企業改造(修訂版)：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊

前言　挑戰企業改造的成敗

迎面而來的機緣
三十歲出頭：挑戰經營者重任
四十歲：邁向企業再造專家之道
五十幾歲後期：職涯尾聲的奮戰
什麼是專業經理人？
向全球的「企業革新大趨勢」對抗
寫給立志當經營者的讀者
這不是三住才會發生的特殊故事

第一章　企業改造一：藉由解謎看出公司的強弱

有一位經營者只用四年，就將創業四十年上市公司的銷售額，從五百億日圓提高到一千億日圓，戰勝全球景氣低迷，蛻變為身價超過二千億日圓的企業。他會如何預先「解謎」，親自出馬進行企業改造？

►第一節　描繪商業模式

還有四個月
三住強大的祕訣是什麼？
三住掀起的創新
描繪三住商業模式
為什麼高成長和高收益會延續至今？

►第二節　從多角化事業撤退

用一天時間看出異常所在
沒有戰略的雜貨店
勝負的關鍵是什麼？
公司內部的戰略素養
新創企業的成長障礙
多角化事業的轉機
七個撤退決策
高階經營者的心態困境

►第三節　提出「第一套」改革劇本

再次聘請
答應接任
新任總經理的上任簡報
三住八大弱點
迫使員工面對
宣布總經理交接
剛好趕上
三住改革戰略地圖的整體面貌：企業改造的對策
每一位員工的勝負
日後的成長軌跡

第二章　企業改造二：向事業部組織灌輸戰略意識 

戰略是什麼？原本不懂戰略的事業部員工，要在痛苦煎熬中描繪「戰略劇本」，讓銷售額一百五十億日圓的事業部，成長為超過一千億日圓的全球企業。

 ►第一節　迷失在戰略的入口

要從哪裏切入改革？
看不出「競爭」的事業計畫
沒有理念的戰略行動
為什麼沒講出答案？
回歸基本面
逼近問題的核心
重新設計專案

►第二節　描繪戰鬥的劇本

回頭再次擬定戰略
忍耐的極限
培養經營人才的過程
莫忘初衷
管理素養迅速提升
仍然不足夠（necessary but not sufficient）
三住提供什麼「價值」？
最後關頭，再度感覺「似乎還有哪裏不夠」
星期六製作簡報
看圖說故事：總經理的「連環畫劇」
全社管理論壇
日本國內銷售額五年內成長為三．四倍

 第三章　企業改造三：導正成本系統，避免誤判戰略 

不正確的成本會計可能會產生重大的戰略錯誤。接下來要將世界上許多企業引進失敗的「ABC法」，定調為員工平常使用的戰略導向系統。

三住ABC系統的「歷史曙光」
專案啟動
步驟一：整理全公司的業務流程，釐清與各職位行動的關係
步驟二：分析各個會計科目經費與行動的關係，定義成本動因
步驟三：勾連每項行動的經費與出貨商品紀錄
步驟四：運用ABC法進行「損益分析」
數字反映事實
針對全公司發展的二個內部趨勢
對ABC分析的執著與危機感

第四章　企業改造四：以國際戰略追求成長、一決勝負

「對國外漠不關心，總公司的國外事業組織為零，也沒有戰略。」這樣的公司竟然在十三年後發展成國外員工七千人，國外銷售額比率將近五○％的國際事業。「世界戰略」要如何建構和實行？

►第一節　妨礙國際化的昔日詛咒

海外事業的初始形貌
拜訪美國
描述「第一套」劇本
抓出並根除造成偏狹症的病因
進軍中國大陸市場
組成中國事業小組
預測現金流量
總經理的決心
對抗異國的障礙，破解內部的詛咒
門外漢的障礙

►第二節　從門外漢改頭換面

總經理現身第一線
為什麼是最差勁的型錄？
從制約條件中解放
拜訪中國廠商
驚人的新方針
打造上海三住村
高速設立進軍國外新工廠
升起Z旗
中國事業的成長
往後在全球的發展

第五章　企業改造五：安排併購謀求業態革新

三住告別專業貿易商四十年的歷史，鐵了心要併購製造商。毅然決然實行業態變革的戰略，根除「商業模式弱點」的背後，具備了什麼樣的「歷史觀」和「目標」？

宣布廠商併購案
進軍中國大陸市場學到的教訓
近親憎恨：相依為命卻彼此厭惡
全球管理革命新浪潮
提出併購
管理整合的障礙
以國際發展為優先
駿河精機的總經理交接

第六章　企業改造六：藉由生產改革打破僵局 

生產改革被現場的反抗逼到「死亡之谷」，要以什麼樣的契機復甦？與高階經營者合作的腦力戰和充滿汗水的現場改善，產生最適合三住業態的「世界水準生產系統」。 

►第一節　反抗生產革新

著手改善生產
三住改善生產的難題
縮短生產製造時間和刪減成本
指導協力廠商
關西生產園區
駿河精機的生產改善
典型的反抗改革心態
如何解決危機

►第二節　決心＋智慧＋汗水的結晶

生產改革
亂來的人事異動
問題浮現
開始真正的改革
託付給改革領導者的斬斷力
大幅改頭換面及隨之而來的改革躍進
打造朝向水平擴展的羅盤
召開協力廠商經營者會議
動態戰略的自立性
達成隔日出貨的標準：發動嶄新的時間戰略

第七章　企業改造七：與時間賽跑，挑戰營運改革 

改變體制之後，以前由六百人處理的工作，現在僅需一百四十五人就能完成。要在客服中心進行汗水、淚水和忍耐交織的「業務改革」是什麼？與時間賽跑的經營是什麼？ 

►第一節　選錯改革的概念

營運鏈生病了
雙重損失結構：成本昂貴的外包
第一次受挫
五C改革：重新出發
坦承計畫
總經理最大的「失策與不幸」
第二次受挫
發揮斬斷力
「死亡之谷」的痛苦，想逃也逃不掉

►第二節　第三次終於成功

擔任救火隊
改善新中心以求再次整併
由三住框架所引導出的深刻反省
建構新的模式概念
邁向新型營運的實驗
開始展現成果
客服人員的正職化
再次整併地方中心
女性領導者大顯身手
開始自行進步
由一百四十五人做六百人的工作
從失敗中學習
三住營運模式在世界的發展

第八章　企業改造八：如何設計充滿朝氣的組織？

「組織末端朝氣蓬勃」與「戰略凝聚力」兩全其美是公司的理想。然而，當成日本經營的實驗地不斷摸索，產生高成長率的「三住組織模式」，成為大企業病的威脅。 

三住舊有思想「小組制」的革新價值
創辦總經理的思想：「自由與個人職責」
新任總經理的思想
對人才培育的態度
三住組織論：充滿朝氣的組織
這個組織發展不順的原因是什麼？
改革的方案
事業計畫系統
與員工溝通
KJKJ：總經理發出的建言電郵
設置人材開發室
企業體組織
組織持續改變

後記　「戰略」與「熱情」的經營

以成為專業經理人為職志的讀者，好好把握機會
事業成長和人才培育的你追我跑
用什麼方法可以輕鬆一點？
培育人才的難題‧公司是「生物」