哈佛教你領導醫療變革：臺中榮民總醫院的實戰案例+《哈佛商業評論》的經典文章

名人推薦：本書作者群給企業與主管的建議：

「高階主管必須做的並不是把人們組織起來，而是『校準』人們，調整他們朝向一致的方向。」

──變革管理大師 約翰．科特 John P. Kotter

「領導人和他們的團隊必須更自在面對模稜兩可的不明情況，而且，願意在缺乏完整而明確的資料或支持下，快速決策。」

──哈佛商學院講座教授 大衛．葛文 David A. Garvin

──布萊恩特大學講座教授 麥可．羅伯托Michael A. Roberto

「界定市場的，不僅是一般的經濟需求，還有社會需求，而社會公害則可能讓企業承受內部成本。」

──競爭力大師 麥可．波特...

領導人真正該做的事

What Leaders Really Do?

約翰．科特 John P. Kotter

領導和管理不同，但不同的理由和大多數人所想的不同。領導並不神祕，它和擁有「個人魅力」或其他奇特人格特質無關，也非少數精英的專屬領域。領導未必一定比管理優越，也不是要用來代替管理。

其實，領導和管理是兩個特殊又互補的行動系統。兩者各有功能和特有的活動，也都是在現今愈加複雜及變動的商業環境中，成功的必備因素。

現今美國企業多半淪於過度管理，但缺乏領導。因此，企業急需發展運用領導的能力。成功的企業並不會坐等領袖出現，而是會主動尋找具領導潛力的人，讓他們在職場上累積一些與發展潛能有關的經驗。當然，經由審慎地挑選、培養和鼓勵，一個商業組織內可以有幾十人，都扮演重要的領導角色。

但公司在提升他們領導能力的同時，應該切記，優秀的領導如果搭配不佳的管理，情況並不會變得更好，有時反而變得更糟。真正的挑戰在於結合優秀的領導和管理，並讓彼此相互協調。

當然，不是每個人都擅長領導又善於管理。有些人有潛力成為卓越的經理人，卻不是優秀的領導者。有些人則擁有優秀的領導潛能，但由於種種因素，很難成為傑出的管理者。聰明的公司會重視這兩種人，並盡力將兩者組成一支團隊。

然而，若要培養高層主管的人選，公司又忽視近來有很多著作提到人們無法同時做管理和領導，依然試圖栽培出「領袖經理人」（leader-manager）。公司必須先了解領導和管理的基本差異，才能開始著手培養頂尖人才同時進行領導和管理。



管理和領導大不同

管理要克服的是複雜狀況。實際做法和程序多半是為了因應20世紀最重要的發展之一：龐大組織的出現。沒有良好的管理，複雜的企業就容易淪於混亂，進而影響到本身的生存。好的管理可讓品質和產品獲利能力等關鍵事項，維持相當程度的秩序和一致性。

相對地，領導要應付的則是變動。近年來領導變得如此重要的原因之一，就是因為商場更趨競爭、也更變化多端。更快速的科技變革、更激烈的國際競爭、市場管制的解除、資本密集產業的生產力過剩、不穩定的產油國組織、垃圾債券（junk bond）的投機客，以及勞動人口結構的改變，都是造成變動的眾多因素。最終的結果就是如果只在原地踏步，或只有些微的進步，都不再能帶來成功。為了在這個新環境求生存，並能有效競爭，就愈來愈需要做出重大變革。變革愈多，就一定需要更多領導。

試著想想以下這個簡單的類比：和平時期的軍隊，只要各階層都有良好的行政和管理，加上集中由高層有效的領導，部隊通常就能生存。然而，作戰時期的軍隊，每個層級都要有稱職的領導。至今，還沒有人想出如何在作戰時有效管理軍隊，他們需要的是領導。

克服複雜和克服變動，是兩種不同的功能，分別塑造出管理和領導的特有活動。每個行動系統都必須做到三件事：決定需要完成的事項、建立能完成待辦事項的人員和關係網絡，並試圖確保那些人實際執行工作。但每個人完成這三項任務的方式都各不相同。

