亞馬遜管理聖經：亞馬遜為什麼那麼成功?揭開全球電商龍頭的14條領導準則

作者序

那些亞馬遜教我的事

　　我撰寫《亞馬遜管理聖經》的目的是提供建議和可行的技巧，協助公司提升運作速度、增進責任感、創造管理的清晰度，和革新客戶體驗。
 
　　自從本書在2014年6月出版之後，我與上百個團隊和領導者合作，將本書的管理準則應用至他們的文化和業務，從中得到的回饋和活力是我沒有預料到的，當然還有伴隨改變過程而來的挫折。
 
　　媒體和企業領袖一樣，也想了解亞馬遜的「致勝秘訣」。《亞馬遜管理聖經》獲得諸多媒體好評，特別是《紐約時報》（The New York Times）的報導〈探詢亞馬遜管理聖經〉（Examining the Amazon Way）。我還花了2天的時間，接受CNBC電視台主持人大衛．費伯（David Faber）訪問，協助拍攝紀錄片《亞馬遜崛起》（Amazon Rising）。
 
　　在本書出版多年之後，請我為領導人和其團隊演講的邀約不斷。這些組織皆希望能創新、行動更迅速、營運蒸蒸日上、破除官僚體制、建立新的業務模式，將數位能力注入每件事，而且它們持續將亞馬遜視為典範。
 
　　為什麼？因為傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的公司不只是持續成長，也不斷創新、實驗、勇於探索新領域、引領新的業務模式、體現規模優勢，還有呈報獲利。
 
　　換句話說，亞馬遜並未滿足現狀，也從未停止探究自身的定位。它依然願意從錯誤中學習，甚至在必要時調整準則。
 
　　本書討論的領導準則就是很好的例子。亞馬遜不久前將領導準則中的「嚴以律己」改為「好奇求知」。新準則彰顯亞馬遜在必要時能夠做出調整，不允許有用的準則成為過時或經不起考驗的信條。

　　因此，我覺得重新修訂《亞馬遜管理聖經》的時候到了，不只是單純更新這條管理準則，和檢視亞馬遜修正信條的轉變，我也想和大家分享各類組織和各層級領導人，在探索亞馬遜管理方針時的看法。

　　追求客戶至上和對的結果
　　一個詞就能有天壤之別，想想「執著」（obsession）和「滿意」（satisfaction）的差別。典型的管理者致力創造並衡量「客戶滿意度」，他們努力比競爭對手多贏得一點點客戶滿意度，運用各種方法衡量客戶體驗。但如果你「執著」於讓客戶滿意，你會做什麼來取悅客戶（包括內部客戶），但同時維持成本和效率不變，或是優化成本和效率？你有可能為此做出許多業務改變。
 
　　各行各業皆有許多公司試圖為產業帶來顛覆性的影響力，成功顛覆市場的關鍵便是創造絕佳的客戶體驗，例如優步（Uber）。顛覆性的影響力停滯通常是因為公司不再將客戶體驗置於首要。以支付產業為例，零售商希望避免支付手續費，Apple Pay和Google Wallet等平台提供解決方案，但現行服務並沒有解決基本的用戶問題，例如我仍然無法取得歷史付款資料，或是從我的行動付款帳戶輕鬆管理這些數據。
 
　　簡化、整合和自動化流程，以創造業務規模
　　讓你的服務更便宜、更快速，和有更高的品質，便能讓客戶高興。亞馬遜的領導人藉由將流程自動化，不斷降低手動步驟、人力介入和勞工成本。讓客戶透過自助服務解決問題，就是實現這項目標的關鍵策略。
 
　　賦予責任和管理依賴對象
　　我在《亞馬遜管理聖經》談到「管理依賴對象」的概念，這是我在亞馬遜學到的重要經驗之一。「亞馬遜不允許因為依賴對象出包而導致失敗，這是管理階層失職。」業務上總是需要他方的協助，像是其他團隊、合作夥伴、賣家、產品和服務。抱持「管理你的依賴對象」的想法，是在亞馬遜擔任領導人的訣竅。我持續告訴組織領導人，用積極主動、遠遠超出正常預期的方式來「管理依賴對象」，這個觀念確實引起聽眾共鳴。我時常被問到要如何實現管理依賴對象，方法有很多，首先是對部屬提出比平常更多、更深入的問題。第二，不要只是信賴，而是信賴加驗證。當這些已經成為公司的標準程序後，詢問細節就不再視為質疑部屬能力。最後，為所有功能設置服務水準承諾，並加以管理，同時讓你的合作夥伴負起責任。

