和而不同：華為國際化的商業密碼

第一節
華為國際化最初的衝動只是想「過冬」

對於任何一家企業來說，要想讓企業能夠基業長青和永續經營，一個重要的抉擇就是讓企業活下去。儘管華為如今已經登頂，成為超越易立信、思科的巨型科技企業，但是華為在創業初期，活下去才是最佳的戰略決策。
在華為創始人任正非看來，隨著中國改革開放，以及世界跨國企業已經紮根中國市場，擺在自己面前的只有國際化一條路可走。
二十世紀九○年代中期，任正非在與中國人民大學的幾位教授，一起規劃和起草《華為基本法》時，就明確地提出華為的國際化戰略－－把華為做成世界一流的設備供應商。
《華為基本法》中有這樣的介紹：「華為的追求，是在電子訊息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入訊息服務業。透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟動的狀態。」
在「春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還」的境遇下，任正非就這樣啟動了華為國際化的戰略引擎。事實上，在華為創立之初，任正非就已經意識到，通信設備製造行業中不斷加劇的競爭，將迫使華為不得不走出中國國門，加入爭奪全球市場的隊伍中去。基於此，任正非十分清楚，只有國際化，華為才能活下去；只有國際化，華為才能「過冬」；只有國際化，華為才能基業長青和永續經營。

國際化是華為「過冬」的唯一出路

不管是已開發國家的跨國企業，還是開發中國家的本土企業，沒有一家企業能夠在國際化過程中一帆風順，中國企業更是如此。二○一七年，福耀創始人曹德旺被媒體推上了風口浪尖，媒體先是批評曹德旺赴美投資建廠的行為為「逃跑」，其後又幸災樂禍地報導福耀遭遇美國工會等事件。
就這樣，曹德旺一度成為某些媒體和研究者攻伐的對象。讓曹德旺不明白的是，自己原本合理合法的國際化經營，為何遭到媒體的批評。福耀在遭遇美國工會等事件後，關於福耀的負面新聞不斷蔓延，一些媒體甚至違背事實報導該事件。
大量事實證明，福耀的國際化遭遇並非唯一的案例。華為在拓展美國市場時，美國總是以國家安全為由，直接打擊華為在美國市場的生存和發展。這足以說明，中國企業在國際化征途中，仍然還有很長的一段路要走。
可能讀者會問，既然企業國際化如此艱難，華為為什麼還要積極進行國際化呢？又是什麼動力，促使華為積極地開啟國際化引擎走出去呢？
答案就是只有積極地走出去，才有活下去的可能。當我翻閱任正非的多份內部講話時發現，活下去的內在動力，驅使華為不斷地拓展國際市場。
二十世紀九○年代，華為就制定了符合自身發展的國際化戰略。在很多內部講話中，任正非坦言，華為發展到一定規模後，要成為一家世界級的企業，尤其是走出去，這絕對不是讓華為成為世界第一，而是讓華為贏得生存和發展的機會，從而更好地活下去。
儘管中國擁有世界上最大的市場，但是任正非敏銳地覺察到，不管市場再大，也總有飽和的一天，只有走向世界，才能活下去。
比如，二○○○年，兩百五十億元的銷售目標擺在華為人面前，但致命的是，適逢電信運營商的建設計畫流產，中國本土市場無疑大幅度萎縮。
在這樣的背景下，華為的銷售人員不得不全力衝刺才能達成戰略目標。經過不懈的努力，也只完成了兩百二十億元，僅僅完成了88％。
面對如此窘境，探索一條符合華為國際化的出路就迫在眉睫。擺在華為人面前的問題是，怎麼樣才能夠迅速地讓海外客戶，真正接受華為的產品？華為由於知名度較低，其品牌國際化到底該如何運作呢？
當國際化之路橫亙在華為人面前時，作為指揮官的任正非，不得不另闢蹊徑，尋找出路。尤其是在一九九九年到二○○一年這段時間內，華為的國際化之路遭遇了前所未有的挑戰。反觀華為的國際化歷程不難發現，一九九九年，華為的國際化仍然局限在「零打碎敲」的「兜售」方面，與真正的國際化市場行銷依然相去甚遠。
華為與世界跨國企業的品牌運作相比，其差異猶如中間隔著一道長長的鴻溝，極需要建立客戶對華為的信任。
品牌知名度不足的華為，其銷售人員與人談判的艱難程度，是我們無法想像的，簽約每一個訂單，都需要付出比競爭者多得多的艱辛與努力。
多年後，華為輪值執行長（首席執行長）徐直軍回憶當初拓展俄羅斯市場的情形：「有一次我們經過多方爭取後，終於贏得了一個與俄羅斯軟體方面負責人見面的機會。我們向他傳遞了華為可以做交換機的信息，但是他根本不信。第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華為合作。」
當初華為判斷3G（第三代移動通信技術）已是大勢所趨，便較早地部署3G的戰略研究，連年保持高強度的技術研發投入。鑒於中國國內的3G發展較晚，華為不得不拿著自己領先的3G技術去拓展國際市場，結果挖掘出一大片潛力巨大的藍海市場。
如今的華為，已經成為中國企業成功走出去的代表，有其自身的借鑒意義。在開拓國際市場方面，與易立信、西門子等巨型企業相比，華為時常自詡為「螞蟻」、「老鼠」或者「黃鼠狼」等微小動物，專攻巨型企業忽略或者無法觸及的市場。
一九九六年，華為開始拓展俄羅斯的電信市場，到一九九九年，仍是一無所獲。當華為在俄羅斯市場的拓展遭遇瓶頸時，任正非在日內瓦電信博覽會上，為華為在拓展俄羅斯市場的團隊加油打氣，而且還高調地宣佈，華為要繼續加大在俄羅斯的投入。
就這樣不懈深耕，終於在二○○○年開始有所斬獲，其後，華為逐漸成為俄羅斯電信市場上，主要的電信交換設備供應商之一。
華為在俄羅斯市場的勝利，是因為任正非一直堅信，華為走出去，絕對不是為了錦上添花，而是為了更好地活下去，開啟國際化關係著華為的生死存亡。
國際上的市場競爭法則不是計畫法則，是優勝劣汰華為在國際化的進程中，不管是非洲還是歐洲，儘管較為重視，但是卻走得跌跌撞撞。二○○二年，任正非在《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》的主題報告中告誡華為人：

