盡快讓員工返回工作崗位。我們通常不使用語音電話通知員工裁員事宜。這次工廠選擇使用語音電話是暫時性考量，我們會盡快再次聯絡所有員工。」

　　再看另一個例子，歐洲一家保險公司，不小心將裁員通知書發給一千三百名員工，但其實那封信只是針對其中一名。基本上，一千三百名員工收到簡要的郵件通知，表示公司不需要他們服務了。傳達諸如此類重大消息時，其實可以採取比較人性化的做法，例如透過某人傳達，最好是接受方尊敬的人。這封解雇信也很嚴厲提醒員工對公司的「義務」，包括保留有關業務、系統和顧客的機密資料。最後致命的一擊是高層主管發出的裁員通知：「藉此機會我深表感謝，祝福您前途似錦。」

　　值得讚許的是，公司對其他一千二百九十九名員工發出第二封信，説明他們稍早發出的裁員通知有誤，並且表達歉意。但如果你是其中一千二百九十九名員工，發現公司選擇用這種方式傳達解雇通知給同事，你作何感受？失業已經夠痛苦了，但失業的過程非得如此不公平嗎？這簡直是在傷口上狠踹一腳。

　　帶給接受方的影響

　　談論過程品質的另一種方式，如本書副標題所示，提及對人的影響。我們有多投入活動和做得有多好，取決於二件事：我們有多認真嘗試（努力，動機其中的一面），以及我們多有技巧或能力（能力）。我們通常兩者都需要，也就是要有熱忱和實力邁向成功人生。當我們說某人有很大的「潛力」，很可能代表那個人辜負了這項潛能，原因可能是缺乏努力。或者說如果有人「努力得到A，」代表他沒表現得很好，原因可能是缺乏實力。以此類推，我們還有另一種方式定義高品質過程：讓人投入（例如引導他做出最大的努力），並且/或者給予人能力（提供他們成功所需的資源）。在後面章節，我會深入解釋這些重點；除此以外，若要讓人付出最大的努力，我們必須知道他們想要什麼。