「趨勢不是未來，是一部分人已身處其中，其他人還覺得匪夷所思的商機。
作者劉潤對趨勢的判斷，對每個人都有助益。」
羅輯思維創辦人羅振宇
◎生鮮電商只是引導同社區的大媽互動，就找到客戶，還解決庫存和物流的難題。
◎傳統西裝工廠怎麼做到「訂製西裝、成衣售價」？甚至7日交貨、快過網購？
◎大型家電商海爾推行小微企業，讓員工都當老闆，反而加速產品開發。
這些傳統產業是如何轉型的？很簡單，因為他們都找到了趨勢的紅利，
流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利，這四種紅利分別對應
通路、行銷、產品和組織領域的創新，更是與趨勢同步的關鍵。
作者劉潤為互聯網轉型專家、前微軟戰略合作總監、富比士雜誌中文網專欄作家，
他認為，很多企業明明盡全力轉型，成果卻差強人意，
主要是因為忽略了以下四種紅利：
◎零售的邏輯，就是不斷尋找新流量紅利：
‧電商的流量紅利正在消失，淪為傳統零售：
早期電商少、能分到的流量大，所以能賺流量紅利，現在競爭者眾，流量紅利
已經消失。今後想賺到流量紅利，該怎麼做？
你得利用自媒體、社群宣傳：像是支付寶問世之初為了推廣，就找網紅顧爺
做「猜題拿口令搶(現金)紅包」活動，就快速普及了線上支付。
你也可以搞會員制，沒有海量流量卻有購買量；切忌用業配文或業配視頻。
‧利用社群和口碑，小商家不用吸引大流量，會找到客群和流量：
現在只有14%的人還會相信廣告，有90%的人都相信朋友推薦，
所以，社群會讓你獲得第一次流量，而口碑就是獲得二次甚至不斷重複的紅利。
口碑經濟正推著電商從規模經濟變成單客經濟，
廣州匯美服裝的案例告訴你口碑宣傳怎麼擴散。
◎口碑怎麼來？你得發現新的社交紅利：
‧產品要多好，顧客會自己找上門？
答案是：你的東西得好到使用者忍不住在自己的社群網站上分享。
你能否得到一篇能轉傳分享幾十萬人、上百萬人的文章視頻或開箱文？
日本馬桶沒有在大陸做廣告，但在中國賣了數十萬組，就靠鄉民自發「分享」。
小米手機、大疆無人機，也是用這招。
‧產品行銷化、智慧財產（IP）通路化，是實現社交紅利的基礎：
傳統廣告能激發購買衝動，但不一定能帶來直接銷量。品牌如何變成銷量？
微信公眾號「凱叔講故事」的故事告訴你：不紅了的主持人怎麼轉成網紅，
然後把自己變成品牌發行商品，一天能賣出一萬多本書。
◎創新紅利──特別是流程、使用者體驗創新：
‧你可以從四個方面想怎麼賺取創新紅利：
麥肯錫是這樣分類的：基礎技術、工程技術、流程、使用者體驗，四種創新。
不過，大部分行業的前兩種創新不易取得，像是小米就轉進流程創新，規模
做到比工程技術創新的華為還大，但最利害的競爭力出在使用者體驗的創新……
你可以參考騰訊、紅領西服、樂視手機怎麼做。
◎組織先進化，才賺得到趨勢紅利：
‧全腦紅利：孵化那些不安分的靈魂：
員工不再是小螺絲，家電廠海爾推行「人人創客」，把幾萬員工變小微企業，
每個小企業都有自己的三張財報。每個人都是老闆，反而能加速產品開發。
本書完整剖析小米科技、華為集團、必要商城……等率先掌握四大紅利，從自家房間、社區、鄉鎮工廠做出幾億生意大放光彩的案例。四個紅利，12個方法，是這個時代所有人的必修課。
作者簡介：
劉潤
潤米諮詢董事長、前微軟戰略合作總監、富比士雜誌中文網專欄作家、互聯網轉型專家。利用自己多年在IT、互聯網行業的觀察和經驗，透過培訓、諮詢、投資等方式，致力幫助傳統企業抓住趨勢紅利。
同時也是海爾、百度、中遠國際、晨興資本、拍拍貸等機構的戰略顧問，且受邀為華潤集團、招商銀行、廣藥集團、雲南白藥等五十多家企業高階主管，做培訓戰略轉型，對傳統企業的轉型與發展有深遠的影響。
章節試閱
產品行銷化、IP通路化，是實現社交紅利的基礎
我發現有個很明顯的趨勢──產品、行銷、通路，這三件本來看上去完全分開、逐步發展的事，因為互聯網時代帶來的高效連結，已經越來越一體化。而這種一體化，是實現社交紅利的基礎。
行銷前置（產品行銷化）
前幾年，互聯網界有一句話很流行：「產品就是行銷。」（Product is the marketing.）。用另外一句通俗的話來說，就是：「好的產品，自己會說話，甚至自己會行銷。」
