搶賺趨勢的紅利：趨勢不是未來，而是「有人已身處其中，你還覺得匪夷所思」。掌握四種趨勢紅利，對手還沒領悟你已搶先

推薦序一　從未來思考現在／張裕昌
推薦序二　經濟將會不景氣，企業要找新紅利／劉芹
自序　盡全力，成果卻差強人意──因為有效知識不足

總論　企業進化三部曲
1看清企業該朝哪個方向進化
2比創新更重要的，是對創新的選擇
3選擇的標準是四大趨勢紅利

第一章　零售的邏輯，就是不斷尋找新流量紅利
1好店面和知名通路賺取流量紅利
2電商的流量紅利消失，淪為傳統零售
3利用社群和口碑，小商家會找到客群和流量

第二章　口碑怎麼來？發現新的社交紅利
1產品要多好，顧客會自己找上門？
3產品行銷化、IP通路化，是實現社交紅利的基礎
4讓顧客的朋友也幫你宣傳

第三章　創新紅利──流程、使用者體驗創新人人有機會，基礎技術、工程技術創新時時抓住
1做得比別人好，還比別人更便宜
2你可以從四個方面想怎麼賺取創新紅利
3基礎技術創新：矽谷巨頭的真正戰場
4使用者體驗創新：不必變成互聯網企業，但得學幾招
5流程效率創新：打造優質產品，自然建立「品牌」
6從互聯網化到商業進化

第四章　組織先進化，才賺得到趨勢紅利
1勿打掉重練，創新機制有七：二：一法則
2三大全腦紅利：孵化那些不安分的靈魂

結語　傳統企業轉型，需要「頂層設計」

 

自序　

盡全力，成果卻差強人意―因為有效知識不足

　　知識就是力量，而近幾年企業面對轉型難題，普遍有無能為力之感。

　　2015年，我有幸作為主講者之一，參與三場由吳曉波頻道主辦的「傳統企業轉型千人大課」，親眼見證企業家對轉型知識的熱切渴望，反映當前有效知識不足，讓企業集體陷入困境。

　　例如，大家對「互聯網+」缺乏一個基本共識，互聯網信仰者喜歡把互聯網向外擴大化，像是3D列印、人工智慧、工業化4.0；批評者喜歡縮小化，覺得不就是聊天、玩遊戲，你用互聯網做頓飯、做個空調試試。

　　其實，現今企業面臨的變化遠不單來自於互聯網，還有人口結構、產業結構、貧富差距等。

　　與其說問題是「互聯網化」，不如說是面對變革更大的「進化」。

　　把要素（互聯網）的變化，放到系統（經濟、產業、企業）中，才能推導出新邏輯、新方法。

　　互聯網解決「資訊不對稱」的問題。在資訊對稱，甚至資訊有如泰山壓頂般而來的時代，由於跟不上從資訊中產生知識的速度，我們反而正在經歷「資訊爆炸但知識不足」的窘境。

　　怎麼辦？用系統理論去觀察實踐、參與實踐、提煉出知識，再指導實踐才是不二法門。

　　近年來，我努力為企業的「進化」，提供有效知識。
　　其中一個原因是為了探索理論，正如心理學家庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）所說：「沒有什麼比一個好的理論更實際。」

　　理論探索無疑是艱難的，除了大量閱讀優秀著作和文章，每當我想不通時，就遠離問題，在大自然中尋找萬物的答案。

　　如果說，2014年我追隨好友曲向東（「玄奘之路」戈壁挑戰賽、極之美極地旅行機構創辦人），去加拉巴哥群島探尋生物進化的邏輯，是源自對這個世界的好奇和心血來潮。那麼，2016年我帶領一群企業家穿越半個地球，再次來到赤道上這個神祕群島，就是一場蓄謀已久的計畫。

