做個張開耳朵，閉上嘴巴的主管：聽聽部屬怎麼說，賦權成員為團隊作出更有效的決策，讓他們更勇於當責

前言：領導力本身是種選擇，不是職位高低（史蒂芬‧柯維）

我有幸在作者擔任聖塔菲號艦長時與他同航，親身見識其領導模式，讓我對職場中的授權和參與度有更深入的思考。
記得在網路盛行之際，當時我正在訓練美國海軍軍官的領導力，那時不斷聽到一些發生在夏威夷潛艦上很特別的事。當有機會登上聖塔菲號出航時，我當然不會錯過。踏上馬凱特的潛艦，我想看看大家所講的到底是怎麼一回事，果然，我見識到前所未見的授權方式。
站在這艘價值數十億美金的核子潛艦之駕駛台上，聖塔菲號於毛伊島的拉海納外海，沿著清澈的水面靜靜地航行。啟航不久，一位年輕軍官對艦長說：「艦長，我打算讓本艦下潛400英呎。」馬凱特艦長問了聲納偵測和底部深度後，告訴這個小伙子在執行下潛動作前，讓我們在駕駛台多待幾分鐘。
一整天，艦上人員向艦長報告打算這樣做、那樣做，艦長有時會問一、兩個問題，然後說「很好」。如果把潛艦中的工作項目和需作決策的數量比喻為冰山，他只讓自己保有如同冰山頂端一小部分的決定權，水面下其他95%龐大的決定則無艦長的干涉或確認，而是由成員進行評估和決策。無論在潛艦的控制室、魚雷艙，甚至廚房，我都看到了意想不到的行動分工效率，官兵們驚人參與度，不時可聽到某種程度的溝通對話進行著。
我幾乎沒看到艦長在發號施令。
我問艦長，他是如何達成這樣的蛻變？他說，在海軍容許的範圍內（或許再多一點），盡可能地賦予部屬權力，在說此話的同時，他閃爍著淘氣的眼神。艦長認為，如果讓團隊負責自己的問題並找出解決問題的方案，他們將會認同自己是指揮鏈中一個非常重要的環節。這創造了一種文化，也就是讓全艦官兵名符其實地具有附加價值，但這個答案只清楚說明他所達成的目標，卻沒解釋是如何從上而下實現這件事。
你如何才能建立一個這樣的組織？要如何著手？
答案就在本書中。

為什麼我喜歡這本書

首先，這是個精彩且具有張力的故事，一個獨自摸索的自我發現，一個曾經孤獨又自我懷疑的領導人，如何踏上一條未知路？現在我們看到馬凱特艦長在聖塔菲號的實驗非常成功，但在當時，無論是艦長自己或這些勇敢參與的官兵，都不知道這種新的方式是否會成功。
其次，本書提供了聖塔菲號全艦官兵完成轉型的具體機制，學習他們如何落實、如何因應，不論好壞，我們看到隨著時間的演進，這些機制也越趨成熟。好消息是，這些機制都與人際間的互動有關，而且可以廣泛應用，你可將它應用在企業、學校、政府和家庭等組織中。
第三點，本書對我們所認知的領導力提出了嶄新的模式。馬凱特艦長打造了「領導者對領導者」的理念，與傳統所遵循「領導者對聽從者」的做法完全區隔開來，我認為把兩個相反的觀念區別出來是很好的做法。親身經歷聖塔菲號上的運作後，我可以證明這種新的方式不是就我們目前的模式作些微修改，而是從根本上徹底改造，這正是它的力量所在。

為什麼要讀這本書

無論你在組織中的職位為何，都會想讀這本書，在上位者將學會如何釋放部屬的熱情、智慧和能量，因為管理者可能在不知不覺中採取與領導原則相違背的行動。
若你是前線員工，也可學習如何作決定，讓主管更容易釋出控制權。
我們正處於人類歷史上轉變最為急遽的時代，從以「控制」的工業時代，轉變為知識者的「釋放」時代。就如愛因斯坦所說：「我們不能用製造問題時的同一層次之思維來解決問題。」而這些問題絕對不會由一個人來解決，尤其不是在最高職位的這個人。
打造美好的未來世界，得靠把領導力化為行動藝術的人，這是種釋放人類才智和潛能的藝術。你可以用薪水、職位、權力或恐懼「收買」一個人，但一個人的天賦、熱情、忠誠和頑強創造力則是自發的。世界上最大的問題將由具有熱情、自由思考的「志願者」來解決。
我對領導力的定義是：領導力是經由溝通、啟發，讓人清楚知道自己的價值和潛力。我不知道還有比馬凱特艦長的領導授權方式更棒的模式，而在接下來的內容中，你會發現一個適合你自己的模式。
請切住，領導力本身是種選擇，不是職位高低。祝你一帆風順！
──史蒂芬‧柯維，於2012年春天

導論：革新領導觀念

¬員工們感到沮喪。
當開始一份新工作時，大多數人都懷著萬丈雄心，準備全力以赴，一心要把事情做得更好。正迫不急待想有所貢獻時，卻又被告知這不是我們份內之事、以前早有人試過了，或者叫我們別自找麻煩。在工作上主動，卻被懷疑別有用心；當提出建議，卻被漠視，反而要我們照著指令做就好。結果，我們的工作效率降低，創意不受賞識，最後不再努力，只是一個指令一個動作。無奈為了生存，只好隨波逐流，而職場生涯往往就此結束。
即使再有能力的員工，也會像這樣一步步墜入深淵。以伊恩（Ian）為例，對僱用他的大型通信公司來說，他理應是個模範員工，但他第一份工作的經驗卻是如此令人沮喪，他發誓絕不再回去那裡工作。當我問伊恩到底哪裡出了問題，他說：「我只需花兩小時就可完成一天的工作，當我想做更多時，別人卻告訴我『慢慢來，年輕人』，我沒有權力去改變這些。」但這是一家被譽為非常具有領先想法和創新產品的公司！
伊恩離開後，找到一份令他滿意的工作，「你一定認為，或許經過一段時間後情況會有所改善，但有誰願意拿自己的前途和一生的精力，賭上一個有完整制度的所謂『好』公司，希望它會有巨大改變，沒有人願意的。因此我決定追求我的夢想，而我做到了。」現在的他已是一位企業家。
如果你也有追隨伊恩腳步的衝動，那麼你並不孤單。現在在美國，員工對工作的滿意度正處於歷史低點，對公司的參與度和忠誠度也在降低。截至2011年11月為止，已連續31個月失業率維持在9%。你或許認為，在這種情況下只要有工作做就很高興了，但其實不然。
無法投入、感覺不滿、缺乏忠誠度的員工，影響了同事間的團隊精神，腐蝕掉企業的利潤。這種擺爛的心態，損耗了數十億美元的生產力。據蓋洛普（Gallup）估計，美國勞動力中，單單生產力的減損就超過3,000億美元以上。即使生產力的損失這麼大，但我的感覺是，比起所失去幸福感和成就感的成本，這只不過是小巫見大巫。
老闆們也感到沮喪。
如果身為老闆，看到團隊缺乏熱情和責任感，你可能覺得困難重重；或許會試著鼓勵同仁作些決策，但很多人似乎仍抱持著聽令行事比較簡單的心態。授權方案開始時進行得不錯，但無法持續；當有剛畢業的社會新鮮人到職，更常會期待被告知該如何做好自己的工作。
即使在最好的企業也存在這種問題，例如致力於有特殊需求兒童之教育發展的洛氏尼紐（Los Niños）公司，他們在過去幾年曾獲得幾次「紐約最適合工作公司」的獎項。該公司執行長是史考特‧曼許博士（Dr. Scott Mesh），我曾遇過幾位史考特手下的員工，他們都稱讚史考特創造了一個精英團隊。
不過史考特也有他的苦水，「他們需要太多的叮嚀。有些人對交付的事情能負責，且越做越好，樂於工作，也有很大的成效；其他人則需要耳提面命，他們不是沒把該做的做好，就是需要額外的協助。」
這不是唯一的例子。最近的一項調查顯示，44%公司老闆表示對他們的員工表現感到失望。
讓勞資雙方都感到苦惱的根本原因是：目前的領導模式令人痛苦，而且落伍。