公司若要管理複雜狀況，首先是透過計畫和編列預算；像是建立未來的目標（通常是下個月或下一年度的計畫），建構完成這些計畫的詳細步驟，然後分配資源來完成計畫。相對地，領導組織進行建設性改革，則是從設定方向著手，也就是擬定對未來的願景（通常是指遙遠的未來），以及制定策略，以推動有助於達成願景的變革。

管理的做法是透過成立組織和人員配備，來培養完成計畫的能力；組織和人員配備的做法包括：建立組織的結構、設定完成計畫需要的職務、安排勝任的人員，並將計畫傳達給這些人，分配執行計畫的責任，然後設計監控實行狀況的系統。然而，領導的活動是在人員的調整配合，這表示要針對那些了解新願景、且能組成聯盟以致力達成願景的那些人，向他們傳達願景代表的新方向。

最後，管理透過控制和解決問題，以確保能完成計畫，像是同時正式和非正式地運用報告、會議和其他工具，詳細監控執行的結果是否符合當初計畫；找出執行偏差之處；然後，利用計畫和組織來解決那些問題。但對領導而言，達成願景需要的是激勵和啟發，也就是說，儘管變革存在著重大阻礙，但還是會訴諸基本、但往往未曾觸及的人性需要、價值觀和情感，以帶領大家邁向正確方向。

一一深入檢視這些活動，有助於釐清領導人需要的技巧。

設定方向vs.規畫和編列預算

既然領導的功能在於產生變革，設定變革的方向就是領導的基本任務。人們常把設定方向這件事，和計畫、甚至長期計畫混為一談，但這兩者截然不同。計畫是一種管理流程，屬於演繹的性質，設計用來產生有條理的結果，而非促成變革。設定方向則偏向歸納性質。領導人蒐集廣泛的資料，並尋覓有助於解釋這些事情的模式、關係和聯結。此外，領導的任務中，屬於訂定方向的層面，並不會制定計畫，而是創造出願景和策略。願景和策略描繪的是，從長遠的角度來看，一個事業、科技或企業文化應成為什麼模樣，並清楚說明達成那個目標的可行方法。

大多數有關願景的討論，往往傾向退化變質為高深莫測的東西，暗示願景是一種神祕的東西，凡夫俗子、甚至才智出眾的人也絕不可能冀望擁有。然而，規畫出良好的企業方向並不是魔法，而是艱困、有時還相當耗費精力的蒐集及分析資訊過程。明確表達這種願景的人並不是魔術師，而是願意承擔風險、基礎廣博的策略思想家。

願景和策略也並非一定要是出色的創新想法，其實有些最棒的願景和策略並不創新。有效的企業願景，總是有一個幾乎可說是相當普通的特性，通常當中的想法都已是眾所周知。那些想法的組合或形式也許頗為新穎，但有時也並不新穎。

舉例來說，斯堪地納維亞航空公司（Scandinavian Airline Systems，簡稱SAS）總經理簡．卡爾森（Jan Carlzon），提出一個願景，要成為全球商務旅行常客心目中的最佳航空公司，他說的這些話，其實是航空界人人皆知的事。商務旅客比其他市場區隔的顧客更常搭機飛行，而且通常願意付較高的票價。因此，把重點放在商務旅客，航空公司就有機會獲得高利潤、穩定客源和可觀的成長。但在航空這個習於官僚作風而非願景的行業裡，沒有一家公司把這些簡單的概念組合在一起，並全心投入實現目標。SAS卻起而行，而且成功了。

願景的關鍵不在於原創性，而在於能為顧客、股東、員工這些重要關係人帶來多大的好處，以及是否可將願景輕易轉化成實在的競爭策略。不好的願景容易忽視這些人的合理需要和權利，比方說，把員工福祉置於顧客或股東之上。不好的願景也可能在策略上不夠健全。當一家在業內總是吊車尾的公司，突然說要成為第一名時，這只能說是個空想，而不是願景。