「當市場出現困難時，我們如何在市場上呈現並保持非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就兩億元，今年連兩千萬元的合同都沒有了，難做了。
「其實，難做以後方顯英雄本色。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就像下圍棋，我們多了一個氣眼，就是多一口氣，別人就少了一個氣眼。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優勝劣汰。
「國際上的市場競爭法則不是計畫法則，是優勝劣汰。客戶是嫌貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人想貸款，銀行就拼命抓住，窮人則別想如此。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。
「我們現在要有精神準備，要振奮起精神來。海外情況非常好。今年獨聯體地區部、亞太地區部會在上半年開始有規模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大於內銷，國內銷售低於出口。當然國內是萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，比去年同期增長了357％。今年下半年後，我們認為中東、北非地區部要起來。昨天在路上，我聽了東太平洋地區部的彙報，今年在已開發國家或地區要銷售七千多萬美元。我還沒聽到歐洲地區部的彙報。去年彙報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區部也要起來，南美地區現在在做什麼呢？到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新培育的跡象。中東北非地區今年夏天可能起來。『911』後，常徵本來在總公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說，『911』後大家不想坐飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，我想美國有幾十億美元的市場，可能還是存在的。我們的產品還是有一定競爭性的。
「以前中東是向西看，現在是向東看，向東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。所以說，我們在國內，為了搶一個兩千萬美元的專案，投入的力量是七八十人；而我們在國外，一個兩千萬美元的專案還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個專案。
「我認為今年中東北非地區會起來，去年銷到幾千萬元，今年應該會大規模地起來。出口的利潤還是很好的。智能網在國內六塊一線，國外十五美元到四十美元一線。所以還是要出口。我認為有必要動員大家，至少動員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當時一些人被調到海外，就認為公司不要他們了，把他們扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外得到的鍛煉很大，進步很快、成長很快。這是客觀事實。
新的一年裏，我們還會繼續遇到困難，其實越困難我們越有希望，越有光明的時候。因為我們自己內部的管理比較好，各種規章制度的建立也比較好。發生市場波折時，我們是最有可能存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。
「在人家走向消亡時，我們有兩個原則，我們應該吸納別的公司的好員工，給他們機會，所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優秀員工進來。同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去，加強對中東及其他地區的增援，為他們增加能量。大家要有新思維和新方法，用創造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。」