　　透過工具持續改進
　　自動化流程的眾多好處之一，是能取得與利用即時數據和商業智慧（Business intelligence，BI），亞馬遜稱之為工具量法（instrumentation）。團隊可在過程中大量收集和使用即時數據，並利用數據提升洞察力，透過應用自動化和工具量法來減少錯誤、改善營業周期時間和降低成本。

　　開發平台策略
　　亞馬遜是雲端運算的市場領導者。雲端運算讓企業無需再購買電腦，和聘請硬體管理人員，取而代之的做法是讓企業租用電腦設備，並能隨時提升或縮減硬體規模。亞馬遜決定跨足雲端運算領域，是因為自認擁有電腦基礎建設的核心能力，其他公司或許能從亞馬遜的這項能力中受惠。規模是亞馬遜的一大優勢，它們也在其他方面運用規模優勢，例如亞馬遜物流（Fulfillment by Amazon，FBA）是「隨選」使用亞馬遜的物流網絡，讓其他公司能免除設立倉儲、運輸網絡的資金成本，和複雜的運作流程。領導人應該評估兩個重要問題：第一，目前有哪項業務可以轉變為「即服務」（as-a-service），並利用他人的能力？第二，我們是否具備可讓他人用來創造新商機的核心能力？

　　設立小型、獨立團隊，避開繁文縟節
　　繁文縟節是創新的殺手，優秀的員工不會進入不能讓他們發揮長才的公司或部門。小型團隊是亞馬遜避免流於複雜，和吸引絕佳人才的手法之一。小型團隊（6至10人或更少）的重點是它們都擁有代表作，也就是產品、功能、服務（例如購物車），或是流程（像是倉儲進貨流程）。每個團隊定義其業務計畫、指標和產品藍圖，此舉創造動機和刺激持續進步，同時為未來的投資和結果帶來透明度和責任。評估你的業務和組織結構，找出能創造小型、自治團隊的機會，授權團隊放手與眾不同。

　　科技才是關鍵，不是IT部門
　　亞馬遜最令人意外的地方，是中央資訊科技團隊規模很小，但技術能力則相形巨大。技術規畫、架構和開發工作散布在亞馬遜大部分團隊裡，集中的技術功能非常小，與多數公司設置大型中央技術部門，也不期望部門主管了解、設計或執行技術大相逕庭。培育所有部門主管技術能力，以及透過整合技術和業務團隊，建立更貼近客戶需求的公司，將能贏得未來的勝利。

　　清晰與簡化
　　哈佛商學院教授麥可．波特（Michael Porter）曾說，策略就是不斷地權衡取捨，和選擇做與不做的事。領導人在開發數位策略會犯下的基本錯誤，是沒有搞清楚客戶體驗。為了找出能讓客戶滿意，並修正那些不會增加客戶價值與阻礙團隊創新的業務方式，亞馬遜的領導人會為計畫寫腳本，他們會從最後的結果開始寫起，像是撰寫未來的新聞稿，或是評估如何衡量某一功能或團隊的長期成功。他們由清楚簡單、可通往目的地的藍圖著手。

　　小規模押注，多方試驗
　　高階主管們經常談論「在失敗中學習」和放膽押注的計畫，但其實大多人並不是真的了解創新的本質，或是如何創造容許創新及對創新過程有耐心的環境。其結果是，企業經常打出安全牌的投資計畫、超大型計畫得到資金，以及只產出漸進式改變。貝佐斯在2015年的致股東信中，稱亞馬遜是「對失敗最寬容的公司」。亞馬遜投入的實驗計畫倍增，並且對於能夠創造出投資報酬率的成功投資案，與可能碰到的失敗投資案，都以平常心來等同看待。亞馬遜的策略就是以負擔得起的代價，勇於嘗試新計畫。