問題癥結：領導者對聽從者

當我在美國海軍服役時，親身經歷了這種落伍的領導模式。（美國）海軍官校的領導力教科書告訴我，關於成為領導者的話是：

領導力是藝術、科學或是一種本能，它讓一個人具有權力去指揮及支配他人的想法、計畫和行動，來獲得他人的服從、信心、尊重和忠誠合作。

換句話說，在海軍和大多數組織中，領導力就是控制他人，把世界分為兩群人：領導者（Leader）和聽從者（Follower）。今天，我們對於領導力所學習到、體驗到和能應用到的，大都遵循這種「領導者對聽從者」模式。這種模式其實已存在許久，在伊利亞特（The Iliad）、貝奧武夫（Beowulf）以及其他西方史詩中都有所描繪（伊利亞特和貝奧武夫兩者都是古時對戰爭英雄的史詩敘述——譯者註）。
這種觀念也滲透到一些很受歡迎的與領導力有關的現代小說和電影中，例如派屈克‧奧布萊恩（Patrick O’Brian）的作品《怒海爭鋒：極地征伐》（Master and Commander）。
藉由「領導者對聽從者」模式也可以有輝煌的成就，尤其是那些很有能力的老闆。農業的興盛、埃及金字塔和工業革命後的工廠，都採用這種結構模式，很多老闆和企業主因此獲得相當豐厚的財富，聽從者生活也過得更好。正因為「領導者對聽從者」的營運模式如此成功，又非常吸引人，所以讓人難以捨棄；然而這種模式的盛行，是在人類仍以體力工作為主的階段，因此，它是適用於體力勞動的最佳成果。
在現今世界，我們所從事的重要工作都與腦力有關，因此，以勞力為主的領導結構不適用於腦力為主的工作並不奇怪。被定位為聽從者的，對自己的期待不過是個聽從者，行為舉止也像。既為聽從者，他們只有有限的決策權，沒什麼動力想付出更多的智慧、能量和熱情。這些被動地接受指令的人，通常在工作上只發揮一半的能力，沒有充分展現他們的想像力和主動性，這樣的態度對搖槳划古希臘戰船或許沒太大的影響，但對操作核動力潛艦卻是生死攸關。
這就是「領導者對聽從者」模式中被公認受限之處，而其解決之道則是授權。
授權的本身也存在著問題，那就是它所傳達的訊息和做法之間存在著根本的矛盾。當我們聽到「賦予你權力」的訊息，其方法卻是「這需要我來授權給你」，這本質上是剝奪員工的權力，做法上根本抹煞了授權的美意。
此外，在「領導者對聽從者」的架構裡，組織的績效與領導者的能力密不可分。因此，很自然地發展出以個人特色為導向的領導風格，這時聽從者會斟酌領導者個人的喜好來行事，讓我們看到了短期績效；但當具有個人特色、凡事一把抓的領導者離開後，部屬懷念有他領導的日子，績效卻是一落千丈。這對領導者心理而言，是無比的有利，讓人不得不繼續用這樣的模式來管理；但對大多數的部屬來說，失去領導者則元氣大傷，由於習慣依賴領導者作所有決定，從沒充分參與整個決策過程，因此也不會想方設法地把組織運作變得更有效率。

解決之道：領導者對領導者

「領導者對領導者」與「領導者對聽從者」兩者截然不同，前者是相信我們每個人都可以成為領導者，事實上，當我們每個人都是領導者時也是最好的模式。領導能力不是什麼神秘兮兮的特質，也並非只是一些人擁有而已。身為人類，我們都具有這種特質，在工作上的各個方面，都需要展現領導能力。
「領導者對領導者」的模式不僅可以大幅改善工作效率和士氣，也能讓組織更為強大。最關鍵之處在於，這種績效提升是長遠的，它把組織的表現與領導者人格特質和存在與否完全脫鉤。「領導者對領導者」模式很顯然地更有彈性，除了不會倚賴唯一領導者的決定，更無須期望這個領導者的決定永遠是對的。除此之外，「領導者對領導者」模式會自然而然地培養出其他領導者，生生不息。