　　近兩百年前（1835年），26歲的達爾文隨著小獵犬號，來到南美洲接近赤道的加拉巴哥群島。

　　他作為一位博物學家，在這裡逗留5週，登上13個小島中的4個，採集很多生物標本。

　　在島上的研究以及其他生物學家的幫助，讓他思索：為什麼同一種雀，在不同的島上喙部長得不同？1859年，達爾文提出舉世聞名的「進化論」。

　　加拉巴哥群島因此被稱為進化島；這種雀被稱為達爾文雀。

　　而我的這場蓄謀計畫，就是從生物進化的邏輯中，體悟商業進化的線索。我的收穫是，從生物「物競－天擇」的進化邏輯中，領悟到企業「創新－選擇」的進化邏輯。

　　企業所處的環境正在發生系統性巨變，企業要想成功應變，就要提升創新力。因為企業可以透過創新力獲得新能力，相當於生命體產生基因突變的能力，有這種突變能力才有適應環境變化的可能性。

　　同時，正如基因突變，創新是無序、中立的。

　　比創新更重要的，是企業對創新的選擇──道法自然，正如擁有哪種基因的物種能夠生存下來，不是源於基因突變的「物競」，而是源於自然環境的「天擇」。

　　那企業選擇創新的標準是什麼？選擇標準同樣基於環境的變化，我列出了四大標準：流量紅利、社交紅利、創新紅利和全腦紅利，分別對應通路、行銷、產品和組織領域的創新。

　　所有的紅利到最後都是趨勢紅利。

　　趨勢一旦發生變化，早點抓準紅利的人，就會快速獲得巨大的收益，等趨勢被消費掉了，這個紅利就會消失。沒有抓住趨勢紅利，是很多企業沒有轉型成功的重要原因。

　　實踐是檢驗真理的唯一標準，提煉這四大趨勢紅利不僅源於理論，還源於對企業轉型的觀察、調查研究和思考，這是我致力提供有效知識的另一個原因──努力提煉，昇華企業的最新成功實踐。

　　有人說：「經歷是最好的老師。」這話沒錯，經歷能帶來最深刻的體驗。

　　但人能從這位好老師身上學到的很少，因為一生能經歷的很有限。

　　所以更重要的，是要從「別人的經歷」裡學習。

　　別人的經歷在哪裡？在5,000年的歷史裡、在思想家的智慧裡、在實踐家的感悟裡。

　　近年，我積極的從別人的經歷裡學習，深度研究、訪談芬尼克茲（PHNIX）、紅領集團、名創優品（MINISO）、必要商城、找鋼網、蟲媽鄰里團、凱叔講故事、小米科技、華為集團、有贊商城、微播易等，在移動互聯網時代大放光彩的公司。

　　其中有B2B（Business to Business，企業間透過電商交易）、C2C（Consumer to Consumer，個人對個人的交易）企業；有線上，也有線下，全面涉及了組織、產品、通路、行銷等領域的變革。

　　這些案例，是啟發思考新時代經營本質的窗口。針對這些企業，我一一撰寫深度分析的長篇文章。

　　同時我也作為海爾、百度、中遠國際、晨興資本、拍拍貸等機構的戰略顧問，為眾多企業出謀獻策；另外，在為華潤集團、招商銀行、廣藥集團、雲南白藥等，五十多家企業的高階主管進行戰略轉型培訓時，我也跟學員們學到了很多。研究這些「別人的經歷」，是我提煉四大趨勢紅利的重要基礎。

　　我非常認同前招商銀行行長馬蔚華的觀點：「不知未來者，無以評當下；不知世界者，無以知中國；不知宏觀者，無以理微觀。」我在書中提出四大紅利時，盡量結合未來趨勢與當下策略、世界潮流與中國實際走向、宏觀原理與微觀操作，以便更加幫助企業轉型。