其實在過去，也有一種流行的說法：「行銷就是產品。」例如，奢侈品的行銷部門，其實是一個產品部門。消費者被名牌包吸引，其大部分的產品價值（尤其是情感價值）是來自於行銷，消費者購買這個產品的理由，不僅是因為產品帶來的使用價值，且大多數是透過大量行銷，為消費者帶來的情感價值。可口可樂跟名牌包是一樣的，快樂──這個行銷創造的，附加在產品使用價值上的情感價值，也是可口可樂的產品價值中，非常重要的一部分。
但現今，我要談的是「產品行銷化」。如果企業認為，「好到顧客忍不住在自己的社群網站上分享」這個標準難以達到，那麼「產品行銷化」是相對比較容易操作的方法。
產品行銷化就是行銷前置作業，把行銷精神或行銷元素融入產品，像是把流行歌曲的歌詞，印在可口可樂的瓶身上，而使產品大受歡迎。企業在設計產品時，就應該有行銷專家介入，或加入有傳播性的創意想法。否則等到產品完成，再開始思考如何行銷，很可能會比競爭對手落後很多，或無法充分善用社交紅利。
產品行銷化已經成為潮流，現在的產品若本身不具備便於行銷的吸引力，就難以創造更多行銷動能。
例如，騰訊把微信設計成一個遊戲。我們以為在「使用微信」，其實我們是在「玩遊戲」。微信上的功能都根據人性精心設計，你越玩越上癮，最終不能自拔。和微信的遊戲性比起來，微信裡的遊戲都不能算是遊戲。
微信這個產品，可以讓手機通訊錄裡的朋友成為微信好友，這個功能本身極具行銷推廣的特性，能迅速把手機關係轉變為微信關係。這是產品行銷化，或者說行銷前置的典型案例。
再例如中國的線上平臺「E袋洗」，提供上門取送的洗衣服務，他們設計了一個很有行銷特性的產品：只要能把衣服塞進洗衣袋，不論件數都幫顧客洗淨、熨好、掛袋、送回，這樣只收99元。
這個設計極大滿足了客戶「占便宜」的心態，並使客戶產生與朋友分享「有便宜可占」的欲望。如果我隨便塞了幾件衣服，上門取件的阿姨會認為這樣不勤儉持家，一定要塞滿、塞到很有罪惡感。她可能會說：「這算什麼，有人在袋子裡塞了32件襯衫。」多塞衣服，就是占到便宜，這很有趣，也很有傳播力。
設計產品的過程中，也可以做到行銷前置。像是蘋果的產品，本身含有大量的行銷元素。該產品在形成時，裡面就有行銷性，就是有故事可講。保密是蘋果公司的核心文化，你怎麼猜，都不會告訴你新手機的細節。他們滿足客戶的「好奇心」，利用好奇心傳播。
4月1日愚人節，已成為很多互聯網公司測試民意的媒介。在愚人節，百度曾推出「筷搜」（按：智慧型筷子，可用於檢測食物的成分）、阿里巴巴曾推出「空付」（按：使用者可以掃描任何一個東西，綁定支付寶，設置金額上限，然後直接借助該東西完成支付），獲得熱烈關注，但都被認為是玩笑和對未來的科技幻想。沒想到一年之內，這兩個產品都正式發布了，產品的發布環節也在行銷化。
行銷前置、產品行銷化，最終都是對人性的觀察，並把這種觀察融入到產品的設計中。不管是微信利用人性、E袋洗的占便宜，還是蘋果的好奇心，都是充分觀察了人性、順應了人性、滿足了人性，把產品做成行銷的起點。
有的產品是知道的人越多，這個產品的價值越大，這是滿足客戶的「被社會認可」需求；有的產品是用的人越少越讓人想用，這是滿足了「炫耀」需求，或者說「自我身分認同」，人都會用這種產品，來代表自我「認可」和「炫耀」。這都和人性有關，是產品行銷化的基礎。
行銷後置（品銷一體化）
正如產品正在行銷化一樣，行銷和通路也正在逐漸一體化。越來越多的企業，要求在做品牌宣傳的行銷活動的同時，必須以帶來直接銷量為目標。品牌宣傳、通路銷售的一體化，稱之為「品銷一體化」，或是「行銷後置」。
如果研發是把金錢變成知識，產品是把知識變成產品，那麼行銷和通路，就是把產品變成金錢。
那麼，行銷和通路的差別是什麼？行銷，是為了提高「隨機購買率」，所用的方法是占領客戶心中的「品牌優先權」；通路，是為了提高「商品可得性」，所用的方法是占領客戶心中的「入口優先權」。
互聯網時代的數據化趨勢，導致行銷和通路越來越統一，即「品銷一體化」。品牌宣傳帶來直接購買，而購買的客戶，自發啟動二次品牌宣傳。品銷一體化，就是行銷進入通路銷售環節，行銷直接變現。但長期來看，行銷本來也要變現的，不變現的行銷沒有意義。
