複雜問題的策略思考&分析： 從「一隻走失的狗」開始，演練問題解決的綜合技術

第一章 如何解決複雜問題？──你需要策略思考（節錄）

某個星期三下午，你的手機響了，是你的好友約翰打來的。你接起電話，聽到他驚慌失措的聲音：「我的狗不見了！我幾分鐘前剛回到家，到處找不到哈利。我大概在中午的時候出門，四點左右回來，發現牠不在屋子裡。我們家有個後院，門上留了個小門方便牠進出。但這太奇怪了，哈利已經好幾個月沒有亂跑，因為我們把門封上了，牠根本跑不出去。我猜是傭人把牠帶走了，因為她工作表現不好，我早上才剛把她開除。她以前罵過哈利，說牠掉太多毛。早上她很生氣，揚言要以牙還牙。哈利沒有項圈，我們該怎麼找起？還有，園藝公司的人今天也有來除草。總之，你最會解決難題了，快幫我想想辦法！」

不管有沒有意識到這個事實，我們每天的確都在解決不計其數的問題。哈利失蹤是真有其事，而這正好是個契機，讓我有機會說明具體（而且真實！）案例中可以運用的幾種工具。本書將幫助你學習實用技能，無論職業、年齡、專長或教育程度，面對生活及工作上的棘手問題都能更加胸有成竹、游刃有餘。

有時候，本書介紹的技巧可能不太適用，或是你覺得還有更好的辦法。舉例來說，這些技巧太耗時間，因此使用上有所限制，對於像Grint所謂的重大問題需要在很短的期限內做出決定，就不適合採用。在這類情況下，你可能會尋求捷徑（詳見第九章），或是挑選另一種做法。這完全可行，因為本書介紹的技巧代表的是一種思考模式，可以依需求自行調整。

書中將說明如何使用四個步驟，建立起解決問題的流程架構：界定問題（What）、深入診斷（Why）、尋找解決方案（How），最後是實際執行（Do）。

首先，找到你需要解決的問題（即「What」）。面對不熟悉的新狀況時，我們應先釐清真正的問題所在。這是很困難的一步，過程可能充滿波折。我們時常以為對情況瞭若指掌，急著尋找解決辦法，但後來往往只會發現自己鎖定了錯的問題，要不是微不足道的旁枝末節，就是只掌握了主問題的癥狀而已。第二章會解說如何避免這個現象，利用精準的流程架構識別各種問題的表徵、相互比較，並且記錄我們的決定。

第二步，瞭解為何會遇到這個問題（即「Why」）。釐清問題之後，接著是找出原因。第三章會說明如何擬定關鍵的診斷命題，亦即直指根本原因，且凌駕其他所有診斷命題的主要問題。接著，我會示範如何研擬這個命題，以及如何透過診斷用的定義小卡，在進入後續步驟之前掌握真正需要解決的問題。

接下來，我們會執行根本原因分析。第四章中，我們將深入診斷問題，先找出發生問題的所有可能原因，再專心處理重要的成因。到時，我們會製作「問題診斷分析圖」，這張圖能將問題分解成不同面向，一次列舉所有可能肇因。最後，我們會將具體的假設與圖中的確切部分相互連結，逐一檢驗假設後得出結論。

第三步，找出解決問題的可行方案（即「How」）。明瞭問題癥結與原因後，我們會繼續依循一般人對於解決問題的普遍認知，進入下一個階段，也就是主動尋找解決辦法。第五章中，我們會從執行方法出發，著手擬定解決方案的關鍵命題。接著，我們將繪製「解決方案分析圖」，並效法第三章與第四章的程序，針對圖中的特定部分提出假設，然後加以驗證。這能引導我們做出決策，從可能的解決辦法中挑選最理想的選項（第六章）。

第四步，實際執行解決方案（即「Do」）。最後，我們需要實際執行解決辦法，而首要之務就是說服重要關係人，讓他們相信我們的結論正確無誤，因此第七章將提供相關原則，說明如何研擬及傳遞具說服力的訊息。接著，我們會討論執行面的考量事項，尤其著重於如何有效領導團隊（第八章）。