浴火重生

當我下部隊到鱘魚級攻擊型核動力潛艦太陽魚號〔USS－Sunfish（SSN-649）〕就任第一個初級軍官職務時，身為核子潛艦技術專家，對於反應爐細部構造早已瞭若指掌。我一直是好學生，在海軍核能學校和潛艦軍官基礎課程都以第一名畢業。從這些進階課程和官校的訓練中，的確讓我擁有了很多關於潛艦的技術，以及領導力的知識。
具備技術專長是核動力海軍領導力的基本條件，我的第一任艦長，就是這種理念的實例。
他講話直接又冷酷，但絕對是技術專家，他帶領太陽魚號同仁完成第一個而且是非常成功的部署任務。理所當然地，我不曾多加思考他是如何管理這艘潛艦的，直到太陽魚號在第一、二次部署任務中間，新任艦長馬克‧佩萊斯（Marc Pelaez）中校（後來升到少將）到來。有一天，在大西洋巡航進行例行訓練時，海面上無任何動靜，我透過潛望鏡看到一艘大型商船，當時被動聲納也探測到了，但不能確定距離，因為根據潛艦規定的正常模式，聲納士的權限僅能被動監聽。我異想天開地對聲納士說，如果能以主動聲納來偵測商船距離，是不是很有幫助，何況我們很少這麼做。佩萊斯艦長出現在我旁邊說道「嗯，為什麼不做呢？」他當然知道為什麼——開啟主動聲納得經艦長允許。他似乎感覺得到我尷尬之處，於是說：「為什麼你不乾脆說：『艦長，我建議進行主動聲納操演？』」
我躍躍欲試地說﹕「艦長，我建議進行主動聲納操演。」
他回答：「很好。」之後就走了，留下我獨自在那裡，而那次其實是我第一次指揮操演。
接下來的半小時，我們使用所有的脈衝組合，並輪流讓每個聲納兵在聲納室內觀看主動偵測的情況。聲納兵們愛極了這種使用設備的新方式，聲納士官長對於訓練部屬樂在其中，我何嘗不是呢！當值時能訓練團隊的權力和能力，那種感覺就好像吃了良藥補品一樣。我期待著每次值更時間快點到來。交班後，我花了很多時間研究，並想著是否有其他方式能訓練值更團隊。
離開太陽魚號之後，我在五角大廈任職助理幕僚工作，又去了美國海軍研究院接受一年的俄語訓練，並取得國家安全事務碩士學位。休養生息後，我又回到海上，於1989至1991年間在威爾羅傑斯號〔USS Will Rogers（SSBN-659）〕核動力潛艦擔任輪機長。
我以為我懂領導力，但事實並非如此。
我在威爾羅傑斯號的經驗非常不好，由上而下的領導方式之環境令人沮喪，沒有人想待在那裡。為了改變當時的狀況，我放出決策權，好讓艦上人員有更多的參與感。我用了所有學過的技巧來激發他們並給予授權，但似乎都無法改善團隊表現或提振士氣；事實上，反倒衍生更多的問題，而我卻想不透哪裡錯了。我覺得自己像伊恩一樣想離職。不久之後，我收回曾試著放出的權力，進而微管理（micromanagement），盡可能主控每個決定。
離開威爾羅傑斯號八年後，當我接掌聖塔菲號〔USS Santa Fe（SSN-763）〕，這是艘最現代化的核動力攻擊潛艦之一，之前的經驗對我影響很大。我在聖塔菲號遇到的問題，讓我想起當時在威爾羅傑斯號所遭遇過的，兩者根本上都與人和領導力有關，因此我決定嘗試一種全新的領導模式。

馬上成功且能持續

核動力潛艦不是個適合發生革命性領導方式的地方，因為它本身是不容許有差錯的環境。時間和艦上空間都一樣緊迫，每個人離控制室的距離不會超過150英呎，使用由上而下的階級式管理輕而易舉。海軍傳統和海軍核動力計畫都主張當責（accountability），強調技術能力和自然向上累積的權力，一切都由上層來管控。潛艦是個長時間無須仰賴無線通訊的環境，和舊型的長程護衛艦最為相似；簡言之，它是可以落實「領導者對聽從者」的完美環境。
當我接掌聖塔菲號時，全艦官兵不論在技術、戰力甚至是情緒上都盪到谷底。
不到一年，這樣的情況徹底改觀。在大部分的績效評鑑中，我們的排名由吊車尾進步到第一名，其中包括我最重視的一項——官兵留任率。我採取的步驟是漸進式的，但卻有革命性的成果。
我擔任艦長期間，聖塔菲號的表現優異，如果它之前已經如此，那這只是書架上擺滿討論個人風格領導力書籍中的另一個故事，然而聖塔菲號在十年後依然持續卓越表現，且艦上官兵晉升率更高得令人難以置信，這足以讓我們斷定這是真正的成功，也是「領導者對領導者」模式的成功展現。
本書是描述我在聖塔菲號航行中與同袍們生活的故事。其中敘述了我跌跌撞撞走過四個不同階段，努力改變想找出讓全體互動更好的領導模式。在第一部份中，談到為何我需要在觀念上推陳出新，其他部份則描述了「領導者對領導者」模式和它不可或缺的支柱，而這些支柱讓領導者在肩負絕對責任下仍能授權，除去對組織其他人的控制，又可保有控制全盤的機制。我們發現，放出控制權只適用於具有專業能力的團隊，同時他們也對組織目標完全了解。因此當除去對他人的控制權後，便需要加強其技術專業能力，且提升組織透明度。本書章節大致上如此歸類，至於其中的理念如何運作，則可視實際情況無限地循環重覆。
我憧憬著一個大家都對自己工作感到滿意的世界，在那裡每個人都能持續激盪腦力、自動自發和自我鼓勵；而身為人類，我們的腦力和智力完全用來解決自身所面臨的重大問題。
最後，本書要呼籲這些沮喪的員工和老闆們必須採取行動，因為現有的領導模式是行不通的，我們得摒棄「領導者對聽從者」的模式，實現世上到處都看得到領導人的願景。無論您是老闆、員工、老師還是家長，要想辦法為實現這個目標而努力。
希望你們都會喜歡這本書，也讓我知道「領導者對領導者」的觀念如何幫助你，請把你的故事和想法e-mail到david@turntheshiparound.com。