　　以通路為例，所謂尋找流量紅利，就是尋找有超高性價比的流量。

　　電商之所以能迅速影響或幹掉線下通路，是因為電商讓很多人能買到原先不知道在哪能買到的東西，價格也便宜。

　　此外，淘寶、天貓和京東也投資在宣傳上，因此吸引大量的流量。

　　而以前網路平臺上的商家還不是很多，大量的流量分給這些商家，獲客成本比較低。因此，電商有一段巨大的流量紅利期。

　　如果你現在在網路新開一家店，會發現已經沒有流量紅利，因為網路商店太多，透過用戶搜索自然分到的免費流量，已經不足以支撐商家，大趨勢的紅利基本上消失了。

　　而大趨勢紅利的消失，跟線下的房東看到店面經營得好，就漲租金的邏輯一樣，淘寶有個玩競價排名的「淘寶直通車」（按：同一個關鍵字，出價高的廠商會出現在搜尋結果醒目的位置，依實際被點擊次數付費），其實就是用更有效率的手段，來抹掉網路商店的流量紅利。

　　現在還算受歡迎的電商，其實已經「淪為」傳統零售。

　　做零售的邏輯，是不斷尋找新的流量紅利在哪裡，例如會員、口碑直銷、自媒體、社群，直到紅利再被抹平，永不停止……。

　　再以行銷為例，每個企業都想獲得社群網站「一傳十，十傳百」的社交紅利，這就必須深刻理解分期付款的運作。這是指幾乎沒有人可以用一個關注點，一次得到用戶的「全額付款」──一看到你的文章，就決定花兩分鐘來看。

　　讀者通常會選擇「分期付款」：我先投資0.5秒，你給我一個吸引人的標題；如果有價值，我再花2秒鐘看第一段；若內容確實不錯，我再花10秒鐘瀏覽（小標題、加粗或標紅的句子等）；如果真的很好，我再投入100秒，從頭到尾仔細看看。

　　上述的數字代表的是大概的秒數，但分期付款是基本運作模式，上面每一個階段，都是一場必須打好的戰役。

　　企業想享受社交紅利，尤其要注意短片的快速崛起。

　　自稱「集才華與美貌於一身」的網紅（網路紅人）「PAPI 醬」，靠著四十多部搞笑短片，不到半年就吸粉將近兩千萬人（微博五百多萬人、微信一千四百多萬人），PAPI 醬因何而紅？她擅長捕捉時事和吐槽，熱愛嘲諷與自黑，總之，她迎合人性。更重要的原因，是她避開圖文這類競爭激烈的領域，善用新崛起的「短片」。

　　2015年，50％的流量消耗在網路影片上，估值10億美元的「秒拍」預測，2020年將有80％的流量消耗在網路影片上，這個趨勢值得企業行銷高度重視。

　　至於解決產品和組織問題的創新紅利和全腦紅利，就更是傳統企業轉型的治本之策，書中有詳細論述。

　　有一次朋友開車載我，說：「你看，戰略就像選車道，選錯了道，就算你開寶馬（BMW），也只能眼睜睜被吉利超過。」

　　說得真好。

　　我回答：「所以你要有全局觀，升到半空，看清楚前面路況，再回到車裡選對車道，這樣就算被大車擋路，你也知道開到後面會快起來，不必焦慮。」戰略就是選車道，這比開什麼車、誰來開更重要。

　　希望在企業制定組織、產品、通路、行銷戰略的過程中，這本書能發揮類似導航的作用，成為幫助廣大企業進化的「有效知識」。

　　隨著市場環境和企業的變化，「有效知識」本身也會持續進化，因此也歡迎大家關注我的微信公眾號（按：類似官方帳號，為個人、企業和組織，提供商業服務與管理的平臺）「劉潤」（runliu-pub），我會持續和大家分享，對企業轉型的最新思考。

推薦序一

從未來思考現在

世紀奧美公關副總經理／張裕昌

　　身為一個顧問，面對客戶時，我常被詢問企業當下面臨的問題，尤其是臺灣本地的企業。

　　如同本書作者分析，許多臺灣的企業都屬於「產品型公司」，著重於產品製作（甚至不是研發），認為市場會欣賞自己的努力，自有一套面對市場的遊戲規則，但這套遊戲規則通常對市場的瞬息萬變視而不見。