過度管理和缺乏領導的企業最常犯的錯誤之一，就是以為「長期計畫」是萬靈丹，可解決本身缺乏方向，以及面對日益競爭、變動的商業環境而無能力因應的問題。但把長期計畫當成萬靈丹的做法，誤解了設定方向的本質，而且絕不會奏效。

長期計畫向來很花時間，每當有預料之外的事情發生，就得重新計畫。在變動的商業環境中，意外往往成為常態，而長期計畫也淪為極度累贅的活動。這就是為什麼大多數成功的企業，會限制內部規畫活動的時間範圍。有些公司甚至乾脆認定，「長期計畫」本身就是一個自相矛盾的詞。

在一個沒有方向的公司裏，即使是短期計畫，都會成為吸收無限時間和精力的無底黑洞。若沒有願景和策略，為規畫流程提供一些限制或引導，就該針對每個可能發生的事訂定計畫。在這種情形下，針對意外狀況而制定的計畫會沒完沒了，耗盡重要活動所需的時間和注意力，卻仍未提供公司真正迫切需要的明確方向感。一段時間過後，經理人必然對這一切變得憤世嫉俗，而規畫流程可能就淪為高度政治化的遊戲。

規畫並不是充做設定方向的替代品，而是與它相輔相成。適切的規畫流程，有助於實際檢視設定方向的各種活動。同樣地，適切的設定方向流程，提供了努力的焦點，有助於實際完成計畫，也有助於釐清何者是必要的計畫，何者是無關的計畫（見邊欄：「設定方向：美國運通」）。



校準人員vs.組織和配置人員

現代組織的一個主要特色，就是相互依存；沒有人擁有完整的自治權，大多數員工的工作、技術、管理系統和層級，都與許多人連結。當組織試圖變革時，這些連結就形成了特殊的挑戰。除非許多個人一齊朝同方向前進，否則大家可能會彼此牽制。受了過度管理教育、但領導教育不足的高階主管會認為，讓大家朝同一方向邁進，似乎是組織面的問題。然而高階主管必須做的並不是把人們組織起來，而是「校準」（align）人們，調整他們朝向一致的方向。

經理人建構組織，以創造出盡可能精確有效地執行計畫的人類體系。這通常需要作一些可能相當複雜的決定。公司必須選擇由各種職務和從屬關係組成的架構，選擇適當的人員來擔任那些職位，提供訓練給需要的人，向全體工作人員說明計畫，以及決定給予哪些人多少權限。此外，需要建立經濟上的誘因，以達成計畫，還需要設立一些制度監控執行的情況。這些與組織有關的判斷，很類似建築上的決定，都必須切合特定環境的需要。

校準人員又是另一回事，比較屬於溝通上的挑戰，而非設計的問題。首先，校準人員時必須與許多人談話，人數遠比把人員組織起來時的談話對象還多。對象不但包括經理人的部屬，還包括上司、同儕、組織內其他部門的員工，以及供應商、政府官員，或甚至顧客。任何有助於完成願景和策略的人，或者會阻礙執行的人，都是應溝通的對象。

試圖讓人們理解不一樣的未來願景，也是溝通上的大挑戰，規模遠大於把人員組織起來，以完成短期計畫時的挑戰。兩者的差別很像美式足球隊的四分衛，嘗試向隊友描述接下來兩、三場比賽的戰術，相對於試著向大家解釋下半球季要使用的全新比賽策略。

不論是用長篇大論，或是透過少數幾個精選出的象徵符號來傳達訊息，人們了解這些訊息後，不見得一定就會接受。所以，領導上的另一個重大挑戰就是可信度，也就是如何讓人們相信這些訊息。許多因素有助於建立可信度：包括傳達訊息者過往的紀錄、訊息的內容、傳達者的操守和信用，以及言行是否一致。

最後，人員校準帶來的授權方式，在把人員組織起來的過程卻極為罕見。有些組織面對市場或科技的快速變化時調適困難，理由之一就是這些公司裡很多人有無力感。他們從過往經驗中了解，即使他們正確察覺到重要的外在改變，並採取適當的行動，但若是長官不喜歡他們做的事，就會飽受責難。責難的方式有很多：像是「這違反公司政策」、「我們負擔不起」，或是「閉上嘴，照我吩咐的去做就好」。