01 心痛

你如何在挫折中成長？身為輪機長，我試著在威爾羅傑斯號落實施新的領導方式，但失敗了。

1989年：愛爾蘭海

八千噸的鋼體隱匿在愛爾蘭海深處靜悄悄地移動著，威爾羅傑斯號（SSBN-659）的控制室內，航行值更官（OOD）下令航向北大西洋的更深處。瞥了一眼飛彈控制面板，他知道了艦上16枚海神潛射彈道飛彈的狀態，每枚均能攜帶14枚分導式核子彈頭，這些飛彈是威爾羅傑斯號的威力所在。核動力彈道飛彈潛艦，簡稱SSBN，同袍們暱稱它為「轟炸機」。「轟炸機」的首要任務就是：在海上巡弋，當接到命令後可隨時展開攻擊。核動力彈道飛彈潛艦是美國戰略威懾力量中很重要的一部分。
控制室就好比潛艦的神經中樞，一旦潛艦啟航並帶著這16枚飛彈潛入海中，那將是無懈可擊。「轟炸機」上有「藍組（Blue Crew）」和「金組（Gold Crew）」兩組人員輪班，以便讓潛艦儘可能隨時在海上執行戰略威懾巡邏。艦上官兵駐防在康乃狄克州的新倫敦一帶，威爾羅傑斯號則是在蘇格蘭聖湖灣的前哨基地外執行任務。艦上人員每三個月輪替一次，當中有三天時間交接。新組員交接後，在出海前有四週時間進行必要的故障維修和預防保養。為了能確實達到戰略威懾的作用，飛彈要隨時備妥以便發射。如果威爾羅傑斯號不能準時啟航，另一艘潛艦就得在海上待久一點。
為了因應蘇聯的威脅，41艘彈道飛彈潛艦是在1958至1965年間打造的，這是樁非常偉大的工業成就。威爾羅傑斯號是這41艘潛艦中的最後一艘，自啟用以來幾乎無間斷的服役至今。如今那一批潛艦已逐步被更先進且強大的俄亥俄級潛艦所取代，然而威爾羅傑斯號仍肩負重任。儘管如此，經過三十三年光陰它已是艘老潛艦，更雪上加霜的是，在我到任前，它於一次巡航中與拖網漁船發生碰撞，因而無法取得一項重要認證。
我在控制室確認過海圖，我們的位置在航線上，再過半小時就要進行深潛。我朝艦艉走去，經過一排排飛彈發射管和反應爐室，往機艙方向前去，手拿著手電筒進行最後巡查。雖然所有的維修和認證都已完成，但再做一次目視檢查也無妨。
身為藍組的輪機長，我負責檢查核子反應爐和其他重要輔助設備，並管理維修和操作的60名組員。大伙兒不但得把事情做好，且要在期限內完成，因此每個組員都能感覺到空氣中瀰漫著緊張的氣氛。這種工作真是累斃了，以致我看到事情即使進展順利，也不覺得有什麼特別好高興的。
前任輪機長大小事一把抓，他總是查閱技術文件並親自指揮維修及其他工作。我決定作出改變，讓組員對自己的工作有較多的掌控、更多的決策權和較少的工作報告清單。我這麼做是希望能把在太陽魚號上看到的熱情帶到威爾羅傑斯號，但這種方式實在太另類。
就在登上威爾羅傑斯號前，我有機會到另一艘核動力彈道飛彈潛艦觀摩幾天。它正在進行水下作戰檢查，官兵們被指派不同的任務，所以需要有效的內部協調。我跟在艦長旁邊，發現他無所不在：快跑到機艙，再回控制室；衝到聲納室，又從那走向魚雷艙。不到24小時我已筋疲力竭，我懷疑在觀摩的這三天裡，他是否有睡過覺。
那艘潛艦檢查時表現良好，檢測組特別提到了艦長的參與度，這讓我感到不安，因為這不是我想管理潛艦的方式；就算是，我也沒辦法像那位艦長一樣事必躬親。
儘管海軍鼓勵這種由上而下的領導方式，我還是抱著在太陽魚號上所受到的啟發，讓同袍們有主控權，而非只是跟著命令做。舉例來說，我不給威爾羅傑斯號的部門軍官和士官長們具體的任務清單，而是指導他們方向，要他們準備任務列表並提交給我。不是我告訴大家怎麼做，而是詢問他們對於解決問題的想法。我也不作兩個部門間的協調人，而是告訴他們彼此要直接溝通。
事情進展並不順利，在維修期間我們出了差錯必須重做，造成進度落後；也因中階執行單位沒把所有的零件組裝完成，或沒把推進裝置該做的做好，以致一些工程未能及時開工。我無意間聽到同袍私下說，希望以前的輪機長能回來，他會「具體告訴他們該怎麼做」。沒錯，告訴他人該怎麼做就會快很多。我經常發現自己要大聲咆哮才能完成工作，我很討厭這樣，但其他人似乎沒感覺，好像只有我希望有更民主和更多授權的工作環境。我懷疑這麼做是否走偏了。
心情就像船快觸礁那般戰戰兢兢，而當維修期將屆，我的授權開始看到效果，似乎看到成功的契機，然而這一刻，我意識到我們還是失敗了。
順著樓梯走到機艙下層，我用手電筒掃視過每個設備的細部，頓時對所看到的景象打了個冷顫。一個用來鎖住大型海水熱交換器端罩螺栓的螺母沒有正確鎖好，螺母未充分旋緊螺栓上的螺紋；雖然有連接在一起，但我確定這樣並不符合技術規範，有人打馬虎眼。要知道冷卻器得承受潛入水中的全部壓力，即使是很小的漏縫，都會導致海水以巨大的力量滲入艙內，這將是難以彌補的災難。
我好心痛，深潛就要開始了，我必須馬上停止執行動作。我們不僅要重新組裝這個冷卻器，還要檢查所有其他的冷卻器，以確保沒有同樣的錯誤。最重要的是，要弄清楚這是怎麼發生的。
我找來值更官告訴他要延後深潛，然後準備向艦長回報。當走過艙內的16枚飛彈發射管，我感到形孤影隻，本艦和我部門的名聲都會受到影響，而我對授權予團隊的努力竟付諸流水，這不該發生的。正如我所預期，艦長大發雷霆，當然這對解決問題沒有幫助。
之後的情況雪上加霜，過去心裡想著給團隊權限和自主權，而我現在一點也不想這麼做，讓團隊成員有更多的決定權，他們卻敗事有餘。如果我為此火冒三丈，那不就等於是說我自己就是過錯的源頭。我回到過去所學的領導模式，主控一切，親自交代每項該做的工作，一切決定親力而為，更制定了不論何時都可以向我報告的制度。結果我沒有一個晚上睡好，因為總會被叫醒才能下決策，弄得我筋疲力盡、痛苦不堪，部門同袍也做得不開心，但他們還是按耐著性子做自己的工作。為了避免任何重大問題發生，我把一切責任都背在身上。不知多少次我發現有問題，但我沒有因為抓到錯誤而自豪，反倒對我的不可或缺感到悲哀，更擔心當我累了、睡著了，或出錯的時候，會發生什麼事？
我自己評估在軍旅生涯中，下一個職務會被任命為副艦長的機會並不高。威爾羅傑斯號其他的部門主官沒有被指派（或遴選）為副艦長的，「金組」同樣沒有，更沒有副艦長被派任為艦長的，而艦長也沒有獲得升遷。只要到威爾羅傑斯號你就別想升官了，因此我要為我的生涯規劃另覓出路。我選擇到前蘇聯，針對削減戰略武器條約（START）和中程核武條約（INF）執行情形進行現場檢查的工作，而不是待在潛艦任職。
有一次從伏爾加格勒（Volgograd）檢查回來，收到一封派令，我被遴選為副艦長，當完輪機官就任副艦長，這表示我又將重回潛艦。副艦長是艦上的第二把交椅，我本該欣喜若狂，然而奇怪的是內心感到很矛盾，因為在渴望成為領導者和實際上該怎麼做間存在著緊張的情緒。