　　然而，當企業終於發現眼前的問題時，他們思考的，卻是最淺層的問題點，例如如何把自己包裝得更有賣相等。但問題的核心呢？卻依然被遺棄在深宅大院中，依舊不見天日。

　　當我看著這些企業的產品、服務、組織架構，或行銷思維上最根本的問題沒有被解決、沒有被想到要解決，或甚至被認為不需要解決時，只能付之一嘆。

　　於是我一直思考，到底是為什麼，臺灣的企業會用這樣「輕鬆自在」的心態面對市場？是因為我們的市場真的太小，所以讓企業經營者覺得只要使出三分力就夠了？

　　最近我的許多年輕同事紛紛西進，去他們認為更大的市場，找尋未來的機會。

　　但留在臺灣的我，卻意外又驚喜的發現這本書，匯聚許多對岸企業的觀點。

　　從他們成功與失敗的經驗中，我看到原來眾人覺得機會無邊無際的市場，其實拚鬥得更加凶狠，而在這些牽一髮動全身的過程中，一個正確的判斷或錯誤的意外，也影響著整個市場未來的走向。

　　我才發現，在臺灣的企業經營者，是從過去的角度思考現在。有些人過去曾有過巨大的成功，有些人認為消費者容易被馴服，因此他們只想在當下快速獲利，認為荷包賺飽後，再想其他的事也不急。

　　偏偏錢已入手就不再多想，是人的惰性使然，會覺得那不是別人的功課嗎？

　　本書作者劉潤所謂的四大趨勢紅利，其實就是因應市場不斷的變化。

　　企業如果可以走在市場的最前端，無論是深思熟慮後的放手一搏，或邊走邊看的勇敢下注，就能贏得因為領先其他同業，而獲得消費者認可的結果。

　　書中不斷提到正面或反面案例，其實是要告訴讀者一件事──如果我們不能從未來思考現在，那就注定只能停留在此刻，等著被所有人無情的超越。

　　但這本書真正精彩的地方，是當你在閱讀的同時，也開始思考這些案例的未來可以怎麼演變、將會怎麼演變。因為只有同時思考這些問題，你才有機會跟著作者的腳步，搶賺未來趨勢的紅利；而並非只是閱讀一個個案例，單純的「引經據典」而已。

　　（按：本文作者為世紀奧美公關副總經理、專欄作家，熱愛電影、閱讀、旅行，常透過文字對職場、趨勢等分享新興觀點。）

推薦序二

經濟將會不景氣，企業要找新紅利

晨興資本董事總經理／劉芹

　　之前我去矽谷考察，跟史丹佛大學的學生也有交流，分享了我的一些觀察。現在的創業、創新不是受某一事件影響，它受到很多變化影響。

　　首先，全世界處在一個比較動盪的階段。

　　現在全球經濟不平衡成為很大的問題，造成地緣政治不穩定、供需矛盾明顯，進而影響油價、大宗商品、金融市場。

　　我覺得從外部的宏觀性上來看，未來幾年都是比較動盪的時期。

　　第二，我覺得移動互聯網（Mobile Internet）科技創新的第一波高潮已經過去，新的科技創新還在慢慢孕育中，因此，之後將處在科技創新週期的平臺孕育期。

　　未來數年科技創新的高峰，可能不會像2014年和2015年那麼明顯，全球化的結構性成長的動力正在消失，要尋找新的動力。

　　全世界指望中國能成為全球成長的內生動力，但中國的經濟處在全球化的體系中，也會受到上面兩大因素影響。

　　中國需要調整自身成長動力，因此習近平在2015年，才會提出「供給側改革」（按：旨在提高供給端品質，以改革推進產業結構調整）。

　　總之，我認為未來幾年的經濟、創新和創業，要從這樣的大背景下觀察，宏觀方面的不確定性，跟科技創新的平臺期剛好重疊，所以不會呈現出2014年和
2015年，看起來非常繁榮的狀態。

