圖鑑／大企業為什麼倒閉？從25家大型企業崛起到破產，學會經營管理的智慧和陷阱

前言　
向前人的奮鬥汲取教訓
現在我負責經營新創企業Flier，以及我自己創立的學習設計公司，閒暇之餘我還會到商學院教書，跟前來進修的社會人士一起探討「經營戰略」。經營組織和出謀畫策是我的本務，辦完這些工作以後，我還要教導學生實用的知識，這種兼顧「經營和教育」的生活已經持續十幾年了。身為一個傳道授業的人，我很清楚這些理論要拿來活用有多困難。
通常商學院都是列舉實際的企業案例，來深化學生對知識的理解力。不管是國內或國外的商學院，絕大多數都是舉成功的案例。畢竟成功的案例皆大歡喜，而且膾炙人口，比較好拿來當教材說明。
相反地，失敗案例牽涉到責任問題和利害關係，說明起來特別困難，也不好拿來當案例教導學生。要請當事人冷靜剖析失敗經驗，將之活用在學習上是有難度的事情。因此，若能將失敗案例分析透澈，會帶給我們極大的啟發，改變我們的所作所為。
為什麼失敗案例能讓我們學到重大的啟示？嚴格講起來，有些事必須得從失敗中學習。很多企業雖經營不善，卻也曾搭上景氣的順風車輝煌一時。然而，在輝煌的當下很難發現「經營的核心課題」，因為那時候企業沒有遭遇困境。
俗話說，營業額上揚的背後隱藏著七大問題。也就是說，當企業營業額增加的時候，失敗的危險因子統統隱藏在檯面下。久而久之，這些問題逐漸惡化，直到企業露出敗相時才會浮上檯面。所以，在我們成功或進步的時候，更應該學習前人失敗的案例，重新思考「隱藏在檯面下的課題」。
我去年寫的著作《一看就懂的商業書圖鑑》列出了三十五部名著。其中我介紹了一些講解失敗原理的書籍，好比經典名作《失敗的本質》，以及《創新的兩難局面》《衰退法則》《失敗的科學》等等，就是希望各位從失敗中學習。
失敗是負面的，但它對後世的人來說，是比成功案例更寶貴的學習教材。身為一個經營者和教育家，對此我有很深刻的體會。

我們都有可能是當事人
有鑑於此，如何解析失敗案例一直是我很重視的問題。我想歸納企業失敗的案例，日經BP的中川廣美女士和坂卷正伸先生，替我實現了這一構想。剛好，他們希望我用簡單易懂的方式歸納倒閉的企業案例，我們可以說一拍即合。
「我們想談論企業倒閉這個負面的現象，但不要太難懂。」
「要從當事人的角度來談論失敗的經驗，而不是從第三者的角度進行批判。」
三人幾經討論後，決定挑戰這個沒人嘗試過的題材，這就是我撰寫本書的起點。
從當事人的角度出發，是我們特別堅持的重點。換句話說，這本書不是要嘲笑失敗者，畢竟連我這個作者都有可能失敗。我希望書中帶有這種寫實的筆觸，同時告訴各位「我們當下該思考哪些要素」。
書中列舉了二十五家企業，大多都是我們耳熟能詳的例子。另外，我也盡量選擇不同時空、不同區域、不同行業的企業。研究都以公開資料為主，使用採訪資料反而會縮限訊息的廣度。最重要的是，我希望著重在「後人可以從中學到什麼教訓」。
如果各位有興趣深入了解各家企業倒閉的經過，我有列出參考書籍和報導，各位不妨去看一看。

