連薩提爾也佩服的4堂溝通課 對話的力量 帶人要深得人心，不是單向的「說道理」， 而是要溫暖他「受傷的心理」！

名人推薦：元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授　李弘暉

遠傳電信副總經理　郭憲誌

第一章　為何「一對一面談」能挖出冰山下的問題？

◎過去組織內的溝通，只是為了獲得結果的「資訊交換」

當今企業面臨的問題，大致可分為「事業」與「組織」兩個層面。我身為人事諮詢顧問，主要為企業解決組織層面的問題，例如：員工不受教、優秀人才離職、團隊毫無動力等與人相關而產生的各種問題。但追根究柢，這些問題會發生只有一個原因：個人的對話時間不足。

個人的對話時間，讓部屬說出對工作、職涯或生活的各種想法和感受。多數主管都願意與部屬溝通，為了做出漂亮的成績，也確實需要與部屬緊密對話。但是，這樣的對話將焦點鎖定於工作的「公事對談」。舉例來說：

部屬：「競爭對手在這個案子也提出相同條件，我希望這次能夠不依正常程序處理。」

主管：「我瞭解。如果不依正常程序，也能夠獲得龐大收益，就依照你構想的去做。」

像這類針對個案的溝通內容，通常出現在會議或部屬「報告、聯繫、商量」的過程。與其說是溝通，不如說是「資訊交換」的過程。通常，因為事情緊急，部屬抓住主管口頭詢問，只會帶來非常短期的效果。

雖然這麼做沒有不好，但如果只是交換資訊，在未來恐怕不需要透過主管，只需由ＡＩ人工智慧就能完成。ＡＩ人工智慧系統甚至能夠提供更正確、確實獲得成果的建議。

◎聚焦在個人的對話，才能持續創造出績效

另一方面，將對談的焦點擺在個人，便能讓部屬「建立信賴關係」、「消除不安感」、「確認身心狀況」。在此借用某位女性的話，說明一對一面談。

我問她：「你認為一對一面談有什麼優點？」

她回答：「我雖然在工作，卻越來越不曉得自己置身何處、在做什麼，也不知道自己的目標是什麼。或許是因為不清楚自己的立場，才覺得煩躁。趁著一對一面談時，我把所有想說的話一吐而盡，感覺非常舒暢。」

而且她說：「剛開始，我擔心沒有先整理過自己想說的話就說出口好嗎？但是，主管願意傾聽，我也漸漸地敢暢所欲言。主管允許我盡情做想做的事，讓我改變工作心態，在團隊中也能夠盡情發表自己的意見。現在回想起來，可能是因為當時累積太多想說的話，卻沒有可以讓人暢所欲言的環境。」

如果你是主管，應該曾在聚餐場合或單獨面談的情況下聽部屬訴苦。不過，如果在上班時間與主管彼鄰而坐，或是在「資訊交換」的面談中，這位女性絕對不會說出這些話。

一對一面談的第一個特徵，是抽象地交談主題。在想法還沒被整理的階段開始對話。相反地，若只是資訊交換，就變成是針對個別案件等的具體事項。

一對一面談的第二個特徵，是主管以同理心誠摯聆聽，幫助引導部屬做出決定。

但若是交換資訊，主管只會理性地提供建議，做出判斷。前述女性的案例，也是因為主管誠懇地聆聽部屬心聲，部屬才敢一吐心聲，進而引導出「以後要更暢所欲言」的決定。

一對一面談時，主管會詢問部屬：「你對現在的工作有什麼想法？」「身體狀況如何？」「你對這份工作的未來有什麼想法？」「現在的工作內容有沒有讓你在哪方面成長呢？」「有沒有改善對策？」，並且聆聽想法。解答這些問題無法在短時間內獲得成果，因此不可能出現在資訊交換的面談中。

