學習的領導打造成長的團隊：如何與團隊共同突破困境達到結果

推薦序：升級組織效能從打破領導人的內在控制感開始/ 王少玲
中文版序：撰寫《學習的領導打造成長的團隊》之緣起：我的個人經歷/羅傑．史瓦茲
前 言

CHAPTER1 團隊到底表現如何？
一群聰明的領導者往往打造出不太聰明的團隊，原因何在？本章說明領導者的心態如何影響領導者及其團隊，並使他們陷入困境，同時解釋為什麼採取相互學習的價值與假設可以讓你和團隊突破困境，成就更多，進而達成目標。

CHAPTER2 團隊為何陷入困境：單向控制模式
當你和團隊企圖單向控制局面以達成目標，就會適得其反。本章將你自己的心態和行為與單向控制領導者作比較，進而理解自己所秉持的心態。

CHAPTER3 突破困境，獲取成果：相互學習模式
當你轉換成相互學習心態，你和團隊就會採取一套更有效的價值與假設，包括開誠布公、好奇、當責、同情與創造知情選擇等等。本章演示心態如何創造共同理解，進而讓決策脫胎換骨，產生更棒的團隊績效、更穩固的共事關係與令人滿意又充滿動力的工作。

CHAPTER4 將拼圖擺上桌：相互學習行為 1-4
你的思維模式決定你的領導方式。本章詳細指引你如何借助四個相互學習行為將相互學習心態化為行動。這四個行為是陳述觀點並誠心提問；分享所有相關資訊；援用明確例子，對關鍵詞彙建立共識；以及解釋理由與意圖。本章還會示範這四個行為如何讓你和團隊的決策更有品質、執行時間更短、創造更多承諾與信任。

CHAPTER5 將拼圖拼起來：相互學習行為 5-8
延續第四章，本章再提出另外四個相互學習行為，詳細指引你如何借助這些行為將相互學習心態化為行動。這四個行為是專注彼此關心的利益，而非立場；檢驗假設與推論；共同設計下一步，以及探討不可討論的議題。

CHAPTER6 為相互學習而設計
如何設計（或重新設計）團隊，將決定團隊最後會得到你想要的成果，還是你極力避免的結果。本章說明如何強化團隊結構、流程與脈絡，以便獲得更多有效決策、較少無效衝突及更大承諾。

CHAPTER7 處理常見的團隊挑戰
幾乎所有團隊都會遇到一些挑戰，只要使用相互學習模式就能輕鬆解決。本章介紹如何運用相互學習心態與行為克服這些挑戰，包括讓團隊會議按計畫進行、由團隊統一發聲、預防閃躲、給予和聽取回饋。

CHAPTER8 成為更聰明的領導者
你已經決定採用相互學習來讓自己成為更聰明的領導者嗎？本章協助你盤點自己想達成什麼，替你想要的改變研擬行動計畫，想清楚原因，並預備好和團隊談論你想做的改變。這些步驟將協助你打動團隊，支持你領導力的改變。

CHAPTER9 成為更聰明的團隊
當你和團隊決定一起改變，就更有能力獲致更好的成果。代價雖然不低，回報卻很豐盛。本章提供具體步驟以協助你和團隊評估團隊想達成什麼，替團隊想要的改變擬定行動計畫，同時預備團隊對話以啟動改變。這些步驟將協助你打造一個整體力量大於個體總和的高效團隊。

致謝
關於作者

 

序

　　本書在談你和你的領導團隊如何獲得更好的成果。書中內容來自我身為組織心理學家三十多年協助無數領導團隊突破困境、取得紮實進展的心得。書裡提供的建議有堅實的研究支持，不僅實用，而且可以現學現用，解決團隊發展的兩大問題：如何才能讓自己和團隊更有效能？以及為什麼要這樣做？不僅知其然還知其所以然，讓你像大廚一樣臨機應變，不必一邊死守食譜，一邊祈禱不要出錯。

　　要做到這點並不簡單，也不輕鬆。這世界沒有魔法杖或特效藥，我無法擔保團隊三四週後就會脫胎換骨。但話說回來，誰也無法這樣保證。我能給你的，是一些直截了當的原則，並告訴你如何立即運用它們來處理你最棘手、最難纏的挑戰。只要長期運用這些原則，就會發現自己和團隊不僅陷入困境的機率大幅降低，同時還獲得更高的績效表現、更好的共事關係與享受更大的福祉。

　　團隊是複雜系統。只專注於願景，或專注於創造正確的結構與流程，或專注於溝通和改變團員的行為並不夠。團隊要取得成果，這些因素都很重要，必須相輔相成才能持續創造豐碩的成果。

　　我大可不必提這些以博取好感，就像是說「你很好，但你得讓團隊改變。」實際上，這是不可能的；團隊是一個系統，而你是團隊的一部分。本書以一個假設為出發點，那就是團隊效能低落可能跟你脫不了關係，只是你沒察覺。不只你是如此，我所合作過的領導者，或多或少都沒有察覺自己如何無意間成為團隊難以前進的障礙。