其實真正進入大規模、單純的品牌建設階段的企業並不多。大量的企業做行銷的主要目的，就是為了早點賣掉產品，能回收投入的前期成本。
這使得我們去思考，現今的互聯網時代，行銷和通路銷售之間的關係。行銷能後置的原因，是互聯網時代數據化了，可以一路到底。
在線下時代，行銷和通路銷售常常被迫分離。例如冠名、贊助，是為了把隨機購買率轉化在品牌之上。企業投放廣告，是為了誘發欲望，激發消費者的購買衝動。顧客在廣告上看到某個東西好，隔天會想去實體店看看。廣告激發購買衝動，但衝動和直接滿足欲望之間有個落差。隔天一覺醒來，很多人失去購買衝動，從而浪費了商家很多機會。
但在現今，特別是在互聯網，例如看《羋月傳》，旁邊有個必勝客廣告，你看著上癮、不想出去吃飯了，就直接點購買，一會兒就送到家裡了。這種行銷引發欲望後，顧客能直接採取行動購買。也正是因為這樣，越來越多的客戶，就把行銷公司的數位廣告看成銷售通路，並以此考核行銷效果。
所以在互聯網時代，行銷也在後置，品銷正在越來越一體化。我以「凱叔講故事」為例，看看如何達成品銷一體化。
凱叔講故事，是一個在2至10歲的孩子，以及他們的媽媽之間，非常有影響力的公眾號。
凱叔（本名王凱）原本是央視（中國中央電視臺）主持人，擅長講兒童故事。他常常講故事給自己的孩子聽，後來想，為什麼不分享給大家？於是在2013年9月30日，「凱叔講故事」微信公眾號正式開始運作。2014年4月，凱叔講故事大受歡迎，正式開始把這個公眾號當成事業來做。不到2年，微信公眾號就有了四百多萬用戶。
凱叔講故事每天免費提供新內容，在特定群體中，建立了強大的品牌知名度。那麼「品」該如何轉為「銷」？
很多自媒體人選擇把流量賣給廣告的方式，在擁有影響力的公眾號裡插入廣告，獲得收入。比較知名的是中國網紅顧爺、六神磊磊讀金庸等。他們很巧妙的把廣告做出娛樂性，讓粉絲對廣告不反感，獲得不錯的效果。但凱叔認為整體上來說，廣告始終是效率很低的變現方式。「品」一定要直接對「銷」，自媒體的主要出路，一定是電商。
例如很多家庭會跟著凱叔買書，凱叔團隊就研究，為什麼他們會跟著買這些不便宜的書。後來發現，其實粉絲跟凱叔買的不是書，買的是一種解決方案。
在成千上萬的兒童書面前，家長不知道在孩子的各個年齡階段，應該給他看什麼。但他們知道，孩子愛聽凱叔講故事，凱叔的每一個故事都是一本書，那就跟著凱叔買。於是凱叔乾脆把這件事做足，幫家長打造更適合他們的解決方案──「凱叔盒子」。
「凱叔盒子」的起源是出版社找到凱叔，希望他能多講他們出版的故事，那時候凱叔的用戶才4萬至5萬人，就問出版社為什麼。出版社說：「我發現你播了我們的故事後，當月這本書的銷量就翻了一倍。」後來隨著用戶增加，凱叔每講一個故事，就有出版社告訴他，有這故事的書銷量翻了3倍，這肯定是因為有很多用戶跟著凱叔買書。
用戶實際上是在尋找一種解決方案，這種解決方案還比較粗糙，就是看著凱叔講什麼故事，就買什麼書。
現在凱叔從每個月講的40本繪本裡，選出6至8本，直接跟出版社下訂單，裝在「凱叔盒子」裡，每本書配上一個帶著二維碼（QR Code）的貼紙，一掃這個二維碼，就可以一邊聽凱叔講故事、一邊看書。銷量最好時，一天可以賣出16,000本書。
由於用戶非常認同這種方式，於是出版社問凱叔，新書出版時，能不能直接把凱叔講故事的二維碼、LOGO印在書上，告訴所有的孩子這本是好書、是凱叔認證的。
從以上這個例子可以看出，凱叔已經成為一個超級IP（Intellectual Property）。IP是中國2016年的熱門詞彙，原本的含義是「智慧財產權」。
我還在微軟工作時，很常使用這個詞，並把它翻譯為知識產品。現今，在內容創業大行其道的時代，很多人把它等同於廣受認可、受智慧財產權等相關法律保護、有商業變現前景的內容。
凱叔認為，真正的超級IP一定是人，因為人在他的有生之年，會不斷產生新的內容，就算他沒有產生新的內容，他也會是一個活的品牌。實際上，IP之所以能賣錢，是因為把巨大的流量、人氣聚集起來。因為一個IP聚集在一起的人，一定有特殊屬性、有共同的煩惱，如果不幫助他們解決問題，而是給他們看廣告的話，就是浪費。