人員校準則透過至少兩種授權方式來克服這項問題。首先，透過溝通，讓全公司上下都有了明確的方向感後，較低層級的員工就可以著手行動，而不會受到那麼大的責難。只要他們的行為和願景一致，長官就不太容易會指責他們。其次，既然每個人都瞄準相同目標，因為人們行動彼此衝突而陷入困境的可能性就愈低（見邊欄：「人員校準：柯達」）。



激勵人們vs.控制與解決問題

既然領導的功能在於變革，能引發高度活力的行為，對克服無可避免的改革障礙就很重要。設定方向可找到行動的適切路徑，有效校準人員，可讓大家朝那條路徑前進，同樣地，成功激勵人們，則可確保大家擁有克服阻礙的活力。

根據管理的邏輯，控制機制會比較系統的行動與計畫是否相符，若是偵測到兩者有差異，就會採取行動。例如，對管理良好的工廠而言，這意味著規畫流程建立合理的品質目標，組織流程建立可達成這些目標的組織結構，控制流程則是在品質出現疏漏時，可以立即偵察到，而且立刻改正，不會拖上三十或六十天才發現。

基於上述的部分理由，控制成為管理的核心，而非常積極或受到啟發的行為，就變得不太重要。各項管理流程必須盡量避免失敗，沒有風險。這意味著不能仰賴不尋常或難以取得的事。各種系統和結構的整個目的，就是幫助以正規方式行事的一般人，不斷成功完成例行工作。這並不令人感到振奮或迷人，但這就是管理。

領導就不同了。達成宏偉的願景總是需要能量爆發。激勵和啟發賦予人們活力，不是像控制機制那樣，把他們推往正確方向，而是透過滿足人類的許多需求來激發活力，人類需求包括：成就感、歸屬感、認同感、自尊、掌控自己生命的感覺，以及實現理想的能力。這些感覺深深地打動我們，並誘導出強而有力的反應。

優秀的領導人，會運用許多不同的方法來激勵人們。首先，他們總是以強調聽眾的價值觀的方式，來說明組織的願景。如此一來，達成願景的工作，對這些人就變得很重要。領導人也會經常讓人們參與有關如何達成組織願景的決策，或是願景裡與某個人最為相關的部分，如此就能讓人們擁有掌控感。另一項重要的激勵技巧，就是提供訓練和指導、回饋意見和樹立角色模範，來支持員工實現願景的努力，進而幫助人們在專業上成長，並提升他們的自尊。最後一點，傑出領導會肯定員工的成功表現，並提供獎勵，這樣不但會給人們成就感，也會有歸屬感，感覺屬於一個關心自己的組織。當這些都做到之後，工作本身就會引發來自內心的動力。

隨著商業環境的變化日益明顯，領導人愈必須促使大家肩負起領導的責任。若能做到這一點，整個組織處處都會產生領導力，每一個層級的人都擔任多重的領導角色。這是彌足珍貴的現象，因為若要在任何錯綜複雜的業務中因應變化，都必須要許多人自動自發，否則就不會成功。

當然，來自各種不同源頭的領導，不一定會匯集合一，反而可能很容易就會發生衝突。若要多重的領導角色能合作，就必須謹慎透過一些機制來協調人們的行動，而且那些機制，必須不同於協調傳統管理角色的機制。

擁有健全文化的公司裡，會有很強的非正式關係網絡，這類網絡有助於協調領導的活動，就如同正式的結構有助於協調管理的活動一樣。最重大的差異在於，非例行性活動和變革需要更多的協調，而非正式的網絡能處理這類大量的協調工作。多重的溝通管道，以及由這些管道連結起來的那些人之間的信任，使得調節和適應的過程能持續進行。當這些角色之間出現衝突，上述那些關係也會協助解決衝突。或許最重要的是，在這個對話和調適的過程當中產生的各種願景，不但相互連結，而且彼此相容，而不是彼此隔離、互相競爭。這一切所需的溝通，遠多於協調各種管理角色時的溝通，但和正式結構不同的是，強大的非正式網絡可應付這些大量溝通。