What、Why、How、Do，這就是解決問題的四個步驟。

第九章進入結論。本章除了提出處理複雜問題的幾個想法之外，也將回顧及反思整個過程。

請注意，本書的主要目的是指引解決問題的方向，因此會針對每種任務提供一種工具，並深入討論，並非一次提出數種選擇，做粗淺的概略介紹。大部分工具和想法都不是我發明的，而是援引多種學科領域和實踐者的心得，正好可為我提出的方法提供概念上的支持。書中盡可能一致引用這類資料，這樣有興趣的讀者就能耙梳相關的理論與實證基礎。部分想法源自於我的個人觀察，是我研究這些概念超過十五年的成果，現在我將這些成果應用在管理上，並傳授給學生、專業人士和高階主管。

……

※支持書中方法的五大準則

深入探討解決問題的四個步驟之前，我們先介紹適用於各步驟的五大原則，為以上概述總結。

一、運用「擴散式」與「聚斂式」思考

想要有效解決問題，須同時採取擴散式與聚斂式思考模式……「擴散式」思考是指發揮創意，無設限地尋找新的可能；「聚斂式」思考則是嚴格審查，透過蒐集資料來分析、比較每種可能，最後選出最佳方案。可以的話，請稍微延後判斷的時機，換句話說，概念發想（或所謂「觀念構成」）與概念評估這兩個階段之間應有所區隔。這是為了避免囿限創意，第三章和第五章會再進一步說明。

二、善用「問題分析圖」

我們的方法中，問題分析圖是重要的核心工具。這張圖能清楚分解問題，縱向顯示問題的各個面向，同時水平呈現進展過程中的更多細節。以圖歸納問題的類型有很多方式，包括樹狀圖、曲線圖和分析圖，共同特性在於能夠突顯問題架構，以便更清楚理解問題內涵。例如，以圖像方式分解論述，已證明能大幅提升批判性思考。第三章和第五章會廣泛探討這些圖表。

……

分析圖可方便我們一次綜觀所有可能選項，不需多次反覆斟酌同一種方案，也不會有所遺漏。換句話說，分析圖可以統整所有答案，集結成「彼此互斥」（mutually exclusive）、「詳盡完整」（collectively exhaustive）的分項（簡稱為MECE）。

彼此互斥（ME）意指「互不重疊」。若某一事件的出現可防止另一事件同時發生，這兩個事件即為互斥關係。要將問題的答案整理成彼此互斥的分項，每種可能只能考慮一次，不得重複列入。要達到ME的效果，必須採取「聚斂式」思考模式，判斷每個分項是否獨一無二。

假設你想回答「如何從紐約前往倫敦？」這個命題，並在一開始便將交通方式區分為「飛行」和「走水路」，就等於使用了ME模式歸納可能的解決辦法，因為你不可能同時飛行又走水路。

詳盡完整（CE）意指「毫無缺漏」。當事件涵蓋了所有可能結果，即達成詳盡完整的目標。因此，只要問題分析圖的所有分項包含了核心問題的全部答案，便符合CE的標準。要達到此效果，必須採取「擴散式」思考模式，不斷自問「這個命題還有哪些答案？」。因此你必須非常有創意才行；第三章和第五章會介紹相關的可行方法，例如使用類比技巧或仰賴現有架構去推想。

思考如何從紐約到倫敦時，CE思維代表搜索全部可能的辦法。雖然起初我們認為水路和航空交通是僅有的選項，但在強迫自己採取CE思考模式後，答案清單反而變得更加豐富。水路或航空交通是一般人面對類似情況時的第一反應，所以不如將這些選項集結成「傳統類」這個分支。接著，為了貫徹CE精神，應該也要有「非傳統類」分支，但可以放入哪些答案呢？我想，我們也可以走陸路。還有嗎？瞬間移動或許不錯。然後呢？或許不該是我跑去倫敦，應該是倫敦來找我。這裡還可以深入探究：或許可以請預計在倫敦碰面的友人來拜訪我，或者在我們所在的地方自立一個新倫敦。聽起來不切實際。沒錯，但請先記得遵守延後判斷的原則，不到最後，都不該在意答案是否可行。即使天馬行空，也不一定辦不到：

拉斯維加斯確實把艾菲爾鐵塔搬到了美國，我們為什麼不行？再次強調，這些新選項可能不是首選，但重要的是，如果最後我們終究捨棄了這些方案，一定是經過有意識地思考，而不是因為忘記列入考慮。第三章和第五章會進一步介紹MECE思考模式。

三、學習合適的技能

2001年，英國研究委員會（United Kingdom’s Research Councils）與藝術暨人文研究委員會（Arts and Humanities Research Council）發佈聯合聲明，強調博士生接受研究訓練期間應該發展數種能力。雖然你並非就讀博士班，但這些技能依然與你切身相關。解決問題一樣需要深入研究，即辨別你需要蒐集的證據，並加以評估。第四章和第六章會討論如何處理證據。