凱叔講故事80％的用戶都是媽媽，把她們聚集起來後，凱叔的團隊做了「媽媽微課」，圍繞科學育兒，教導如何和孩子相處。當媽媽能接納孩子的一切時，最終受益的一定是孩子。
目前「媽媽微課」有46個500人左右的微課群，聚集了二十多萬名媽媽，曾有15萬人同時在線收聽。每一期她們會把聽課的重點、老師的語音變成內容，發送給那些沒有聽課的媽媽，以及沒有在群裡的媽媽。她們是為了學習，才聚集在一起的人，有共同的目標，有非常多共同的語言。
這些人聚集在一起，力量非常大。這些微課群在平時，每個群的活躍度是50％，如果是上課日，那就更高了，這樣的活躍度非常可怕。一般群越大，越沒有人說話，因為微信群不是熟人連接，互相都不認識，不知道說什麼。媽媽微課群的活躍度，是同興趣人士創造的強大力量。
目前「媽媽微課」是免費的，這些課都是請專業的大咖來講，但不成體系。慢慢的，這種微課是可以成體系的，就像學校一樣，按照孩子不同的敏感期，媽媽們可以獲得專業的培訓。這些培訓內容已經進入出版階段了，以後發展起來的專業父母培訓機構，又可能是筆大生意。
基於一個獨立品牌的產品，往往會走向多元化。凱叔一開始從講故事這麼窄的點出發，產品越做越多、越做越廣泛，自然發展出一個比較複雜的商業模式。
當有媒體的人開始有自己的產品、開始經商時，凱叔認為這叫真正的自媒體，因為這是把流量包給自己，來實現它的商業價值，這是大趨勢。
因此，我也反過來鼓勵那些有商品的企業，要擁有媒體的能力，有本事讓自己的品牌變成IP，變成人格化的東西，或乾脆讓所有商品圍繞人格化打造，靠IP的魅力增強用戶的黏性。
產品行銷化、IP通路化，是實現社交紅利的基礎
我發現有個很明顯的趨勢──產品、行銷、通路，這三件本來看上去完全分開、逐步發展的事，因為互聯網時代帶來的高效連結，已經越來越一體化。而這種一體化，是實現社交紅利的基礎。
行銷前置（產品行銷化）
前幾年，互聯網界有一句話很流行：「產品就是行銷。」（Product is the marketing.）。用另外一句通俗的話來說，就是：「好的產品，自己會說話，甚至自己會行銷。」
其實在過去，也有一種流行的說法：「行銷就是產品。」例如，奢侈品的行銷部門，其實是一個產品部門。消費者被名牌包...
推薦序
推薦序一
從未來思考現在
世紀奧美公關副總經理／張裕昌
身為一個顧問，面對客戶時，我常被詢問企業當下面臨的問題，尤其是臺灣本地的企業。
如同本書作者分析，許多臺灣的企業都屬於「產品型公司」，著重於產品製作（甚至不是研發），認為市場會欣賞自己的努力，自有一套面對市場的遊戲規則，但這套遊戲規則通常對市場的瞬息萬變視而不見。
然而，當企業終於發現眼前的問題時，他們思考的，卻是最淺層的問題點，例如如何把自己包裝得更有賣相等。但問題的核心呢？卻依然被遺棄在深宅大院中，依舊不見天日。
當我看著這些企業的產品、服務、組織架構，或行銷思維上最根本的問題沒有被解決、沒有被想到要解決，或甚至被認為不需要解決時，只能付之一嘆。
於是我一直思考，到底是為什麼，臺灣的企業會用這樣「輕鬆自在」的心態面對市場？是因為我們的市場真的太小，所以讓企業經營者覺得只要使出三分力就夠了？
最近我的許多年輕同事紛紛西進，去他們認為更大的市場，找尋未來的機會。但留在臺灣的我，卻意外又驚喜的發現這本書，匯聚許多對岸企業的觀點。
從他們成功與失敗的經驗中，我看到原來眾人覺得機會無邊無際的市場，其實拚鬥得更加凶狠，而在這些牽一髮動全身的過程中，一個正確的判斷或錯誤的意外，也影響著整個市場未來的走向。
我才發現，在臺灣的企業經營者，是從過去的角度思考現在。有些人過去曾有過巨大的成功，有些人認為消費者容易被馴服，因此他們只想在當下快速獲利，認為荷包賺飽後，再想其他的事也不急。偏偏錢已入手就不再多想，是人的惰性使然，會覺得那不是別人的功課嗎？
本書作者劉潤所謂的四大趨勢紅利，其實就是因應市場不斷的變化。企業如果可以走在市場的最前端，無論是深思熟慮後的放手一搏，或邊走邊看的勇敢下注，就能贏得因為領先其他同業，而獲得消費者認可的結果。