在任正非看來，華為在國際化的過程中遭遇困境，其實是一件很正常的事情。華為只有真正地克服這些困難，才能活下來；只有在國際市場中活下來，才是華為真正的出路。
其後，華為取得的國際化勝利，印證了任正非的判斷。二○○四年二月，奧運會承辦方給華為總部打了一個電話，其內容是，讓華為為即將召開的雅典奧運會，提供全套的GSM（全球移動通信系統）設備系統，同時還表示，願意立即支付九百萬美元的設備訂金。
眾所周知，奧運會承辦方一向都是把競標的程式設定的極為嚴格、繁瑣，此次竟然如此化繁為簡，親自打電話給華為訂購全套的GSM設備系統，一時讓華為光耀無比。
二○○四年三月二十五日，華為在英國東南部的貝辛斯托克設立了歐洲地區總部。華為之所以把歐洲地區的總部設在英國，有其自身的戰略考量，該機構是華為在海外最大的機構之一，也是中國企業當時在英國最大的一筆投資。
其後，英國《泰晤士報》（The Times）發表權威評論稱，華為此舉是中國企業走向國際的一個重要標誌。
二○○四年六月，光網路全球市場份額方面，華為跨欄似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。
二○○四年七月二十八日，思科控訴華為的案子和局收場，之前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內，從而獲得了在國際市場上合法馳騁的身份。
同年，華為與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA（時分同步碼分多址）解決方案。一直以來，阿爾卡特獨佔巴西最大電信公司Telemar（電信運營商Oi）的互聯網設備業務，華為幾度爭奪後，奪得60％的市場份額。
在歐洲、非洲以及中東市場，華為的電話線高速接入互聯網設備，已達到5.3％的市場份額，而在二○○四年初，份額還不到1％。華為在國際化的征途中，這是苦盡甘來。二○○四年，華為在瑞典鐵路公司一千萬美元的寬頻設備的長期大合同的競標中，力挫實力非凡的跨國企業，獨霸標主。

第一節
華為國際化最初的衝動只是想「過冬」

對於任何一家企業來說，要想讓企業能夠基業長青和永續經營，一個重要的抉擇就是讓企業活下去。儘管華為如今已經登頂，成為超越易立信、思科的巨型科技企業，但是華為在創業初期，活下去才是最佳的戰略決策。
在華為創始人任正非看來，隨著中國改革開放，以及世界跨國企業已經紮根中國市場，擺在自己面前的只有國際化一條路可走。
二十世紀九○年代中期，任正非在與中國人民大學的幾位教授，一起規劃和起草《華為基本法》時，就明確地提出華為的國際化戰略－－把華為做成世界一流的設備供應商。...

第一章　華為國際化的邏輯
　　第一節　華為國際化最初的衝動只是想「過冬」 012
　　第二節　走出去就有活下去的機會 024
　　第三節　華為不能有尋求保護的狹隘民族主義心態 038
　　第四節　國與國之間的競爭，就是企業與企業之間的競爭 052
第二章　華為國際化的路徑
　　第一節　華為國際化試驗田－－香港市場 064
　　第二節　投石問路，拓展俄羅斯市場 073
　　第三節　在非洲這塊「鹽鹼地」，深耕尼日利亞市場 080
　　第四節　本土化整合，拓展墨西哥市場 089
　　第五節　緊盯歐洲邊緣運營商，突破歐洲市場 094
　　第六節　「曲線入美」，攻堅美國市場 108
第三章　無處不在的國際化
　　第一節　全球研發，打造全球最頂尖的產品 116
　　第二節　更換企業標誌，只是華為國際化的其中一步 124
　　第三節　穿上IBM 的鞋，踏上國際化管理的路 134
　　第四節　去英雄主義，人才國際化 148
第四章　華為國際化的術道法
　　第一節　敞開心扉，讓世界瞭解華為真實的想法 160
　　第二節　開闊心胸看世界，世界慢慢都是你的 168
　　第三節　借船出海，與跨國企業展開合作 176
第五章　 立足本土，曲線國際化
　　第一節　要麼發展下去，要麼從地球上消失 186
　　第二節　立足打造中高端品牌，通過中高端帶動低端的銷售 195
　　第三節　不走低價格、低品質的路，那樣會摧毀我們戰略進攻的力量 204
第六章　華為國際化的密碼
　　第一節　通過合作取得共贏、分享成功，實現「和而不同」 216
　　第二節　複製中國本土「土狼經驗」 229
　　第三節　以客戶為中心，踏平跨文化的鴻溝 244
參考文獻 255
後記 259

第一章　華為國際化的邏輯
　　第一節　華為國際化最初的衝動只是想「過冬」 012
　　第二節　走出去就有活下去的機會 024
　　第三節　華為不能有尋求保護的狹隘民族主義心態 038
　　第四節　國與國之間的競爭，就是企業與企業之間的競爭 052
第二章　華為國際化的路徑
　　第一節　華為國際化試驗田－－香港市場 064
　　第二節　投石問路，拓展俄羅斯市場 073
　　第三節　在非洲這塊「鹽鹼地」，深耕尼日利亞市場 080
　　第四節　本土化整合，拓展墨西哥市場 089
　　第五節　緊盯歐洲邊緣運營商，突破歐洲市場 0...