本書提供培養這些技能的途徑。將此列表當作個人發展的藍圖，或許能有所幫助，或者，你也可以自行整理一份清單。不過，在實際培養這些能力之前，你可能就會先遇到問題。最好做好心理準備，倘若真的發生，應考慮與具備互補技能的人合作。

尋求他人協助。與人合作可以提升品質，拓展視野。以前，孤軍奮戰的天才可以產生強大的影響力，但現在情況可能不太一樣。舉凡發現DNA、發明Linux作業系統，以及研發網際網路，都必須歸功於團隊合作，而且最後獲得的成果豐碩。此外，多位作者共同發表的科學論文，被人引用的次數是單一作者論文的兩倍以上。

擁抱多樣性。我第一次在課堂中傳授這個方法，是在某個實務專題工作坊上。每個學生都準備了感興趣的計畫，帶到課堂上做為個案研究。現場的學生來自各個領域，他們必須互相幫忙，向彼此尋求協助（這項表現在期末分數中的比重很高），而每一堂課中，他們必須坐在不同的人旁邊。對許多人來說，這樣的合作關係並非自然發生，但他們很快就發現其中的價值：受過不同訓練的人可以帶來不一樣的觀點，對發揮創造力很有幫助。國家研究委員會也有類似的發現，「讓擁有不同觀點與互補專業的人共同研究費心的問題，往往能獲得更理想的分析結果。」本書將廣泛探討互助合作與多樣性的價值。

四、崇尚簡約，彰顯基底結構

許多領域的眾多實務工作中，「簡約」通常都是核心原則。在科學界的研究方法裡，簡約原則建議，在其他所有條件維持不變的情況下，應選擇符合事實且最簡單的理論。哥白尼依循此原則提出日心說模型（即地球每天自轉一圈，每年繞著太陽公轉一周），與當時普遍深入人心、由托勒密所提倡的地心說分庭抗禮。雖然哥白尼的模型並非完全正確，但較為簡單易懂。

設計上，簡約時常讓人聯想到高品質和實用性。Apple前任執行長賈伯斯將此視為精緻品質的最高境界，導致許多Apple產品雖然缺少競爭商品的特定功能，卻能創下更亮眼的銷售成績。

雖然最終產品可能簡約實用，但達到此成果的過程通常不簡單。賈伯斯就曾說過：「一開始思考問題時，一切顯得非常簡單，想到的解決辦法也是簡明易懂。這時你尚未真正瞭解問題的複雜之處，眼前的解決方案也過於粗糙簡化。接著，當你繼續深入探討問題，你會發現問題其實相當複雜，進而提出一堆錯綜複雜的解決之道……大部分的人會停在這裡，而他們想到的辦法通常也能有效因應問題一陣子。

但真正傑出的人才會繼續尋找……那個關鍵答案，也就是問題的根本原則，最後找到能實行的絕妙解方。」

我看過好幾個案例。在我的課堂上，學生必須重新整理問題，好讓其他人能夠徹底理解。對部分學生而言，這是很困難的事情，尤其有關高技術性主題的問題更是如此，另外也有人異口同聲表示，要用簡單易懂的詞彙表達問題根本不可能辦到。不過，所有人最後都改觀了。他們凌駕學科領域的表面特徵，學著專心探究問題的根本結構，而透過簡單的詞彙說明，別人才能幫助他們解決問題。

這種試圖將問題簡化的練習很有價值，不只是因為學生能擁有越來越多，且更為多元的人脈可以提供幫助，也因為這能強迫他們釐清自己對問題的認知：在必須捨棄學科術語的情況下，他們不能再像專業人士一樣呈現問題，使用艱澀冷僻的詞彙。現在，他們必須回答訓練過程中被要求避免的「蠢問題」，而這能逼迫他們瞭解這些問題為何（或為什麼不）愚蠢。凌駕問題表面、專注於根本結構，也是達到成功運用類比手法不可或缺的要素，所以透過這個過程，學生可以學著體察不同學科領域之間的相似之處。

超越「這很有趣」的層次：著重於「所以呢？」大量蒐集問題的相關資料不一定能有所幫助，事實上反而可能產生反效果。發現一件事情很有趣不該是終點，而是準備更深入探究的起點。不妨分析你的思維：為什麼這件事讓你覺得有趣？所以這代表什麼意義？持續透過批判性思考對問題旁敲側擊，直到將問題有效簡化為止。第三章至第五章會進一步說明。