書中不斷提到正面或反面案例，其實是要告訴讀者一件事──如果我們不能從未來思考現在，那就注定只能停留在此刻，等著被所有人無情的超越。
但這本書真正精彩的地方，是當你在閱讀的同時，也開始思考這些案例的未來可以怎麼演變、將會怎麼演變。因為只有同時思考這些問題，你才有機會跟著作者的腳步，搶賺未來趨勢的紅利；而並非只是閱讀一個個案例，單純的「引經據典」而已。
（按：本文作者為世紀奧美公關副總經理、專欄作家，熱愛電影、閱讀、旅行，常透過文字對職場、趨勢等分享新興觀點。）
推薦序二
經濟將會不景氣，企業要找新紅利
晨興資本董事總經理／劉芹
之前我去矽谷考察，跟史丹佛大學的學生也有交流，分享了我的一些觀察。現在的創業、創新不是受某一事件影響，它受到很多變化影響。
首先，全世界處在一個比較動盪的階段。現在全球經濟不平衡成為很大的問題，造成地緣政治不穩定、供需矛盾明顯，進而影響油價、大宗商品、金融市場。我覺得從外部的宏觀性上來看，未來幾年都是比較動盪的時期。
第二，我覺得移動互聯網（Mobile Internet）科技創新的第一波高潮已經過去，新的科技創新還在慢慢孕育中，因此，之後將處在科技創新週期的平臺孕育期。未來數年科技創新的高峰，可能不會像2014年和2015年那麼明顯，全球化的結構性成長的動力正在消失，要尋找新的動力。
全世界指望中國能成為全球成長的內生動力，但中國的經濟處在全球化的體系中，也會受到上面兩大因素影響。中國需要調整自身成長動力，因此習近平在2015年，才會提出「供給側改革」（按：旨在提高供給端品質，以改革推進產業結構調整）。
總之，我認為未來幾年的經濟、創新和創業，要從這樣的大背景下觀察，宏觀方面的不確定性，跟科技創新的平臺期剛好重疊，所以不會呈現出2014年和2015年，看起來非常繁榮的狀態。
那企業該如何抓住新商機？
現在的創業存在激烈的同質化競爭，今後如果企業想要找到新的競爭優勢，必須更加注重尋找差異化的競爭策略，而技術或其他創新壁壘，就會變得越來越重要。
這就是為什麼大數據、人工智慧等科技含量較高的東西，開始得到大家的認同和追捧，而殘酷的同質化競爭模式，在未來一段時間內，可能進入一個相對不那麼被追捧的階段，靠技術建立有競爭力的公司，未來可能會得到更多關注。
作者劉潤在書中，將技術突破歸納為產品創新紅利的一部分。這本書的讀者，也許是互聯網相關人士，也許從事零售業、製造業，因此會有部分讀者認為，轉型的關鍵點不在於技術創新。的確，每個行業都有每個行業的機會和挑戰，因此劉潤才在書中提出四大趨勢紅利，來滿足不同讀者的實際需求。
我認為企業轉型最終要回歸本質：如果你的消費者發生變化，你就必須跟著他變。消費者的行為模式，已經全面互聯網化。以前的消費者都看電視，現在他們在手機上獲取資訊、消磨時間。消費者的行為改變，相對應的行銷模式也得改變。做任何生意，如果不懂社交，就不知道怎麼與消費者溝通。
現在消費者越來越年輕，1980年代、1990年代出生約有三、四億的人口，在未來，2000年代出生的消費者也要進場，他們獲得資訊的方式全在網路上。如果要做生意，就無法迴避這個變化。所以要學會理解：現在消費者怎麼獲得、傳播內容，消費行為之間怎麼相互影響。
做行銷不就是要解決這些問題嗎？傳遞訊息給消費者，想辦法讓他們對企業的訊息產生反應，甚至讓他們幫忙把訊息傳播開來。今天做生意的人再不懂這點，那確實是自己的問題。
在互聯網時代的大背景下，市場行銷是商業變革的第一個作用點，因為市場行銷是以客戶為導向，所以要從和客戶的溝通模式開始改變。如果沒有獲得行銷上的便利（本書稱之為「社交紅利」），就有問題。
企業要判斷清楚，互聯網跟自己的業務是顛覆還是共生的關係。以更長遠的角度來看，就是核心價值能不能長期存在。只要能長期存在就不用慌，有機會跟互聯網形成共生的關係，並在共生的生態裡找到自己的新位置，借助互聯網的力量，找到跟消費者打交道的新方法。
例如，互聯網沒有改變客戶對咖啡的喜愛，那企業就不用怕。星巴克（Starbucks）在中國的生意還不錯，該企業不停利用互聯網做行銷升級，並提供免費的Wi-Fi，生意甚至受益於互聯網。