　　那企業該如何抓住新商機？

　　現在的創業存在激烈的同質化競爭，今後如果企業想要找到新的競爭優勢，必須更加注重尋找差異化的競爭策略，而技術或其他創新壁壘，就會變得越來越重要。

　　這就是為什麼大數據、人工智慧等科技含量較高的東西，開始得到大家的認同和追捧，而殘酷的同質化競爭模式，在未來一段時間內，可能進入一個相對不那麼被追捧的階段，靠技術建立有競爭力的公司，未來可能會得到更多關注。

　　作者劉潤在書中，將技術突破歸納為產品創新紅利的一部分。這本書的讀者，也許是互聯網相關人士，也許從事零售業、製造業，因此會有部分讀者認為，轉型的關鍵點不在於技術創新。

　　的確，每個行業都有每個行業的機會和挑戰，因此劉潤才在書中提出四大趨勢紅利，來滿足不同讀者的實際需求。

　　我認為企業轉型最終要回歸本質：如果你的消費者發生變化，你就必須跟著他變。消費者的行為模式，已經全面互聯網化。

　　以前的消費者都看電視，現在他們在手機上獲取資訊、消磨時間。

　　消費者的行為改變，相對應的行銷模式也得改變。

　　做任何生意，如果不懂社交，就不知道怎麼與消費者溝通。

　　現在消費者越來越年輕，1980年代、1990年代出生約有三、四億的人口，在未來，2000年代出生的消費者也要進場，他們獲得資訊的方式全在網路上。如果要做生意，就無法迴避這個變化。

　　所以要學會理解：現在消費者怎麼獲得、傳播內容，消費行為之間怎麼相互影響。

　　做行銷不就是要解決這些問題嗎？傳遞訊息給消費者，想辦法讓他們對企業的訊息產生反應，甚至讓他們幫忙把訊息傳播開來。

　　今天做生意的人再不懂這點，那確實是自己的問題。

　　在互聯網時代的大背景下，市場行銷是商業變革的第一個作用點，因為市場行銷是以客戶為導向，所以要從和客戶的溝通模式開始改變。

　　如果沒有獲得行銷上的便利（本書稱之為「社交紅利」），就有問題。

　　企業要判斷清楚，互聯網跟自己的業務是顛覆還是共生的關係。

　　以更長遠的角度來看，就是核心價值能不能長期存在。

　　只要能長期存在就不用慌，有機會跟互聯網形成共生的關係，並在共生的生態裡找到自己的新位置，借助互聯網的力量，找到跟消費者打交道的新方法。

　　例如，互聯網沒有改變客戶對咖啡的喜愛，那企業就不用怕。

　　星巴克（Starbucks）在中國的生意還不錯，該企業不停利用互聯網做行銷升級，並提供免費的Wi-Fi，生意甚至受益於互聯網。

　　再以羅振宇為例，他以前玩文化內容，現在還是玩文化內容，但他現在學會在互聯網上生存，跟微信平臺形成共生關係，和用戶互動熱絡。

　　再以教育產業為例，教育歸根究柢，還是要滿足學生對優質教學內容的需求，以及師資的服務。

　　不論是不是互聯網教育公司，優質的內容和服務都是最核心的部分。

　　但如果在把核心做好的同時，又能利用互聯網，讓使用者獲得更好的便利性（本書將使用者中心型創新，歸納為創新紅利的一部分），那麼企業就很可能大獲成功。我覺得這個邏輯，對任何行業的轉型都一樣重要。

　　面對互聯網化的巨大衝擊，企業最終會從恐慌過渡到學會面對。
　
　　在轉型過程中，企業要從消費者行為模式的變化開始研究，從行銷模式的變革開始入手，慢慢學習，逐步調整企業的生產、銷售、產業鏈組織等業務流程。

　　劉潤在本書中，對傳統企業轉型的實操方法做了系統性的分析，可供大家參考。

　　（按：本文作者為晨興資本董事總經理。晨興資本的成功投資案例包括小米、YY語音、UCWEB、迅雷、攜程、搜狐等。）