　　提高你的「改變IQ」
　　在亞馬遜工作最棒的地方，是每件事都能不斷進步，沒有什麼是停滯不前的。速度更快、增添新功能、降低成本、減少錯誤、迎合客戶，樣樣都在改變。公司經營得好已經成為競爭的必備要件，每家公司必須能夠不斷改變，並擁抱不間斷的改進，這就是「改變IQ」（Change IQ）。華倫．巴菲特（Warren Buffet）告誡董事會和執行長，對抗成功企業和團隊走向衰敗的「ABC」，也就是傲慢（Arrogance）、官僚（Bureaucracy）與自滿（Complacency）。設立期望和強制功能，來創造擁有高的「改變IQ」文化，可避免犯下ABC三大錯誤。

　　為什麼亞馬遜要創造永續創新環境，和持續改進？因為亞馬遜堅信，如果你不開創和管理數位帶來的顛覆，你將會成為它的受害者。業務演進的速度正在加速，標準普爾500指數成份股企業的壽命，恰恰反映這個速度。3/4的標普500大企業，預料會在未來15年被踢出成份股之列，這就是不折不扣的「不創新就等死」（innovate or die）。捫心自問：「如果換成亞馬遜來經營，我們的公司和產業會變得如何？」你就有可能會提出一些令人驚訝的想法。
 
　　貝佐斯在2013年接受電視節目主持人查理．羅斯（Charlie Rose）訪問，在談到亞馬遜為何不斷發明創新時，他說：「企業壽命有限，亞馬遜有朝一日也會被顛覆。我並不擔心這一點，因為我知道它無可避免。公司有如潮水來來去去，任何年代最炙手可熱的公司，幾十年後也會成為歷史。我熱切希望亞馬遜比我更長壽。」不讓過去的模式和成功定義其價值的公司，將能寫下新的篇章。
 
　　這些只是我從想改變公司文化的讀者身上，得到的一小部分回饋。我希望《亞馬遜管理聖經》能帶給你可立即採用的概念。如有任何問題歡迎寫信到我的信箱johnerossman@gmail.com，與我分享你在追求改變和創新過程的發現。

引言

　　當時是2003年1月，我擔任亞馬遜商家整合經理的時間不到1年，我還被視為是新人。那時我正坐在西雅圖總部的會議室內，周遭是亞馬遜20位最資深的高階主管，也就是S團隊，而我剛好成為會議的焦點。很不幸地，這是因為創辦人暨執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）正在對我發飆。
 
　　他大吼：「先用一個數字來回答這個問題！」
　　當傑夫問我一個看似簡單的問題，「從第1年開始，我們推出多少商家？」，會議室的目光全都轉到我身上。

　　這個問題難倒我了，因為當時還沒有推出第三方賣家，也就是傑夫口中的「商家」，這已經超出我的直接控制範圍。我帶著有點歉意的口吻答道：「嗯，你知道，截至目前……」
　　在我說完之前，傑夫便爆出這句話，「先用一個數字來回答這個問題！」
 
　　傑夫毫不掩飾地展露情緒早已遠近馳名。傑夫．貝佐斯不會在乎你的感受，他也不管你今天過得好不好。他唯一在意的只有結果，而且最好是對的結果。每位進入亞馬遜的員工都了然於胸，這是工作協議的一部分，但這是我第一次發現自己是他動怒的原因，當下我不知所措。我遲疑不決，拼命地想擠出一個答案來蒙混過關，最後我大吸一口氣，說出一個他想要的數字：「6家，但是……」

　　傑夫就好像是獅子撲向獵物的要害一般，丟出「這是我聽過最可悲的答案！」

　　隨之而來的咆哮既不是單純的羞辱，也不是彰顯他是亞馬遜最高領袖的權力遊戲，他把我的例子當作機會教育，向其他領導人傳達一系列公司文化、策略和營運方向的訊息。這是傑夫經典的資訊傳達方式，儘管音量和語調猶如響雷，它涵蓋造就亞馬遜準則的重要課題。接下來的5分鐘傑夫詳盡地指正我的缺點時，他談及亞馬遜半數的管理準則。我遭到斥責是因為我沒有完全奉行客戶至上，沒有精確掌握我的專案和專案結果，沒有對我自己和團隊設下更高的標準，眼光不夠遠大，沒有勇於行動，沒有在自己的表現明顯不足時，做到嚴以律己。從頭到尾我就好比是被巨石壓制，釘在椅子上不能動彈。