　　本書為誰而寫
　　本書所提及的方式，適用於任何地方、生活的各個面向，誰用了都會受益。但一個人運用要比一群有志一同的人共同運用還困難，用來管理比你高階的人也不容易。因此我基本上預設你是負責領導團隊的成員，有權決定團隊如何設計、如何共事，而團隊的表現最終也由你負責。

　　無論你在組織內的正式管理職稱為何，只要滿足以下條件，這本書就是為你而寫：
　　•你認為對於自己的領導力與團隊而言，價值是重要的基礎。
　　•團隊似乎陷入困境，無法取得它所需要的成就。
　　•面對令你挫折的狀況，你願意考慮（只是考慮）問題可能出在你身上。
　　•你願意向團隊學習與他們共同學習，同時明白自己不用知道所有問題的答案。
　　•你明白提高團隊效能不是一天或一週，甚至不是一個月就能達成，需要時間與努力。

　　本書概觀
　　第一章深入問題核心：領導團隊為什麼會陷入困境，是什麼讓團隊難以突破？同時並簡單介紹兩種對立的領導力模式，單向控制（unilateral control）與相互學習（mutual learning）。第二章對單向控制行為進行深入探討。第三章則深入探討相互學習行為。

　　第四章探討八種行為的前四種，這些行動和相互學習的連結最為密切。本章會示範這四種行為如何改善團隊的問題與決策，以及執行時需要哪些條件。第五章則探討後四種。這四種行為都能促成更高的績效表現、更穩固的工作關係並提升個人福祉。

　　第六章說明如何設計團隊，讓團隊符合相互學習心態與行為以獲得最佳成果。第七章闡述如何解決常見的團隊挑戰。第八章討論如何從個人開始，將自己從單向控制行為轉變為相互學習行為。第九章延續前一章，說明你和團隊如何開始促成相互學習。

　　背景介紹
　　《學習的領導打造成長的團隊（Smart Leaders Smarter Teams）》奠基於我的前一本書《打造卓越引導力（The Skilled Facilitator ）》（1996, 2002），後者至今依然是團隊引導領域的暢銷書與參考標準。《打造卓越引導力》不是那種教你如何寫白板或如何開會的書。它能熱賣至今，我想是因為它教導專業引導員如何協助團隊提高短期與長期效能。《學習的領導打造成長的團隊》將《打造卓越引導力》裡的理論與實用方法擷取出來，讓執行長和其他高階領導團隊能精益求精。

　　羅傑．史瓦茲公司（Roger Schwarz & Associates）從一九九〇年代開始在企業執行這套方法，當時一家頂尖的電腦晶片製造商，希望我們教該企業的領導者以引導方式帶領導團隊。這些領導者發現，為了有效領導團隊，他們需要第三方引導員和他們共事時所運用的各種技巧。雖然獲得卓越引導員的協助很好，但他無法取代團隊在每次會議時，彼此運用技巧所帶來的更大效果。當我們持續和領導團隊共事，協助他們取得更好成果的過程，我們與內部組織發展（Organization Development，OD）的專業人員及引導員合作，可以協助這些領導者將這套方法所帶來的影響擴及全公司。

　　在我開始協助團隊之前，我就已經對團隊深感興趣。一九七〇年代，十多歲的我和幾位朋友成立一個自殺防治與情感支持的電話熱線，協助年齡相近的青少年。我們採取共識決（consensus），而我經常是那個拒投同意票的人。我認為自己最理解狀況，但卻無法說服夥伴，也沒有權力駁斥他們。事後回顧，我明白自己並沒有比其他人更理解狀況，對於團隊如何才能取得最佳成果也沒概念。在那段時間，我還擔任一群十二歲男孩的輔導員，我應用自己所收到關於領導力與團隊的第一個建議：「人會支持自己創造出來的事物。」於是我決心讓他們自己承擔責任，最後在八週之內，成功的讓他們學會管理自己的團隊。

　　幾年後，我成了密西根大學組織心理學研究所的博士生，開始與國稅局及國家財政部僱員工會的主管共事。雙方都察覺到過往傳統的對抗關係成效不彰，因此想找出更好的共事方式。初期我和教授一起引導雙方開會並提供諮詢，在國稅局各服務中心成立團隊，採用勞資合作方式執行方案。這套方法後來成為藉由協商來提升生產力與品質的標準範例。一九八〇年代中期至一九九〇年代中期的十年間，作為北卡羅來納大學教堂山分校的公共管理與政府學系教授，我教導領導者如何管理組織變革與衝突，同時也擔任顧問，服務對象除了遴選或指派的政府委員會，還有治理城市和郡縣的領導者。這些群體都需要在政治環境中取得名符其實的成果。

　　自從一九九〇年代成立羅傑．史瓦茲公司以來，我和同事走遍世界各地，跟組織領導者及他們的領導團隊共事。但不論去到哪裡，目標始終如一，就是協助團隊突破困境，獲得更好的成果，亦即更高的績效表現、更穩固的工作關係與更好的個人福祉。本書分享了我們這一路走來的學習心得，好讓你和團隊能從中受益。我希望它讓你們受用無窮。