全新思考

在前蘇聯進行現場檢查的工作期間，我一直想著之前在威爾羅傑斯號上的點點滴滴。我開始讀一些有關領導力、管理學、心理學、溝通、激勵和人類行為的書籍，並深思什麼能自我激勵和我希望看到怎樣的互動。
我想起在太陽魚號時，是如何讓值更團隊釋出活力、熱情與創意。無論將來是被管理或指揮別人，我不要讓當時在威爾羅傑斯號三年中所發生讓我心痛、無奈和空虛的事重蹈覆轍。
思考告一個段落，我對三個矛盾之處感到不安。
首先，雖然我很熱衷授權的概念，但不理解為什麼需要授權。我認為人類與生俱有行動力，自然地擁有權力，畢竟一種生來就被動的物種是不太可能有辦法主宰這個星球的。授權制度顯然反映了一個事實，那就是我們主動剝奪了他人的權力。此外，我授權給部屬跟我的長官授權予我，似乎是存在著矛盾。我覺得我的權力來自我本身，說誰授權給我，會讓我感到像是被人操控。
其次，我學到如何管理他人的方式，並不是我想被人管理的方式。當任務具體明確且長官給我更多的揮灑空間時，我會無所不用其極地達成；反倒是給我一大堆任務命令，會讓我覺得施展不開。事實上，這種管理方式不僅讓我反感，也讓我的大腦關機，更有損我的智慧且沒有成就感。
第三個讓我感到不安的是，領導者的技術能力與組織績效緊密結合。有個所謂「好」艦長帶領的艦艇會表現得很好，就像我曾待過的核動力彈道飛彈潛艦；而沒有好艦長的艦艇，表現則是無法讓人滿意。但績效良好的艦艇如果換了新任艦長，它的表現可能會在一夕之間一落千丈。更進一步扭曲的現象是：每隔一段時間，當有意外發生，人們會搖頭感嘆「怎麼會發生在表現這麼優異的艦艇上」。當艦長犯錯了，同袍們還是得跟著他。對此，我的結論是，有能力的不能單單只是領導者，而必須是整個組織團隊。
事實上，威爾羅傑斯號上的情況是，我在「領導者對聽從者」的架構下，試著達成新的授權方案。這種「領導者對聽從者」的領導統御模式，非常強調艦長的行為模式和他的喜好，是一種「人家怎麼講你就怎麼做」的管理方式。因此，我自認為是新的授權方案，不過是變成「人家怎麼講你就怎麼做，但是……」，結果當然行不通。
我想做的是將太陽魚號上的運作方式延伸。在那裡，我雖然被授權，但有領導意識者僅止於我，我的值更團隊只不過是傳統領導模式中的聽從者。讓我感到解脫的是，在那六小時裡我不覺得自己是聽從者，這就是我想傳遞給威爾羅傑斯號輪機部同袍們的。
侷限我們學習的其中一個原因，就是自己認為已經很懂了。在威爾羅傑斯號上的經驗讓我相信，我們先前的思維基本上有錯。勸人要積極主動、勇於承擔責任、要全心參與，及其他面向等等的授權方案只不過是皮毛罷了。在威爾羅傑斯號服役之後，我敞開了心胸接受有關領導力的新觀念，開始認真質疑電影《怒海爭鋒》裡船長的形象，也開始懷疑我所學跟領導力有關的一切是否錯了。

問題思考

●我們為什麼需要授權？
●你需要別人授權給你嗎？
●你的組織有多依賴一個人或一小群人的決策？
●你的企業或組織使用什麼樣的領導模式？
●當提到電影和角色中有關領導力的劇情，你想到誰或什麼？
●這些電影的背後有哪些假設？
●這些電影對於你把自己看成是領導者有沒有影響？
●這些電影有沒有限制你邁向領導者之路的成長？