倒閉的五種模式
那好，接下來簡單說明一下本書架構。
本書會從四個角度來分析各個失敗案例。首先，我會介紹那是一家怎樣的企業，再來介紹倒閉的原因，以及該企業犯錯的關鍵，最後說明這件事帶給我們的教訓。誠如前述，本書的重點在於「我們能學到什麼」，我們應該把失敗的案例，視為先人留下的訊息，思考這對我們現代人有什麼樣的意義。
我會按照倒閉的原因，來替那些案例分門別類。主要分為「戰略有問題的案例」和「管理有問題的案例」。
戰略上的問題，有分「受制於過去」的類型，以及「戰略方針不佳」的類型。
「受制於過去」是指過去成功的企業，太依賴以往的成功經驗，在改變戰略的重要關鍵時刻卻步，最後不幸倒閉的類型。就像《創新的兩難局面》一書中所言，這種倒閉模式的案例是最常見的。至於「戰略方針不佳」是指戰略成功率太低，到頭來營運失敗的例子。多半是經營者把一切希望賭在勝算不高的方法上，仍然無力回天的例子。
還有一種倒閉狀況也很常見，也就是「管理」出了問題，不是戰略本身不好，而是運用的方法不妥當。
其中一個代表性的要素就是「貪功躁進」，企業太急著要勝過競爭對手，跨過了不該跨越的界線後，也不懂得懸崖勒馬，於是自取滅亡。另一種模式是「管理太過鬆散」所致，即使戰略再好，後面的階段營運不當的話，戰略也不可能成功。最後一種是「管理機能不健全」的類型，最典型的例子就是高層不了解基層，無法發揮組織機能而倒閉。
事實上，很多企業倒閉並非出於單一因素，也很難明確分類。但歸納出具體的模式，我們才會知道自己該注意什麼。
另外，這本書講究「簡單易懂」，所以內頁有加入我畫的插圖。我把企業擬人化，將一家企業的興衰畫成曲線圖，簡易歸納出該企業經歷的變化。縱軸不是營業額、利潤、股價這一類的要素，而是「企業的幸福度」。我們會檢討具體的數據，只是每個案例時空背景不同，我盡量不用統一性的指標。這一點有混入我個人主觀看法，但大多數的企業都可以透過這樣的圖表，來分析他們由盛轉衰的共通點是什麼。
接下來就要介紹具體的內容了。
請各位跟我一起學習前人的奮鬥，思考我們後人應該怎麼做吧。

崇光百貨：「勝利的方程式」起了反效果
那是一家怎樣的企業？以「獨立法人」的方式急速拓展店鋪
崇光創立於一八三○年，前身是大阪的二手服飾店鋪「大和屋」，由年僅二十六歲的十合伊兵衛創立。伊兵衛是個很有才幹的富二代，他把大和屋改為高級和服專賣店後，利用西南戰爭的軍需景氣，獲得了巨大的成就。後來，店鋪改名「十合吳服店」，在心齋橋和神戶都有分店。一九一九年十合吳服店股份有限公司成立，正式進軍百貨業，崇光的前身就是在當時建立的。
經營百貨公司必須經常改裝硬體設施，十合在一九三五年受到昭和金融恐慌的影響，缺乏改裝硬體設施的資金。十合一族為了得到資金，轉讓半數股權給北海道財閥板谷宮吉，從此退出經營階層。
戰後，十合本店被駐日美軍接管七年之久，業務拓展遠遜於大丸百貨和其他競爭對手。同樣自大阪發跡的大丸百貨，在一九五四年進軍東京，也獲得巨大的成功，甚至一度超越三越百貨，奪下日本第一百貨的寶座。十合急於挽回劣勢，遂在一九五七年進軍東京（有樂町崇光店）。
不過，這個起死回生的策略還是失敗了，十合百貨陷入經營危機，板谷宮吉引咎退位。下一任社長坂內義雄在位期間猝死，導致板谷家的代理人水島廣雄副社長，跟當時的主要融資對象大和銀行爆發經營權之爭。
最終，水島廣雄在一九六二年當上社長，才平息了這場騷動。水島廣雄擁有在日本興業銀行工作的經歷，還擁有法學博士的頭銜，才幹十分了得。他帶領崇光走向繁華，卻也看著崇光破滅。
當初崇光百貨只有大阪、神戶、東京（有樂町）三家分店，水島社長決定拓展店鋪。那個年代美國的百貨公司開店，一定會遵照所謂的「彩虹法則」，也就是隔著大都市一段距離，像彩虹一樣圍繞大都市開設新的店鋪。水島社長參考這種做法，決定在千葉開店。
傳統的百貨公司是大都市的象徵，千葉人口才三十八萬，連公司內部都認為這是在貶低自家品牌，也有員工表示不願到郊區上班。地方上的人士也表示反對，理由是大財團會破壞地方經濟。不得已，水島想了一個奇招，把千葉崇光設為獨立法人，再來拓展店鋪。
透過地方上的法人來開店，可以增加當地人口的就業機會，減少母公司承擔的風險，算是一石二鳥的好計策。水島社長活用人脈廣招投資人，正式開設千葉崇光百貨。這個戰略廣收奇效，千葉崇光自一九六七年開店以來，每年的營業額都超出預期，短期間內回收了開店成本。
獨立法人堪稱是「百貨公司連鎖化」的營運模式，水島社長用這個方法創造了極大的可能性，之後又在國內加速設立了松山分店（一九七一年）、柏分店（一九七三年）、廣島分店（一九七四年）、札幌分店（一九七八年）、木更津分店（一九七八年）、黑崎分店（一九七九年）、船橋分店（一九八一年）。最後甚至在泰國（一九八四年）、香港（一九八五年）、新加坡（一九八六年）、台灣（一九八七年）、馬來西亞（一九八九年）開店，一躍成為百貨業界的革命先驅。