如果主管與部屬在交換資訊時才有機會面談，雖然能夠獲得成果，但身心健康、工作態度、成長的充實感、能力開發等工作上的根本條件，反而無法達成，難以創造成果。

◎企業想提升產能，得每月「一對一面談」讓部屬成長

最近常聽到主管說：「不曉得部屬在做什麼？」某位工程師經理告訴我：「因為專案的關係，部屬需要長期駐守在客戶公司，所以幾乎沒有機會可以跟他們交談，只能放任他們。」又有主管說：「坐在我隔壁的部屬最近都不打電話跟客戶連絡，我完全不曉得部屬會跟外面的人聊什麼話題。」

電話盛行的時代，主管可以聆聽部屬的交談內容，確認其成長狀況，也可以當下給予建議。當電話沒落、進入電子郵件時代，主管要求與客戶往來的電子郵件，都要寄送副本給自己，以確認部屬的工作進度，還能夠大致掌握部屬的業務狀況與能力。

但現今，講求效率的公司，例如廣告公司或ＩＴ企業，大多都是透過Facebook、Line、Slack等各種通訊工具，與內外人員往來訊息，主管越來越無法掌握部屬工作進度，於是主管無法協助部屬成長。

從社會背景也能知道，現在正是需要一對一面談的時候。個人的生活方式及環境變得更加多元和複雜，對工作的影響力日與俱增。主管為了讓業務順利進行，勢必得清楚掌握員工的狀況。目前的社會狀況條列如下，其中有許多名詞是我們經常看到或聽到的關鍵字：

․私事複雜化：照顧年邁雙親、男性投入育兒工作、女性勞動環境問題、托兒照顧、未成年性行為。

․罹患心理疾病的人增加。

․加班和勞動模式成為社會問題，例如：黑心企業、過勞死等，必須強化企業的管理義務。

․轉職市場擴大，員工動不動就把「離職」放在嘴邊。

․不認同就不行動的年輕族群增加。

․細分工作流程與零失敗作業程序，讓員工失去成長機會。

․職務內容不明確，讓年輕員工對未來憂心忡忡。

․對幸福的定義更加多元化。例如：有錢不一定幸福，能做想做的事才是人生第一目標。

․職場霸凌，包含：性騷擾、權力霸凌、暴力等。

․環境瞬息萬變，設定的工作目標也需要跟著改變。

․從事副業的人數增加。

․跟同事聚餐的機會減少。

如果是二十年前，孩子發燒不可能當做上班遲到的正當理由，而十年前或許還勉強行得通。到了現在，許多公司已經能寬容對待這樣的理由。但是，要讓公司接受，前提是公司必須清楚員工的私人生活狀況，並願意同理看待。

部屬能夠在一對一面談時，告訴主管：「最近內人身體不適，我必須先送孩子去幼稚園再來上班，有時候改搭計程車還是只能勉強趕上。可以的話，能否讓我這一個月延遲十五分鐘上班？其實我一直想提出這個請求，還好公司安排了一對一面談，讓我能夠藉這個機會說出來。」

基本上，部屬很少會主動找主管商量這種事情。通常都是主管詢問部屬：「可以來一下嗎？」把他們叫過來談事情。主管是為了傳遞訊息，才找部屬面談，但部屬找主管談話，通常是在求救。因此，現在的當務之急，是在部屬發出求救訊號前，主管要事先掌握狀況，定期與部屬面談。

在這樣的社會背景下，日本政府長期推廣「工作與生活平衡（Work-Life Balance）」。二○一六年八月，工作生活平衡推廣會提出《工作與生活平衡的推廣對象應轉為「個人」》提議書。一直以來，呼籲工作與生活應該平均分配，但仍然以組織利益為優先。

我認為這個觀念已經不再適用。或許主管覺得聽起來刺耳，但要先讓部屬建立「先想到自己」的觀念，才可能讓工作與生活達到平衡。其實仔細想想，這也是理所當然，一家公司會有多少一般員工能以公司觀點思考呢？通常要等到晉升為主管時，才會漸漸以公司為重，為公司著想。今後，會受到求職者青睞的，是能讓部屬以自己的事為優先，且願意聆聽部屬私事的公司。