02 一如往常

你和你的團隊是著眼於任期內，還是能為組織的長遠利益而努力？為了達到長期的成功，我不得不忽略短期利益。

1998年12月：夏威夷珍珠港

奧林匹亞號核動力潛艦（USS Olympia）正在前往珍珠港的主要航道上，但我不在上面，也沒想到事情竟然如此發生。
經過十二個月的訓練，我準備接掌奧林匹亞號，但只有不到四週的時間交接。這是我夢寐以求的派令，奧林匹亞號是部署在前線的核動力攻擊型潛艦，也是我期待能指揮的艦艇。威爾羅傑斯號的任務是隱匿在海洋深處，而攻擊型艦艇則是如獵人般地對敵人發動攻擊。我研究過奧林匹亞號的配備和管線圖、反應爐、表定行程、武器系統和過去三年曾列出的問題報告。我知道每位軍官的經歷，也看過他們的自傳。我翻了與戰力檢查、反應爐檢查、安全檢查和食勤檢查有關的每一份報告。整整一年，我讓自己放空，只想著奧林匹亞號上的官兵們，和未來三年將帶領他們的重任。從核子時代海軍的進程來說，我已學會與潛艦有關的精進知識，也非常熱愛剛完成的準艦長（PCO）訓練。作為一名學員，這一年間我只需對自己負責！除了與奧林匹亞號諸多有關內容外，學員們也學到戰術和領導力的知識。在這段期間，我參加了在羅德島州新港（Newport, Rhode Island）為期一週的領導力的培訓課程，妻子珍（Jane）當時也陪著我。訓練課程中的最高潮，也最讓人戰戰兢兢的是為期兩週的潛艦操控及魚雷射擊。
準艦長之培訓教官是從受到肯定的艦長中特別挑選的，而帶領我這一組的是馬克‧肯尼（Mark Kenny）上校，他曾擔任過洛杉磯級核動力潛艦伯明翰號〔USS Birmingham （SSN-698）〕的艦長。馬克激勵我們在好好學習之餘也要自我反省，每一天我們不但多了解潛艦一些，也更認識自己。
在某次模擬魚雷接近課程中，我精心設計一個能趕出敵方潛艦的策略，我軍摧毀它如同探囊取物。我在控制室對其他準艦長們預測即將會發生的情況，果然不出我所料，我們命中一艘無聲且頑強的敵艦。只是在這次攻擊行動中，因為有位老兄搞不清楚狀況，我必須伸出援手接下他的工作。
正當自我感覺良好之際，肯尼上校把我拉到一旁訓了一頓。他說，計畫再怎麼棒，如果團隊成員無法執行，一切都是枉然！這真是受用一生的教訓啊！
奧林匹亞號的績效良好，艦上官兵留任率很高，檢測評分也高於平均水準。在實務操作上，該艦能完成各項指派任務，也就是所謂「使命必達」。因此我思考著該用怎樣的領導方式來指揮奧林匹亞號。
我很渴望登上這艘主力潛艦完成交接工作。在正式接掌前，我會有一個月的時間待在該艦，除了其中有兩天要評估艦上操作反應爐的能力，其他時間潛艦會在港內進行維修保養，因此我安排能和檢測組一同搭小艇，在珍珠港的進港處準備登上奧林匹亞號。
在正式接掌前，這不是我能看到該艦和艦上人員在海上操作的唯一機會，但能看到該艦受檢的情形，對我來說相當有幫助。未來到任後，我可以不和艦上同袍搏感情，但我得對該執行的糾正措施負責。
當奧林匹亞號出現在航道上接近迴旋池的時候，小艇上的無線電嘎嘎作響，小艇艇長回報要將登艦人員送到「奧林（Oly）」（奧林匹亞號之暱稱）的訊息，接著聽到奧林匹亞號傳來的回答是：「只有檢測組人員可以登艦，不含準艦長」。我沒被准許登艦，這是不是搞錯了？我看著潛艦調頭，小艇進行旁靠，架上跳板，然後檢測組登上「奧林」。在小艇上我能看到艦橋上的艦長，但我們目光沒有交集，之後奧林匹亞號收起跳板航向大海，而小艇則把我帶回港內。
艦長不准我登艦讓我很火大，他剝奪了我觀看艦上操作和檢查過程的機會。不到一個月我將全權對這艘潛艦負起當責，竟無法看到在航的情況。
然而從另一個角度來看，我能怪他嗎？因為我會占用鋪位造成某個艦上袍澤的不便。對奧林匹亞號來說，即使我隨艦航行兩天，等現任艦長卸任後，對艦上未來績效的提升可以大有幫助，但他顯然對提供這樣的安排絲毫不感興趣。我能挑他毛病嗎？在海軍系統裡，艦長的績效算到卸任那一天，一天不多，一天也不少。之後，就是下一任艦長的事了。
我想過這一點，事實上不論在每艘潛艦或艦艇，從所有的戰隊到艦隊裡，數以百計的艦長需要作出成千上萬的決策，來優化他們的指揮表現，但都是在任期內，而且也僅止於任期。假如艦長們為了長遠目標有所建樹，那是責任感的極致表現，卻無法期待海軍能為此給他們什麼回報。在海軍，軍官的領導效能與他卸任後原單位的績效並無關聯，甚至其卸任後，部屬在之後二到四年間有多少晉升的也和他沒關係。我們甚至不曾追蹤這方面的資訊，所有的只與他當下的表現有關。

這裡沒什麼好留戀的，走吧！

三天之後奧林匹亞號繫泊在碼頭時，我才有機會登艦。正如預期，檢測結果相當好。
我對奧林匹亞號的交接工作直接了當：查閱所有紀錄、物材盤點，並與艦上官兵進行訪談。走在艦上，我注意到艦上袍澤似乎很有警覺性和自信心，甚至是過於自信。因為他們對艦上，包含系統和故障報告都有鉅細靡遺地了解，也能夠明確指出我想探討的技術問題。我問了很多有關艦上處理問題的方式，袍澤們的回答既簡潔又肯定。我很快意識到他們沒有什麼動力想改變。「奧林」採由上而下的管理方式，一切依照慣例，而每個人也都喜歡這樣。
我曾想過到任後要怎樣帶領這艘潛艦，但是因為可能會面臨極大的內部反彈，就把試圖大刀闊斧改革的想法先擱置一旁。艦上袍澤做得很好，看不出有改革的需要，於是我放棄對標準的階級架構進行漸進式皂改革。

正因為這種由上而下管理方式如此成功，讓「領導者對聽從者」的架構顯得非常吸引人。若只衡量短期效益，這樣的架構是有效的。軍官們會因為自己是不可或缺的角色，或是卸任後被部屬懷念而感到滿足。當主官卸任後單位表現得一落千丈，這彷彿證明他是個優秀的領導者，而不是他培養人才的方式有問題。
這種領導方式吸引人的另一個原因是，它讓人不用頭腦，部屬不需對較難的工作思考、不用作決策、無須責任，也不必當責。自己只是一個齒輪，是別人決策的執行者，就像常聽到的「別人怎麼告訴我，我就怎麼做」，人們對此還自得其樂。
雖然採行這樣的領導模式得付出代價，但經過長時間才會顯現。習慣以聽從者自居的人，輪到他們來領導團隊時，也會把其他人視為聽從者。把別人當作聽從者的結果是，人們絕大部分未開發的潛能就此失去，且必須等三到十年後才明顯看得出來，但到那時候那位仁兄早就換新工作了。
奧林匹亞號停泊在碼頭旁邊，我加快腳步查閱紀錄、盤點和訪談。既然已是潛艦的技術專家，我對交接工作感到枯燥乏味，所以決定與妻子共度一週的假期。有艘「獨立號」的復古遊輪正繞著夏威夷群島航行，我們決定在上面度過交接前的最後一週。前四天過得真的很優哉，全心欣賞島嶼的美景。我對「奧林」的運作很放心，領導方式也駕輕就熟，就如同在威爾羅傑斯號上一樣。
到了第五天早上，當遊輪經過基拉韋厄（Kilauea）岩漿流進大海的地方，我接到一通電話。當時接到從岸上來的電話是不尋常的，我還以為這是從遊輪內部打來的。我吃驚地聽到話筒另一端夾雜著劈啪雜訊的聲音告訴我，接掌奧林匹亞號的命令被取消，過年後我改去接掌聖塔菲號。
我慌了。以我所學的傳統領導方式，還有技術能力，要我去接掌聖塔菲號是不是派錯任務。

問題思考

●在你的組織裡，當人員調職後會因原單位所發生的種種而獲得獎勵嗎？
●他們會因部屬的成功受獎勵嗎？
●人們希望離職後被「懷念」嗎？
●當主官（管）離職後，單位的表現一落千丈，這對那個主官（管）的領導力來說代表什麼？企業對這種情形的看法如何？
●任期長短如何影響我們的領導行為？
●我們怎樣可以激勵長期性的規劃思考？

前言：領導力本身是種選擇，不是職位高低（史蒂芬‧柯維）

我有幸在作者擔任聖塔菲號艦長時與他同航，親身見識其領導模式，讓我對職場中的授權和參與度有更深入的思考。
記得在網路盛行之際，當時我正在訓練美國海軍軍官的領導力，那時不斷聽到一些發生在夏威夷潛艦上很特別的事。當有機會登上聖塔菲號出航時，我當然不會錯過。踏上馬凱特的潛艦，我想看看大家所講的到底是怎麼一回事，果然，我見識到前所未見的授權方式。
站在這艘價值數十億美金的核子潛艦之駕駛台上，聖塔菲號於毛伊島的拉海納外海，沿著清澈的水面靜靜地航行。啟航...