五、勿自欺欺人

1974年，美國理論物理學家Richard Feynman在加州理工學院的畢業典禮上，期勉畢業生「切勿自欺欺人，尤其自己是最容易欺騙的對象」。他的這番話與偏見的相關研究成果不謀而合：人類對許多方面都有偏見，只是時常不自知而已。

例如，我們通常傾向過度自信；如果有人問起，我們難免暗地思忖自己早就預見事情的發展「後見之明偏誤」（hindsight bias）；或是片面解釋資訊「驗證性偏誤」（confirmation bias）。

以證據為本。醫學領域中，普遍認為醫生採取的因應對策應該以證據為基礎，這項共識至少可追溯至兩百年前。然而，現今仍有許多陋習存在。某些情況下，估計有超過30%病患所接受的治療與科學證據不符。

現代實證醫學提倡將最理想的外部證據結合個人專業和確切情況。這種主張在1990年代初期興起後，便吸引了眾人目光，對於尋找有效療法功不可沒，除了大幅提高速度，也使治療不再仰賴直覺和個人經驗。

現在，管理方面的學門試著起而效尤，而包括情報體系在內的其他領域也出現大力疾呼的聲音，主張應跟隨這股趨勢。本書認為，解決問題的過程也應效法實證精神，接下來各章節將陸續說明各種方法。

保持合理自信，自我矯正。接續前述賈伯斯的話，面臨新問題時，我們有時會認為自己一眼就能看透問題，快速鎖定解決辦法，其中部分原因在於我們時常抱持著先入之見看待問題。本書提供的四個步驟旨在取代這些先入為主的看法，並避免在一定的信心之外產生毫無來由的自信。雖然我們希望你在閱讀本書之後，對於自己的看法能有合理程度的信心，但要達到這種境界，實在免不了經歷一段混亂過程。

一旦以實證方法嚴格分析先入為主的想法後，可能很快就會發覺，原本確定與不確定之間的界線開始模糊，整體自信也因此驟降。務必坦然面對這種自我懷疑的心理狀態，因為這是蘇格拉底的智慧（Socratic wisdom）中不可或缺的一環，亦即「知道自己懂與不懂的地方」。

想消除毫無理由的自信，必須承擔喪失信心的風險，至少這種情形會短暫維持。雖然這聽起來令人沮喪，但務必將此視為一種進步：你可能尚不清楚正確的方向，但至少你知道原先的信念有誤。

在本書的方法架構下，我們主張實務作為應以清晰的邏輯和紮實的證據為基礎，將可靠的外部資訊與個人專業相結合，並在方法中謹慎運用直覺。本書會介紹相關手段，協助你達到這個目標。

尊重科學理想。根據劍橋大學流體力學專家Michael McIntyre的定義，尊重科學理想是指運用邏輯思考時保持開放的心胸、忍受擾人的不確定性、願意承認不懂之處、避免過早判斷假設選項，以及決定相信任一理論，而非選擇謹慎地運用奧坎的剃刀（Occam’s razor，詳見第四章）時，無論理由為何，皆應抱持懷疑態度。

此外，隨著出現新證據而調整立場，以及從各種觀點反覆檢視問題，也都是必要的行為。尊重科學理想的典範之一，就是電影《十二怒漢》（Twelve Angry Men）中那位秉持懷疑態度的陪審員。在謀殺案件的審理過程中，他獨排眾議，當其他十一位陪審員認為真相已經水落石出，他仍堅持最後再看一次證據。這些特質都是本書所述方法的核心要素。

第一章 如何解決複雜問題？──你需要策略思考（節錄）

某個星期三下午，你的手機響了，是你的好友約翰打來的。你接起電話，聽到他驚慌失措的聲音：「我的狗不見了！我幾分鐘前剛回到家，到處找不到哈利。我大概在中午的時候出門，四點左右回來，發現牠不在屋子裡。我們家有個後院，門上留了個小門方便牠進出。但這太奇怪了，哈利已經好幾個月沒有亂跑，因為我們把門封上了，牠根本跑不出去。我猜是傭人把牠帶走了，因為她工作表現不好，我早上才剛把她開除。她以前罵過哈利，說牠掉太多毛。早上她很生氣，揚言要以牙還牙。哈利沒有項圈，...