不只願意傾聽部屬的心聲，還必須能讓員工成長，員工才能找到工作的意義，並且提升產能，這就是現代版的主從關係。

日本在高度經濟發展時期，企業採用終身雇用制，並且願意定期加薪，因此員工願意不惜加班，努力工作。但是一九八九年之後，公司與員工之間無法達成這樣的約定。現在已進入企業必須與員工共存，誠懇地與員工對話的時代。因此，一對一面談是最好的方法。

第一章　為何「一對一面談」能挖出冰山下的問題？

◎過去組織內的溝通，只是為了獲得結果的「資訊交換」

當今企業面臨的問題，大致可分為「事業」與「組織」兩個層面。我身為人事諮詢顧問，主要為企業解決組織層面的問題，例如：員工不受教、優秀人才離職、團隊毫無動力等與人相關而產生的各種問題。但追根究柢，這些問題會發生只有一個原因：個人的對話時間不足。

個人的對話時間，讓部屬說出對工作、職涯或生活的各種想法和感受。多數主管都願意與部屬溝通，為了做出漂亮的成績，也確實需要與部屬緊密對話。但是，這樣的對話將焦點鎖...

前言　

矽谷的「一對一面談」，不是在說道理而是溫暖人心！

我目前從事企業員工心理諮商的工作，每天都聽到職場主管或人事部門的職員向我訴苦：

「部屬真的不受教。」

「能夠安心委以重任的傑出員工要離職了。」

「只是稍微嚴格要求，就有部屬心靈受傷。」

「屬下全是被動族，不會自己思考，也不會主動做事。」

「最近覺得整個團隊死氣沉沉。」

難道主管沒有好好帶領團隊或部屬嗎？其實並非如此。管理者為了讓團隊拿出成果，除了需要深入暸解公司的業務及服務內容，與相關人士圓融溝通、努力建立關係之外，還必須不辭辛勞認真工作，甚至不厭其煩地加班。

儘管如此，上述的狀況還是無法改變。最近，反而越來越多優秀部屬毫無預警地遞出辭呈，到底為什麼會這樣呢？我認為直接的原因在於，社會背景劇烈轉變，但是主管與部屬的溝通方式卻毫無改變。

目前進入社會的新鮮人被稱為「寬鬆世代」（編按：指在日本出生於一九八七年以後的世代。因為就學時期受到寬鬆教育的影響，普遍被認為學習能力、競爭力下降，容易在職場上出現人際問題），其資質已經與以前不同。工作環境嚴苛一點的公司，馬上就被貼上「黑心企業」或「血汗工廠」的標籤。大環境及個人對於工作方式的想法，也劇烈轉變。再加上成果主義時代的結束，現代社會不再只以結果評斷個人成就。在這樣的社會背景下，當前最大的問題是主管與部屬無法進行良好溝通。

提到主管與部屬的正式溝通管道，多半是指一年兩次的考核面談，通常彌漫著緊張的氣氛。此外，主管可能不定期地把部屬找來談話，通常是針對發生問題的人。主管指導部屬時，必須把想說或必須說的話告訴他們，因此氣氛相當嚴肅，也造成企業目前普遍對面談感到厭煩。要改善這個狀況，我認為必須改變主管與部屬溝通的情境與方法。

在其他國家是什麼樣的情況呢？美國矽谷聚集了眾多新興創投企業，同時是許多世界知名企業總部的所在地。「一對一面談」（1 on 1 Meeting）早已是矽谷企業的定型文化，主管與部屬每週必定有一次三十分鐘至一小時的一對一面談。透過自由交談，主管可以掌握部屬現在的狀況，瞭解其想法，為彼此建立良好的溝通管道，這正是主管的重要職責。

【什麼是一對一面談？】

一對一面談是指主管與部屬定期單獨對話的時間。與一般面談的最大差異在於，一對一面談是部屬的專屬時間，也是主管與部屬的溝通時間。主管有時候要扮演諮商師，聆聽部屬發言，掌握他的狀況、問題以及關心的事，有時候要當場給予部屬建議，幫助解決問題。

一對一面談的最重要目的，是抒解部屬情緒，讓他感到釋懷，並願意付諸行動，接受下一個挑戰。一對一面談至少一個月要舉辦一次，如果還未與部屬建立良好關係，我建議可以一個月舉辦兩次。你將發現自己與部屬之間的關係開始產生改變。