推薦序一：一個把聽從者（followers）轉變為領導者（leaders）的真實事蹟（張文隆）

這本書的英文原名是Turn the Ship Around。其中，Turn Around的意思是翻轉，或指巨大的轉型；Ship不是普通船隻，是一艘價值數十億美元，新造才數年的核子動力攻擊型潛艦，戍守太平洋、印度洋、阿拉伯海等重要海域，隨時隨地備戰，發射先進導彈攻擊敵方，也防範敵方魚雷，不容許絲毫差錯。
在美國傳統而嚴謹的海軍裡，在這艘嚴格的核能潛水戰艦上，要做出翻轉型的管理改變，談何容易，也似非必要。但，新任艦長馬凱特居然做了還做成了，他不慍不火，不急不徐，堅定地循序以進，終抵大成。最後受到的是全艦官兵與海軍長官們如少將、中將與上將的肯定，他的真實故事與大膽作為不僅流行海軍，現在他已退役開顧問公司，也正在撼動美國企業界。
這個領導力要翻轉的是，從全面掌控（Command and Control）的「領導者對聽從者」模式轉型成「領導者對領導者」的激勵／啟發模式。在原來的全面掌控模式裡，上位長官發號施令，令出必行，下位部屬唯令是從，全力以赴；是海軍裡最內行的管理了。但，聰明無比，能力堅強卻也曾在他艦輪機長職務上失敗過的馬凱特艦長，發現這種領導方式讓部屬們不用頭腦、不必思考、不做決策、不須負責，個個儼然成了一個個的齒輪角，也因此沒學習、沒成長、沒歸屬感，沒了士氣、沒了敬業度——從軍官到士兵，這艘潛艦的留任率降到海軍最低點。
當責式領導是馬凱特艦長的最重要配方。在艦長、副艦長、輪機長……到士官長、水兵等的一串指揮鏈上的每一個階級位置，他都想要建立起當責的領導人。他決定首先要建立「士官長當家」（士官長相當於企業組織裡的第一階經理了）的制度，順勢開啟了士官長們的權利與責任——要求他們要眼睛密切盯住現場各種現狀，負起隨後當責，也創新了名詞叫「眼球當責」(eyeball accountability)。為了真正落實權利與義務，艦長還因此大膽修改水兵請假批准程序——看似容易卻大需魄力，全力補強了士官長們的參與感和責任感。然後，副艦長不再陪同督導以明確責任，讓各部門主管負起當責，實際強化了他們擁有感，而副艦長也多了新而高的責任了。
至於艦長，他很清楚自己必須一肩擔起全艦當責，他稱此為「當責單點」(a singular point of accountability) ——雖然仍有許多內部與外部狀況他還是無法掌控的，有些事他也已經授權出去了。「當責單點」的概念與應用，記得企業界如戴爾電腦等也曾廣為應用與推介。
馬凱特艦長把部屬當成一方領導人，所以，他想盡辦法忍住不去發號司令，要求部屬不可說：「請求批准去做……」，必須自己經過思考和規劃後說出：「我打算去做……」( I intend to...)，然後，長官只就關鍵點做出必要查核，就把「當責」又輕易地回到提議者與執行者身上了，角色權責更分明了。馬凱特艦長把責任感階梯從最底層的被動式「告訴我去做……」提升到主動些的「我想要去做……」，到更主動的「我建議去做……」，到想多負責的「我請求批准去做……」，再提升到思慮清楚，企圖明確的當責式「我打算去做……」。後來，據報，美國海軍中還流行倡議：「I intend to...」，要部屬多思考並規劃，負起當責執行下去了。
馬凱特艦長在退役後開設一家名為Intent-Base Leadership的顧問公司，幫助民間企業做好「領導者對領導者」的新型領導力培訓，開宗明義要創造領導者而不是創造聽從者，要在一個自己必須為每一件事負起責任卻能勇於停止下命令的新領導。他揭櫫的領導力本質是：誠信正直、當責、同理心、聚焦與自信。
在全艦當責之線畫清楚後，馬凱特艦長也即時全力培訓在當責下該有的執行能力。他認為有兩端，一是「能耐」(Competencies)，即，一種願對組織提升貢獻度而必須具備的硬技能、軟技能、知識、心力、體力的綜合能力；另一端則是「明確」(Clarify)，亦即把長、中、短期和大、中、小目標說得很清楚——目標明確遠比手段明確更為重要。於是，一艘攻擊型核能潛艦也同時成為全員不斷學習之艦——學習力強而長到退役軍官也輕易成為GE（奇異）的大官。
企業管理界中，老一輩的領導學家史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）曾獲准登艦隨行，他後來評論說：「在賦權領導力上，除馬凱利外，我不認識其他擁有更出色模式的人。順著書中各頁，你將發掘出適應你自己路徑的模式。」
廣受歡迎的新一輩領導學家西蒙．西奈克（Simon Sinek）說：「馬凱特艦長作為領導人，是一種一世代只出現一次的。他不只知道如何領導，也知道如何塑造領導人；對於那些想建造更長壽命組織的任何人來說，馬凱特的理念與教導是無價的。」
推薦你這部在艱難狀況下仍循序賦權，明確當責，重振軍心士氣與績效的好書；精采故事幫你在各階層上、在許多年後都在塑造無數領導人。
精彩講不完，眼見為憑，自己開卷吧。