再以羅振宇為例，他以前玩文化內容，現在還是玩文化內容，但他現在學會在互聯網上生存，跟微信平臺形成共生關係，和用戶互動熱絡。
再以教育產業為例，教育歸根究柢，還是要滿足學生對優質教學內容的需求，以及師資的服務。不論是不是互聯網教育公司，優質的內容和服務都是最核心的部分。但如果在把核心做好的同時，又能利用互聯網，讓使用者獲得更好的便利性（本書將使用者中心型創新，歸納為創新紅利的一部分），那麼企業就很可能大獲成功。我覺得這個邏輯，對任何行業的轉型都一樣重要。
面對互聯網化的巨大衝擊，企業最終會從恐慌過渡到學會面對。在轉型過程中，企業要從消費者行為模式的變化開始研究，從行銷模式的變革開始入手，慢慢學習，逐步調整企業的生產、銷售、產業鏈組織等業務流程。劉潤在本書中，對傳統企業轉型的實操方法做了系統性的分析，可供大家參考。
（按：本文作者為晨興資本董事總經理。晨興資本的成功投資案例包括小米、YY語音、UCWEB、迅雷、攜程、搜狐等。）
推薦序一
從未來思考現在
世紀奧美公關副總經理／張裕昌
身為一個顧問，面對客戶時，我常被詢問企業當下面臨的問題，尤其是臺灣本地的企業。
如同本書作者分析，許多臺灣的企業都屬於「產品型公司」，著重於產品製作（甚至不是研發），認為市場會欣賞自己的努力，自有一套面對市場的遊戲規則，但這套遊戲規則通常對市場的瞬息萬變視而不見。
然而，當企業終於發現眼前的問題時，他們思考的，卻是最淺層的問題點，例如如何把自己包裝得更有賣相等。但問題的核心呢？卻依然被遺棄在深宅大院中，依舊不見天日。
當我看著這些企業的產品...
作者序
盡全力，成果卻差強人意―因為有效知識不足
知識就是力量，而近幾年企業面對轉型難題，普遍有無能為力之感。2015年，我有幸作為主講者之一，參與三場由吳曉波頻道主辦的「傳統企業轉型千人大課」，親眼見證企業家對轉型知識的熱切渴望，反映當前有效知識不足，讓企業集體陷入困境。
例如，大家對「互聯網+」缺乏一個基本共識，互聯網信仰者喜歡把互聯網向外擴大化，像是3D列印、人工智慧、工業化4.0；批評者喜歡縮小化，覺得不就是聊天、玩遊戲，你用互聯網做頓飯、做個空調試試。
其實，現今企業面臨的變化遠不單來自於互聯網，還有人口結構、產業結構、貧富差距等。與其說問題是「互聯網化」，不如說是面對變革更大的「進化」。把要素（互聯網）的變化，放到系統（經濟、產業、企業）中，才能推導出新邏輯、新方法。
互聯網解決「資訊不對稱」的問題。在資訊對稱，甚至資訊有如泰山壓頂般而來的時代，由於跟不上從資訊中產生知識的速度，我們反而正在經歷「資訊爆炸但知識不足」的窘境。怎麼辦？用系統理論去觀察實踐、參與實踐、提煉出知識，再指導實踐才是不二法門。
近年來，我努力為企業的「進化」，提供有效知識。其中一個原因是為了探索理論，正如心理學家庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）所說：「沒有什麼比一個好的理論更實際。」
理論探索無疑是艱難的，除了大量閱讀優秀著作和文章，每當我想不通時，就遠離問題，在大自然中尋找萬物的答案。
如果說，2014年我追隨好友曲向東（「玄奘之路」戈壁挑戰賽、極之美極地旅行機構創辦人），去加拉巴哥群島探尋生物進化的邏輯，是源自對這個世界的好奇和心血來潮。那麼，2016年我帶領一群企業家穿越半個地球，再次來到赤道上這個神祕群島，就是一場蓄謀已久的計畫。
近兩百年前（1835年），26歲的達爾文隨著小獵犬號，來到南美洲接近赤道的加拉巴哥群島。
他作為一位博物學家，在這裡逗留5週，登上13個小島中的4個，採集很多生物標本。在島上的研究以及其他生物學家的幫助，讓他思索：為什麼同一種雀，在不同的島上喙部長得不同？1859年，達爾文提出舉世聞名的「進化論」。加拉巴哥群島因此被稱為進化島；這種雀被稱為達爾文雀。
而我的這場蓄謀計畫，就是從生物進化的邏輯中，體悟商業進化的線索。我的收穫是，從生物「物競－天擇」的進化邏輯中，領悟到企業「創新－選擇」的進化邏輯。