美國矽谷人才濟濟，一名優秀工程師就可能改變一家企業的命運。在這個搶先爭利的地區，優秀人才一旦認為無法再獲得任何東西時，會馬上跳槽至別家公司。谷歌（Google）前執行長兼董事會主席艾立克．施密特（Eric Schmidt）與前商品部資深副總強納森．羅森伯格（Jonathan Rosenberg）的合著作品《Google模式》（How Google Works）中，有這麼一段話：「事業進展的速度必須遠遠超過業務程序，因此混沌雜亂是最理想的狀態。在混沌雜亂中完成必要業務的唯一方法，就是人際關係。請耐心地花時間認識員工，建立深厚的關係吧。」

能夠不斷做出成果的主管會安排時間，與部屬建立良好關係，更會從公司的角度聆聽員工心聲，努力改善。要打造能讓員工盡情發揮的工作內容和職場環境，激發部屬創意，必須透過一對一面談。

在這個時代，即使分隔兩地也能互相聯繫，即使是科技最先進的矽谷，也非常重視面對面溝通。當我參訪其他日本企業時，就有公司把一對一面談時間稱為「Quality Time」，是對部屬珍貴且重要的優質時間。這個矽谷式人才管理方式，正是當今日本最需要的。

【一對一面談是建立信賴關係的管道】

VOYAGE GROUP（以下簡稱為ＶＧ），是在二○一五年正式於東京證券交易所第一部上櫃的ＩＴ公司。從ＶＧ的草創時期開始，我曾以經營高層的身分參與營運八年，並在二○○八年自己出來創業，擔任員工心理諮商師暨職場教練。現在，雖然我已離開ＶＧ，但在與各家企業合作之餘，也以ＶＧ特別研究員的身分擔任人事諮詢顧問。

ＶＧ是一家充滿朝氣的公司，曾在二○一五年至二○一七年，連續三年被日本職場優質環境協會（Great Place to Work Institute Japan）評選為員工數一百名以上、一千名以下的中型規模企業「值得就職的公司」第一名。他們從員工的角度定義「值得就職的公司」：員工會信任企業、經營者及管理者，對自己的工作感到自豪，並且與共事的人產生一體感。ＶＧ就是這樣的公司。

ＶＧ訂定了各種對話與溝通的規則，其中最重要的正是一對一面談。這項規定至今已實施超過十年，我從設計到實際實行全程參與。一對一面談成為主管與部屬之間建立信賴關係的管道，也是培訓員工的重要機會。

當我與企業主提及這件事，大家都深感興趣，但對實施方式感到困惑。管理者只知道自己的做法，也沒有辦法確認是否正確。一對一面談的內容像是「黑箱作業」，只有當事人知道內容是什麼。當自己當上主管，需要與部屬面談時，因為無從得知其他人的方法，往往會參考自己以前的經驗。

因為工作關係，我得以參與一對一面談，那些主管讓我聽取內容，有時候還幫忙錄音，因此我才能得知眾多主管面談時的秘技。這些經驗讓我能給予其他主管建議和指導，改善一對一面談。本書整理了面談技巧並加以系統化，同時介紹一對一面談的內容。希望各位讀者可以參考並加以實踐。

矽谷是一對一面談的發祥地，也是全球人才競爭激烈、成長卓越的地區。本書將詳述我實際到許多企業諮詢、旁聽而獲得的技巧，同時希望將企業今後必備的能力傳達給各位。

看著那些富有責任感、每天忙碌奔波的主管，我深深地希望他們的努力能夠獲得回報，因此撰寫本書。如果本書能成為各位主管的指南，在人才管理方面能有所助益，我深感榮幸。

前言　

矽谷的「一對一面談」，不是在說道理而是溫暖人心！

我目前從事企業員工心理諮商的工作，每天都聽到職場主管或人事部門的職員向我訴苦：

「部屬真的不受教。」

「能夠安心委以重任的傑出員工要離職了。」

「只是稍微嚴格要求，就有部屬心靈受傷。」

「屬下全是被動族，不會自己思考，也不會主動做事。」

「最近覺得整個團隊死氣沉沉。」

難道主管沒有好好帶領團隊或部屬嗎？其實並非如此。管理者為了讓團隊拿出成果，除了需要深入暸解公司的業務及服務內容，與相關人士圓融溝通、努力建立關係之外，還必須不辭辛勞認真工作...