所有企業內都存在一些非正式關係，但這些關係往往非常脆弱（一些人的關係良好，但大多數則否），要不然就是非常片斷（像是行銷部和研發部的內部有強大的關係網絡，但這兩個部門之間的關係網絡欠佳）。這樣的網絡也無法支援多重領導的各項行動。廣泛的非正式網絡極為重要，如果不存在的話，在重大領導行動的初期，就應該要把建立這類網絡視為重點活動（見邊欄：「激勵人心：寶僑」）。

創造領導文化

儘管領導對商業成功的重要性與日俱增，但大多數人在日常工作上的經驗，卻不利於培養領導所需的特質。不過，有些公司還是能持續培育出兼具領導和管理能力的優秀人才。網羅具領導潛力的人才只是第一步，同樣重要的，是妥善管理這些人的職業生涯模式。能勝任重大領導角色的人，通常都具有一些類似的職場經驗。

其中最典型也最重要的共通點，也許就是在事業早期都遇到過重大挑戰。領導人幾乎全都在二、三十歲時，就有機會實際嘗試領導、承擔風險，以及從勝利與失敗中學習。這種學習，大大有助於培養廣泛的領導技巧和觀點。這些機會也讓人們了解領導的困難，以及領導帶來變革的潛力。

在他們接下來的職業生涯裡，另一件同樣重要的發展則是增廣格局。出任重要角色，並提供有效領導的人，在接下這些工作以前，一定曾有機會成長，超越大多數經理人職涯的狹隘格局。這通常是因為橫向的生涯變動，或是很早就被提拔接下範圍異常廣大的工作任務。有時候，其他方法也有助於擴大格局，例如，特殊任務小組的工作，或是長期擔任一般管理的職務。無論如何，這樣發展出的廣泛知識，似乎對領導的各個層面都有助益。在公司內部和外部建立的人際關係網絡，往往也有幫助。如果有夠多的人都有機會建立這類關係網絡，這些關係也有助於創造出能支援多重領導行動的強大非正式網絡。

在培育領導人方面做得較好的企業，都很強調要替較年輕的員工創造具挑戰性的機會。在許多企業，權力下放就是關鍵所在。這種做法把責任移向組織較低層級，並在這個過程中，在較低層級創造出更多挑戰性的工作。嬌生（Johnson & Johnson）、3M、惠普（HP）、奇異（GE）和眾多其他知名公司，都將這個方法運用得相當成功。當中有些公司還盡可能創設許多小型單位，目的是讓較低層級也出現大量富挑戰性的一般管理工作。

有時候，這些企業還強調透過新產品或服務來成長，以發展出更多具挑戰性的機會。3M行之有年的一項政策，就是要求至少有25％的營收，是來自過去五年內問世的新產品。這樣做會鼓勵設立小型的新事業，因而能為具備領導潛力的年輕員工，提供許多測試和培養更多能力的機會。

幾乎只要靠這些做法，就足以讓員工做好準備擔任小型到中型的領導工作。但如果培育人才擔任重要的領導職位，就需要高階主管花費更多心思投入，而且往往需要相當長的時間。首先，要在擁有絕佳領導潛力人才的職涯初期，就看出他們的潛力，然後確認他們還需要哪些訓練，以拓展和培養他們的能力。

再強調一次，這個過程並沒有什麼神奇之處。成功企業所用的方法，其實是出乎意料地直接。他們特意讓資深的管理階層，注意到年輕員工和較低層級的員工。然後由高階主管自行判斷可造之才，以及培養那些人才需要做哪些事。高階主管彼此也會討論自己尚未定案的初步結論，以便作出更正確的判斷。