　　傑夫的訓斥終於停下來後，他沒多說一個字就離開會議室，S團隊會議就這樣結束了。我重新調整呼吸，回想剛剛發生的事，我發現許多資深領導人對我微笑，不是那種不懷好意的笑。他們收拾東西，魚貫走出會議室時，有幾位還特意過來向我致意。

　　有一人拍拍我的肩膀對我說：「他喜歡你。如果他討厭你，他不會花時間讓你難堪。」
　　我抓著筆記本，踉蹌著腳步走出會議室，對自己沒有被炒魷魚感到滿腹狐疑。我心想：「怎麼有人能挺得過傑夫嚴酷的考驗？」

　　答案就近在眼前，亞馬遜的網站清楚列出14條領導準則（www.amazon.jobs/en/principles）。2003年那場會議，傑夫幾乎把造就亞馬遜的14條領導準則刻進我的腦海裡。我將領導準則的文字略做修改，方便讀者閱讀。

　　傑夫如何打造實現他最高標準的公司、文化和傳承？有別於多數組織，亞馬遜的領導準則不只是人員聘用方針，或是埋藏在員工手冊裡一條空泛的使命宣言。在年度績效考核和自我評量時，領導準則是嚴格評估亞馬遜領導人的核心原則。亞馬遜期望公司領導人或潛在領導人，記下如何體現這14條領導準則的具體實例，並做好能隨時舉例說明的準備。

　　本書並不是要講述我任職亞馬遜時期的點點滴滴。事實上，在我離開亞馬遜，轉任現職奧邁企業顧問公司（Alvarez & Marsal）總經理後，我沒有多想我在亞馬遜的日子。有趣的是，當我開始處理各領域的客戶，從科技、製造，再到零售，甚至是慈善，面對形形色色的挑戰時，我發現自己時常談到我在亞馬遜經歷的策略、管理技巧和方法。剛開始我根本沒有察覺自己這麼做，後來一位同事對我說：「你知道嗎？你應該把這些寫下來。」

　　我問道：「把什麼寫下來？」
　　他說：「所有從亞馬遜學到的東西。你不斷使用這些技巧，不妨把它們全部收錄到一個地方，我想一定會有人感興趣，我就會想看。」

　　我決定試試看。我開始簡略地寫下我在亞馬遜學到、觀察到和採行的觀念、經驗、策略和方法。出乎我意料地，雖然我離開亞馬遜已經7年，這些內容依然記憶猶新，等待我將它們編排組織，並轉化為文字。不久之後，我體悟到這些經驗早已經分門別類，也就是亞馬遜的14條領導準則。

　　亞馬遜的準則為什麼能讓人牢記在心，離職的人甚至不必多花力氣就能勾起記憶？傑夫．貝佐斯在2003年那場S團隊會議，對我的商業整合狀況報告大發雷霆，占很大的原因。亞馬遜的領導人努力維持思路清晰，不只是清楚要怎麼做，也要完全明白「為什麼」要這麼做，如此一來，才能促使領導人能依據明確的管理準則行動，打造出價值與原則始終如一的公司。這是保持細節正確和成功提升業務規模的方法，這方面亞馬遜無疑做得比其他公司都要好。

　　在同事的建議和鼓勵下，我決定把我的筆記變成書籍。我刻意保持內容精簡，並希望讀者能愉快地閱讀。幾年前我看到一則有趣的報導，1名52歲的斯洛維尼亞運動員決定泳渡亞馬遜河（誰曉得為什麼？）他克服筋疲力竭、高溫日曬、精神混亂，和躲過食人魚的攻擊，完成3,272英里的長泳挑戰，成功創下世界紀錄。他泳渡亞馬遜河的過程既驚險又刺激，但我不希望你在閱讀本書也覺得經歷相似的磨難。亞馬遜是不斷成長、創新，和穩定提升影響力的傳奇故事，但公司的策略、管理技巧和方法都是易於了解，但難以模仿。我試著盡可能說得清楚和直接。本書不會帶你游過泥濘的商業思維長河，把它想成是有14個停靠站的遊船，每一站是1條領導準則。

　　坐下來，放輕鬆。希望你能享受這趟旅程。