前言　矽谷的「一對一面談」，不是在說道理而是溫暖人心！
閱讀本書的方法

第一章　為何「一對一面談」能挖出冰山下的問題？
組織內的溝通，不能只是為了交換資訊
聚焦在個人的對話，才能持續創造出績效
員工會離職，是因為沒有人可以商量自身煩惱
企業想提升產能，得每月「一對一面談」讓部屬成長
為何無法執行「一對一面談」？因為忙碌、不擅長……六個理由
落實每個月的面談，能達到八種好處
矽谷企業都用「一對一面談」，建立良好團隊默契
實踐後的變化與效用 主管與部屬的真實感言

第二章　要與部屬建立信賴關係，該聊些什麼？
一對一面談的實踐展開圖，幫你掌握話題與流程
【話題一】瞭解彼此的個人生活
關鍵不是問出什麼事情，而是……
你對部屬工作以外的事知道多少？
用「自我表白」技巧，讓部屬敞開心房
利用「四等級閒聊」，加深信賴感
五個訣竅，幫你自然而然開啟話題
製造「百分之百接納」的氣氛，讓他暢所欲言！
【話題二】檢查身心健康狀況與範例
從睡眠問題開始了解身心狀況
確認工作量是否造成負擔
【話題三】提升對工作的熱情
主管不能只彰顯職權，數落部屬的不是
傾聽部屬的焦慮不安，能消滅負能量
稱讚讓人充滿正能量，最高明的方法是什麼？

第三章　要幫助部屬成長，該談些什麼？
除了教導工作ＳＯＰ，更要促使部屬自我進化
【話題四】改善個人工作與組織的課題
十四個提問的範例與目的
別說「你不懂啦」，而要說「能不能告訴我？」
【話題五】設定目標與進行考核
不要指點部屬「正確作法」，要說他「認同」的話
想提高認同感，得用「ＭＧＣ目標設定法」
考核時不能拘泥條文，要懂得活用制度
考核前有五個檢查事項，除了4W1H還有……
可口可樂、Google都用一對一面談，取代年度考核
【話題六】開發能力與支援職涯
以「經驗學習模式」提問，讓部屬發現自身潛能
別劈頭就問「將來想做什麼？」你應該……
【話題七】傳達策略與方針
為何優秀主管都懂得用逆向的「報聯商」？

第四章　如何產生對話的力量？具體實踐有……
方法1、首先像接待客戶或辦活動一樣，安排面談時間
方法2、用四祕訣設計空間來營造氣氛，讓對方說出內心話
方法3、製作「個人雲端資料庫」，才能擬定管理的對策
方法4、利用實踐清單與共享清單，完成最後準備
方法5、面談可設定為三十分鐘，並分成四階段進行
方法6、整理面談內容，決定下次課題與實踐計畫
方法7、面談既可直向又可橫向，後續行動會改變公司整體
方法8、透過五個重點，讓一對一面談持續執行下去

後記　與自己進行一次深度的對話練習！
範例集　一對一面談的提問與表達例句

前言　矽谷的「一對一面談」，不是在說道理而是溫暖人心！
閱讀本書的方法

第一章　為何「一對一面談」能挖出冰山下的問題？
組織內的溝通，不能只是為了交換資訊
聚焦在個人的對話，才能持續創造出績效
員工會離職，是因為沒有人可以商量自身煩惱
企業想提升產能，得每月「一對一面談」讓部屬成長
為何無法執行「一對一面談」？因為忙碌、不擅長……六個理由
落實每個月的面談，能達到八種好處
矽谷企業都用「一對一面談」，建立良好團隊默契
實踐後的變化與效用 主管與部屬的真實感言

第二章　要與部屬建立信賴關係，該聊...