這些公司的高階主管一旦了解哪些人有可觀的領導潛力，也清楚這些明日之星需要發展哪些技巧，就會花時間設計培育計畫。有時候，這些工作屬於正式接班計畫，或是高潛力人才培育流程的一部分，不過通常都是用比較非正式的方式來進行。不論是正式還是非正式，關鍵都在於明智地評估，何種可行的人才培育機會，符合每位人選的需求。

為了鼓勵經理人參與這些活動，領導力良好的企業，會表彰並獎賞成功培育出領導人的人。不過它們很少是提供正式的薪酬或發放紅利，因為很難精確衡量這方面的成就。但這卻是在決定升遷時的考量因素之一，對最高幾個層級的職位尤其如此。這麼做的成效似乎很不錯。當公司告知員工，未來的升遷將有某種程度，取決於培育領導人的能力，即使聲稱領導力是無法培養的人，也會設法培養領導人。

這種種策略，都有助於塑造出重視堅強領導、努力創造領導力的企業文化。在今日世界居主流地位的複雜組織中，我們需要更多人提供領導，同樣地，我們需要更多人建立能創造領導力的文化。制度化地建立起以領導力為重心的文化，是領導人最重要的行動。

領導人真正該做的事

What Leaders Really Do?

約翰．科特 John P. Kotter

領導和管理不同，但不同的理由和大多數人所想的不同。領導並不神祕，它和擁有「個人魅力」或其他奇特人格特質無關，也非少數精英的專屬領域。領導未必一定比管理優越，也不是要用來代替管理。

其實，領導和管理是兩個特殊又互補的行動系統。兩者各有功能和特有的活動，也都是在現今愈加複雜及變動的商業環境中，成功的必備因素。

現今美國企業多半淪於過度管理，但缺乏領導。因此，企業急需發展運用領導的能力。成功的企業並不會坐等領袖出現，而是會主動尋找具...

【序】 臺中榮民總醫院院長 許惠恒

團隊力打造變革力

又到了一年一度醫策會頒獎的日子，一大早就和同仁們由台中搭專車出發到台北，一路上看著同仁們充滿活力，歡欣鼓舞地討論著即將領取的獎項，瞬間讓整個車廂充滿著歡樂的氣氛，我也感染了愉悅的心情。自從2006年我任職臺中榮總內科部主任，開始投入臺中榮總品質管理中心的工作之後，這樣的場景幾乎年年在期盼之中來到，儼然成為臺中榮總的年度盛事之一。到了頒獎會場──台北市的福華文教會館卓越廳，全國表現優異的獲獎團體齊聚一堂，現場熱鬧非凡。我代表臺中榮總，與幾位主管與同仁們陸續被唱名，上台領好幾個大獎，某醫學中心的院長，以充滿羨慕的眼光對我說：「許院長您今天真忙！」這句話是對我們團隊堅持理想、努力不懈的肯定，讓身為院長的我深感與有榮焉。

臺中榮總在醫療品質領域一直都有卓越的表現，每一項外界的肯定，都是醫院內各團隊同仁在日常忙碌的工作中，努力堅持與不斷鞭策，持續地進行流程改善，辛苦付出所得來的。到底什麼樣的元素與團隊精神，能塑造出臺中榮總的內在文化，持續35年來從未間斷，我相信，是所有醫護同仁都能秉持醫者父母心的初衷，持續重視病患的需求，共同協力追求醫院卓越的品質提升。這也是我規畫出版此書的想法。藉由整理出臺中榮總所有同仁努力的軌跡與成果，分享我們的經驗，成為其他醫療機構推動品質改善與變革管理時的重要參考，並且能藉由相互觀摩，擷取不同的經驗，共同進步。