第一章 如何解決複雜問題？──你需要策略思考
「哈利不見了！」
好友約翰的狗失蹤了，跑來向我求救。生活上的大小難題諸如此類，不計其數，或許你會質疑，需快速解決的問題，本書可能不適用。但我提供給你的四步驟（What、Why、How、Do）思考模式，可依你的任何狀況做調整──抄捷徑或走完全程。我強調的是學習思考的技巧，絕對不是照本宣科。

第二章 界定問題
「為何哈利會失蹤？」
「怎麼把哈利找回來？」
「如何確保哈利日後不會再不見？」
界定問題前，你是否仔細想過，我們面臨的問題到底是什麼？必須先了解問題的範疇，才能清楚定義問題，不偏離目的。我提供了使用「問題定義卡」（What卡）搭配「診斷定義卡」（Why卡）的方法，幫助你釐清專案範圍，再統整診斷命題，抓出最理想的答案。

第三章 發掘可能的根本原因
「為什麼哈利不見了？可能的原因有……」
設定好問題後，想尋找問題的根本原因，「問題分析圖」會是你有利的工具。此種結構圖兼具擴散式與聚斂式的思考模式，可掌握問題全貌再聚斂總結。尤其面對代價高昂的決策時，我們都不希望冒險。著名化學家Linus Pauling認為：「找到絕佳想法的方法，就是先擁有許多想法，再把不好的想法丟掉。」

第四章 確定實際原因
「我覺得這些是最有可能的原因。」
接下來，把剛剛所有可能的原因分組，並連結到個別的假設。每個假設都代表一個可能的解答，因此怎麼分析、評估、驗證假設都十分重要，切記不要灰心且盡量客觀。就像美國科學家愛迪生說的：「我並非失敗七百次，我一次都沒失敗。我成功證明了七百種行不通的方法。當我排除這些不可行的方法之後，就能找到可行的辦法。」

第五章 尋找可能的解決方案
「我們該用什麼方法找回哈利？」
診斷出最有可能的原因後，就可以開始研究解決方案了。這次我先使用「解決方案定義卡」（How卡）再繪製「解決方案分析圖」，概念其實與前幾章提到的Why卡和問題分析圖有異曲同工之妙。不過既然已到了解決問題的步驟，務必將精力放在使得上力的地方，才有助於下一步有效率的執行。

第六章 選擇解決方案
「別急，你確定要這樣解決嗎？」
有時因應緊急或較不複雜的問題，單憑直覺解決事情無可厚非，即使是面對CIDNI的狀況，絕大多數的人當下也會依循過往的經歷，但什麼才是值得留下的方案？如何篩選？或許這個才是比問題本身更難的問題。

第七章 推銷解決方案：有效溝通
「放心，我們會找到哈利的。」
確定解決方法不是最後一步，如果你身處一個團隊，將方案付諸實行前的那一步之遙，就是說服重要關係人。有效溝通是不可或缺的重要環節，甚至可以是職場上的利器。這裡鎖定經常使用的工具，提升你達成任務的技巧。

第八章 執行解決方案並觀察成效
「找到哈利了！」
終於走到最後一關，不過尚未到鬆懈的時候。我們常說：「說是一回事，做是另一回事。」擬定好完美的策略也說服了重要關係人，如何讓事情順利地按照你的藍圖走，確保下一次不再發生？這章與其說是教導你解決方案，還不如說是建議領導者應具備哪些能力較為貼切。畢竟好的將領才能帶領士兵贏得勝仗。

第九章 處理難題與總結
「別騙人了！其實這樣解決就好。」
策略思考無所不在，我沒肯定哪種解決方式最好，但在決策的過程中我們應該抱持何種態度以及擁有哪些技能，想必你已獲益良多。現在你可以隨心所欲的使用了。

第一章 如何解決複雜問題？──你需要策略思考
「哈利不見了！」
好友約翰的狗失蹤了，跑來向我求救。生活上的大小難題諸如此類，不計其數，或許你會質疑，需快速解決的問題，本書可能不適用。但我提供給你的四步驟（What、Why、How、Do）思考模式，可依你的任何狀況做調整──抄捷徑或走完全程。我強調的是學習思考的技巧，絕對不是照本宣科。

第二章 界定問題
「為何哈利會失蹤？」
「怎麼把哈利找回來？」
「如何確保哈利日後不會再不見？」
界定問題前，你是否仔細想過，我們面臨的問題到底是什麼？必須先了解問題的範疇，才...