企業所處的環境正在發生系統性巨變，企業要想成功應變，就要提升創新力。因為企業可以透過創新力獲得新能力，相當於生命體產生基因突變的能力，有這種突變能力才有適應環境變化的可能性。
同時，正如基因突變，創新是無序、中立的。比創新更重要的，是企業對創新的選擇──道法自然，正如擁有哪種基因的物種能夠生存下來，不是源於基因突變的「物競」，而是源於自然環境的「天擇」。
那企業選擇創新的標準是什麼？選擇標準同樣基於環境的變化，我列出了四大標準：流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利，分別對應通路、行銷、產品和組織領域的創新。
所有的紅利到最後都是趨勢紅利。趨勢一旦發生變化，早點抓準紅利的人，就會快速獲得巨大的收益，等趨勢被消費掉了，這個紅利就會消失。沒有抓住趨勢紅利，是很多企業沒有轉型成功的重要原因。
實踐是檢驗真理的唯一標準，提煉這四大趨勢紅利不僅源於理論，還源於對企業轉型的觀察、調查研究和思考，這是我致力提供有效知識的另一個原因──努力提煉，昇華企業的最新成功實踐。
有人說：「經歷是最好的老師。」這話沒錯，經歷能帶來最深刻的體驗。但人能從這位好老師身上學到的很少，因為一生能經歷的很有限。所以更重要的，是要從「別人的經歷」裡學習。別人的經歷在哪裡？在5,000年的歷史裡、在思想家的智慧裡、在實踐家的感悟裡。
近年，我積極的從別人的經歷裡學習，深度研究、訪談芬尼克茲（PHNIX）、紅領集團、名創優品（MINISO）、必要商城、找鋼網、蟲媽鄰里團、凱叔講故事、小米科技、華為集團、有贊商城、微播易等，在移動互聯網時代大放光彩的公司。
其中有B2B（Business to Business，企業間透過電商交易）、C2C（Consumer to Consumer，個人對個人的交易）企業；有線上，也有線下，全面涉及了組織、產品、通路、行銷等領域的變革。這些案例，是啟發思考新時代經營本質的窗口。針對這些企業，我一一撰寫深度分析的長篇文章。
同時我也作為海爾、百度、中遠國際、晨興資本、拍拍貸等機構的戰略顧問，為眾多企業出謀獻策；另外，在為華潤集團、招商銀行、廣藥集團、雲南白藥等，五十多家企業的高階主管進行戰略轉型培訓時，我也跟學員們學到了很多。研究這些「別人的經歷」，是我提煉四大趨勢紅利的重要基礎。
我非常認同前招商銀行行長馬蔚華的觀點：「不知未來者，無以評當下；不知世界者，無以知中國；不知宏觀者，無以理微觀。」我在書中提出四大紅利時，盡量結合未來趨勢與當下策略、世界潮流與中國實際走向、宏觀原理與微觀操作，以便更加幫助企業轉型。
以通路為例，所謂尋找流量紅利，就是尋找有超高性價比的流量。電商之所以能迅速影響或幹掉線下通路，是因為電商讓很多人能買到原先不知道在哪能買到的東西，價格也便宜。
此外，淘寶、天貓和京東也投資在宣傳上，因此吸引大量的流量。而以前網路平臺上的商家還不是很多，大量的流量分給這些商家，獲客成本比較低。因此，電商有一段巨大的流量紅利期。
如果你現在在網路新開一家店，會發現已經沒有流量紅利，因為網路商店太多，透過用戶搜索自然分到的免費流量，已經不足以支撐商家，大趨勢的紅利基本上消失了。
而大趨勢紅利的消失，跟線下的房東看到店面經營得好，就漲租金的邏輯一樣，淘寶有個玩競價排名的「淘寶直通車」（按：同一個關鍵字，出價高的廠商會出現在搜尋結果醒目的位置，依實際被點擊次數付費），其實就是用更有效率的手段，來抹掉網路商店的流量紅利。現在還算受歡迎的電商，其實已經「淪為」傳統零售。
做零售的邏輯，是不斷尋找新的流量紅利在哪裡，例如會員、口碑直銷、自媒體、社群，直到紅利再被抹平，永不停止……。
再以行銷為例，每個企業都想獲得社群網站「一傳十，十傳百」的社交紅利，這就必須深刻理解分期付款的運作。這是指幾乎沒有人可以用一個關注點，一次得到用戶的「全額付款」──一看到你的文章，就決定花兩分鐘來看。
讀者通常會選擇「分期付款」：我先投資0.5秒，你給我一個吸引人的標題；如果有價值，我再花2秒鐘看第一段；若內容確實不錯，我再花10秒鐘瀏覽（小標題、加粗或標紅的句子等）；如果真的很好，我再投入100秒，從頭到尾仔細看看。