本書撰寫架構，以實際案例方式呈現，引發讀者興趣，另方面也希望能分享醫院第一線工作的歷程與經驗，期望能對讀者在實際執行面能有所幫助。

感謝雲林科技大學鄭博文、亞洲大學紀慧如、邱文宏，以及台中科技大學趙正敏等教授團隊，還有《哈佛商業評論》團隊對於本書的付出。本書經過三方多次討論與達成共識，才能順利付梓。感謝臺中榮總歷任長官與所有主管與同仁們共同打下穩固基礎，最近十年來，由王丹江院長、雷永耀院長、李三剛院長一棒接一棒的傳承與重視，感謝臺中榮總三位副院長張宗泓、呂炳榮及張繼森等醫師及姚鈺主任祕書，在本院推動多項變革與品質提升專案時，對同仁的指導與付出，同時，也要感謝各級主管與同仁們的配合發揮團隊力量，更要感謝院部祕書室參與規畫、彙整文稿、蒐集案例，以及醫企室及品管中心、資訊室等各單位同仁協助規畫及蒐集資料。

最後，我要感謝所有全體臺中榮總同仁，有您們盡心盡力為病患付出，臺中榮總才有源源不絕的成功專案與好評不斷，臺中榮總之所以卓越，不只是個人傑出，而是團隊合作無間，一起發揮了巨大的改變與進步的力量！

【序】 臺中榮民總醫院院長 許惠恒

團隊力打造變革力

又到了一年一度醫策會頒獎的日子，一大早就和同仁們由台中搭專車出發到台北，一路上看著同仁們充滿活力，歡欣鼓舞地討論著即將領取的獎項，瞬間讓整個車廂充滿著歡樂的氣氛，我也感染了愉悅的心情。自從2006年我任職臺中榮總內科部主任，開始投入臺中榮總品質管理中心的工作之後，這樣的場景幾乎年年在期盼之中來到，儼然成為臺中榮總的年度盛事之一。到了頒獎會場──台北市的福華文教會館卓越廳，全國表現優異的獲獎團體齊聚一堂，現場熱鬧非凡。我代表臺中榮總，與幾位主管與同仁們...

哈佛教你領導醫療變革
序
006 醫療品質勇冠群雄
楊漢湶
序
010 領導力為變革之本
楊銘欽
序
014 醫療變革中的人性管理
李伯璋
序
018 卓越領導，超越顧客期待
洪榮德
序
022 團隊力打造變革力
許惠恒

第一篇
026 打造變革領導力
鄭博文
謝國珍
延伸閱讀
048 領導人真正該做的事
What Leaders Really Do?
約翰．科特 John P. Kotter
延伸閱讀
080 強化決策三要素
What You Don't Know About Making Decisions
大衛．葛文 David A. Garvin
麥可．羅伯托 Michael A. Roberto
延伸閱讀
110 波特：創造共享價值
Creating Shared Value
麥可．波特 Michael E. Porter
馬克．克瑞默 Mark R. Kramer
第二篇
160 十尖端十特色醫療
紀慧如
延伸閱讀
186 十大全球創新管理規則
10 Rules for Managing Global Innovation
啟利．威爾森 Keeley Wilson
伊夫．多茲 Yves L. Doz
第三篇
206 智慧醫院：全人照護、智慧相隨
邱文宏
延伸閱讀
230 讓資訊不只是科技
Why IT Fumbles Analytics
多納德．馬赫尚 Donald A. Marchand
喬．佩帕德 Joe Peppard
第四篇
254 精實醫療：同步提升品質和效率
趙正敏
延伸閱讀
278 精實的知識生產線
Lean Knowledge Work
布萊德利．史泰茲 Bradley R. Staats
大衛．厄普頓 David M. Upton

哈佛教你領導醫療變革
序
006 醫療品質勇冠群雄
楊漢湶
序
010 領導力為變革之本
楊銘欽
序
014 醫療變革中的人性管理
李伯璋
序
018 卓越領導，超越顧客期待
洪榮德
序
022 團隊力打造變革力
許惠恒

第一篇
026 打造變革領導力
鄭博文
謝國珍
延伸閱讀
048 領導人真正該做的事
What Leaders Really Do?
約翰．科特 John P. Kotter
延伸閱讀
080 強化決策三要素
What You Don't Know About Making Decisions
大衛．葛文 David A. Garvin
麥可．羅伯托 Michael A. Roberto
延伸閱讀
110 波特：創造共享價值
Creating Shared Value
...