推薦序二：值得借鏡、揣摩和學習的領導技巧（蘭寧利）

馬凱特（David Marquet）是美國海軍官校1981年班第一名畢業，曾擔任美國海軍聖塔菲號（USS Santa Fe）核動力攻擊潛艦艦長，在他領導之下，聖塔菲號從美國海軍最爛的一艘潛艦轉型為潛艦部隊第一名，這在海軍相當不容易。而我當年在擔任當陽軍艦與天山軍艦艦長時，兩次都能讓船整個轉型，以高標準的戰備縱橫海峽萬里，且均能保持高昂士氣，我的心路歷程與他幾乎完全一樣。所以閱讀這個美國海軍小老弟分享的潛艦領導經驗，我心有戚戚焉！
一般人會認為，一個卓越的領導者需要具備天分，領導者的氣質是與生俱來的，把領導力視為一門藝術，難以拿捏和學習。卓越的領導者除了帶人更要帶心、讓部屬有安全感、讓部屬有成就感……，這些都是領導之術，術是不可言傳，只能從磨練中用心體會和學習。
海軍官校一年級要上領導力課程，當年我們用的教科書是《美國海軍領導統御》，書中列舉許多1930年代美國海軍重大失事的案例檢討，其中有很大篇幅著重在檢討出事單位主官事先與事後處理的領導能力，我們從中學到很多。就讀官校的最後數年，我們開始擔任不同層級的學習幹部，嘗試帶領不同個性的學弟，在學習與摸索中慢慢用心體會，也漸漸養成優秀的領導能力。老實說，在三十七年的海軍生涯中，領導力從來不是我的問題。
美國海軍在過去五十年間有近兩百艘核子動力的潛艦、水面艦奔馳於全球各海域，這麼多具核子反應爐的運作，沒有發生過核事故，這當然與李高佛上將（ADM. Hyman G. Rickover）建立核艦隊之始就建立嚴謹的核紀律、管理與領導有關，讀者可以在本書中略窺一二。
馬凱特艦長將他如何使聖塔菲號潛艦從「最爛到第一」的轉型經驗，有系統的整理成這本書，目的是要給想成為卓越領導者的朋友們一個經驗的彙整，這些經驗都是他歷經無數次的試錯、修正得來。如果你想成為一名優秀的領導者，想激發部屬的士氣，想打造一個高績效的團隊，他的經驗和歷程，很值得借鏡、揣摩和學習。
我特別推薦這本書給大家，非常值得一讀！

中華民國退役海軍中將 蘭寧利

推薦序三：值得組織學習的領導模式(楊千)

變革管理是我在學校裡頭教過的課程裡最有興趣也最具挑戰的。變革管理有兩個特點：第一，它是必要的；第二，它是困難的。組織會隨著時空環境或產業競爭調整策略方向，或變更實踐既定策略的手段，於是變革管理的必要就出現了。因為事在人為，變革管理都會遇到人的問題。所以，它是困難的。
我推薦過久石文化在2007年出版過一本書《這是你的船》，是講美國海軍組織變革的故事。書裡的概念在很多企業中都運用的到。比如，當時鴻海程天縱副總裁就在某企業集團用了很多。因為組織變革成功的個案不多也不容易找，所以當我發現這本書也是美國海軍一個艦長的組織變革故事，我非常有興趣推薦大家閱讀。在感情上，因為我在美國海軍研究院教了五年的書，對他們的工作環境有些親切感，算是對美國海軍的一種懷念。另一個原因是，我不擅長於事必躬親，正好本書肯定我在學校帶學生或在企業帶幹部的中心思想：讓他們瞭解並同意我的價值觀，但盡量自己作如同我會作的決定。可能因為自己比較懶，也可能因為個性上也做不好那種事必躬親的事情，我管理的工作做得比較少，我領導的工作做得比較多。我指導過幾百位學生的論文，我對他們說，如果你們都不煩惱自己的論文，我就會煩惱你了。所以當任何一個學生開始煩惱他自己論文的時候，我對他的煩惱也就降低了。換句話說，我並不是個喜歡緊迫盯人的教授或長官。
這本書所寫的故事是原汁原味，有血、有肉、有理性、有感性。馬凱特艦長讓我們再一次見證英雄的成功過程，他的心路歷程並不是外界人所想像的那麼順利，也是波波折折的內心激盪著一些矛盾，一樣有我們凡人受到挫折而自然的反應，也有試過大小一手抓的過程，也有驗證了賦權之後成功的喜悅。馬凱特艦長對人的重視遠超過對設備的盤點，他不忍心看到部屬們的「時間被浪費，才華被忽略」。這一點靈魂深處的價值觀，也是我一向認同的。
這個故事裡頭有一個概念叫透明度，也是我非常喜歡的。我管理過一家科技公司的研發部門，所採用的方式就是透明度。能夠透明的就盡量透明。因為當每一個人以為他的進度是大家都知道的，他就會自我要求、自我期許、自己管理自己。每一個人都非常的自愛，自己管理自己比被別人管理好，我們只是提供一個平台，讓透明度可以彰顯出來。一個團體需要合作時，最擔心的就是每一個人都不知道別人在做什麼，每一個人都不知道別人遭遇的困難是什麼，需要的協助是什麼。
台灣在這二十年來，政府與企業大都不斷面臨與經歷了各式各樣的組織變革。但是，我們缺的不是組織變革的必要性，我們有的是組織變革機會；我們缺的是能夠成功地將它做好的案例與學習，我們缺的是克服組織變革困難性的熱情與方法。

推薦序一：一個把聽從者（followers）轉變為領導者（leaders）的真實事蹟（張文隆）

這本書的英文原名是Turn the Ship Around。其中，Turn Around的意思是翻轉，或指巨大的轉型；Ship不是普通船隻，是一艘價值數十億美元，新造才數年的核子動力攻擊型潛艦，戍守太平洋、印度洋、阿拉伯海等重要海域，隨時隨地備戰，發射先進導彈攻擊敵方，也防範敵方魚雷，不容許絲毫差錯。
在美國傳統而嚴謹的海軍裡，在這艘嚴格的核能潛水戰艦上，要做出翻轉型的管理改變，談何容易，也似非必要。但，新任艦長馬凱特居然做了還做成了，他不慍不火，不...

推薦序 005
前言 011
第一章 艾爾法洛號沉沒 029
第二章 新領導力教戰守則 051
第三章 跳脫紅色動作——掌握時間 093
第四章 進入藍色動作——共同合作 125
第五章 忘掉藍色動作——承諾 165
第六章 結束紅色動作——告一個段落 191
第七章 完成動作週期——改進 225
第八章 釋出權力——建立關係 257
第九章 職場上運用紅、藍動作的原則 295
第十章 紅、藍運作系統 329
第十一章 搶救艾爾法洛號 353
致謝 367

推薦序 005
前言 011
第一章 艾爾法洛號沉沒 029
第二章 新領導力教戰守則 051
第三章 跳脫紅色動作——掌握時間 093
第四章 進入藍色動作——共同合作 125
第五章 忘掉藍色動作——承諾 165
第六章 結束紅色動作——告一個段落 191
第七章 完成動作週期——改進 225
第八章 釋出權力——建立關係 257
第九章 職場上運用紅、藍動作的原則 295
第十章 紅、藍運作系統 329
第十一章 搶救艾爾法洛號 353
致謝 367