上述的數字代表的是大概的秒數，但分期付款是基本運作模式，上面每一個階段，都是一場必須打好的戰役。
企業想享受社交紅利，尤其要注意短片的快速崛起。自稱「集才華與美貌於一身」的網紅（網路紅人）「PAPI 醬」，靠著四十多部搞笑短片，不到半年就吸粉將近兩千萬人（微博五百多萬人、微信一千四百多萬人），PAPI 醬因何而紅？她擅長捕捉時事和吐槽，熱愛嘲諷與自黑，總之，她迎合人性。更重要的原因，是她避開圖文這類競爭激烈的領域，善用新崛起的「短片」。
2015年，50％的流量消耗在網路影片上，估值10億美元的「秒拍」預測，2020年將有80％的流量消耗在網路影片上，這個趨勢值得企業行銷高度重視。
至於解決產品和組織問題的創新紅利和全腦紅利，就更是傳統企業轉型的治本之策，書中有詳細論述。
有一次朋友開車載我，說：「你看，戰略就像選車道，選錯了道，就算你開寶馬（BMW），也只能眼睜睜被吉利超過。」說得真好。我回答：「所以你要有全局觀，升到半空，看清楚前面路況，再回到車裡選對車道，這樣就算被大車擋路，你也知道開到後面會快起來，不必焦慮。」戰略就是選車道，這比開什麼車、誰來開更重要。
希望在企業制定組織、產品、通路、行銷戰略的過程中，這本書能發揮類似導航的作用，成為幫助廣大企業進化的「有效知識」。隨著市場環境和企業的變化，「有效知識」本身也會持續進化，因此也歡迎大家關注我的微信公眾號（按：類似官方帳號，為個人、企業和組織，提供商業服務與管理的平臺）「劉潤」（runliu-pub），我會持續和大家分享，對企業轉型的最新思考。
盡全力，成果卻差強人意―因為有效知識不足
知識就是力量，而近幾年企業面對轉型難題，普遍有無能為力之感。2015年，我有幸作為主講者之一，參與三場由吳曉波頻道主辦的「傳統企業轉型千人大課」，親眼見證企業家對轉型知識的熱切渴望，反映當前有效知識不足，讓企業集體陷入困境。
例如，大家對「互聯網+」缺乏一個基本共識，互聯網信仰者喜歡把互聯網向外擴大化，像是3D列印、人工智慧、工業化4.0；批評者喜歡縮小化，覺得不就是聊天、玩遊戲，你用互聯網做頓飯、做個空調試試。
其實，現今企業面臨的變化遠不單來自於互聯網，還有人口...
目錄
推薦序一 從未來思考現在／張裕昌
推薦序二 經濟將會不景氣，企業要找新紅利／劉芹
自序 盡全力，成果卻差強人意──因為有效知識不足
總論 企業進化三部曲
1看清企業該朝哪個方向進化
2比創新更重要的，是對創新的選擇
3選擇的標準是四大趨勢紅利
第一章 零售的邏輯，就是不斷尋找新流量紅利
1好店面和知名通路賺取流量紅利
2電商的流量紅利消失，淪為傳統零售
3利用社群和口碑，小商家會找到客群和流量
第二章 口碑怎麼來？發現新的社交紅利
1產品要多好，顧客會自己找上門？
3產品行銷化、IP通路化，是實現社交紅利的基礎
4讓顧客的朋友也幫你宣傳
第三章 創新紅利──
流程、使用者體驗創新人人有機會，基礎技術、工程技術創新時時抓住
1做得比別人好，還比別人更便宜
2你可以從四個方面想怎麼賺取創新紅利
3基礎技術創新：矽谷巨頭的真正戰場
4使用者體驗創新：不必變成互聯網企業，但得學幾招
5流程效率創新：打造優質產品，自然建立「品牌」
6從互聯網化到商業進化
第四章 組織先進化，才賺得到趨勢紅利
1勿打掉重練，創新機制有七：二：一法則
2三大全腦紅利：孵化那些不安分的靈魂
結語 傳統企業轉型，需要「頂層設計」
推薦序一 從未來思考現在／張裕昌
推薦序二 經濟將會不景氣，企業要找新紅利／劉芹
自序 盡全力，成果卻差強人意──因為有效知識不足
總論 企業進化三部曲
1看清企業該朝哪個方向進化
2比創新更重要的，是對創新的選擇
3選擇的標準是四大趨勢紅利
第一章 零售的邏輯，就是不斷尋找新流量紅利
1好店面和知名通路賺取流量紅利
2電商的流量紅利消失，淪為傳統零售
3利用社群和口碑，小商家會找到客群和流量
第二章 口碑怎麼來？發現新的社交紅利
1產品要多好，顧客會自己找上門？
3產品行銷化、IP通路化，是實現社...
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