何以淪落到倒閉的下場？現金流逆行
崇光百貨得以飛快拓展，主要跟「地價」有很大的關係。崇光事先買下開店預定地周圍的所有土地，等開店後地價上漲，公司的資產就跟著增加。資產增加後擔保能力提升，有盈餘的獨立法人就可以成為新店鋪（同為獨立法人）的債務擔保人，跟銀行借調資金，繼續開設新的店鋪。崇光創造的正是這樣的現金流。
比方說，千葉崇光營運上軌道以後，就由千葉崇光出資，開設柏分店。接著千葉崇光和柏分店，再一起出資札幌分店。地價上漲就有足夠的擔保能力，可以跟銀行調度更多資金開新店鋪。
然而，這手法有幾個大問題。
第一，獨立法人互相支援的形態過於複雜，經營內情幾乎不透明。再加上水島社長獨攬大權，沒有人清楚崇光集團的經營狀況。據說出借資金的銀行，乃至水島社長本人，都不清楚正確的經營狀況。每家公司都是獨立法人，既沒有人員上的交流，數據基準也各不相同，資金管理鬆散到令人驚訝的地步。
另一個問題就更不用說了，一旦地價下跌所有好處都會逆轉過來。擔保品的價值下跌，銀行就會斷絕資金，並要求償債，到時候這個巨大的現金流，就會一舉變成「毀滅公司的債務流」。
地價直到一九八九年都還在上漲，在此之前沒有什麼大問題，但泡沫經濟崩潰以後，一切就開始反其道而行了。以土地為擔保品的債務，在泡沫經濟崩潰後重擊崇光的財務，崇光承受金融機構極大的壓力。
可是，水島社長依然自信滿滿，一九九四年他退居二線當上會長後，認為只要等到景氣回復，現金流就會重新發揮機能。無奈一九九五年發生阪神大地震，後來又碰上主要融資對象日本長期信用銀行等多家銀行破產，全日本陷入空前的不景氣，崇光也被逼到無路可退。最後整起商業事件還發展成政治問題，二○○○年七月，崇光集團申請民事再生法，長年來備受崇敬的百貨英雄水島，地位也一落千丈。

到底哪裡做錯了？持續性高的經營模式有何危險性？
崇光百貨的問題，其實跟水島社長獨攬大權的經營方式有關係。這確實是癥結沒錯，但我們不妨從不同的角度來看待此一問題。
那就是「經營模式的穩固性」，建立一個長久帶來穩定收益的經營模式，多數員工就只會執行那樣的模式。畢竟直接照辦比較輕鬆，不必動腦去思考問題所在。因此員工只願做好份內的工作，不想多花心力替自己找麻煩，這是很自然的心態。長此以往，員工不懂得批判和懷疑，看到錯誤的經營決策，也會無條件接受。
崇光一九六七年開立千葉分店，拓展了這一套經營模式後，一直到一九九○年泡沫經濟崩潰為止，整整二十多年都靠這一套「穩固的模式」獲利。講句難聽一點的，千葉崇光開設以後的這二十年，水島社長只要決定開店的場所和時機就好。大家也都盲目相信水島社長，沒有人提出意見。一個新人進公司二十年，年紀也超過四十歲了，長年來習慣這種模式的員工，根本沒機會培養批判性思維，也缺乏有建設性的議論能力。
「各位，千萬別當一個崇拜偶像的井底之蛙，只看自家公司過去的輝煌︙︙如果上頭沒有指示你們就不會行動，那麼外人對崇光的評價只會更低。」
崇光申請民事再生法以後，由前西武百貨公司會長和田繁民負責整頓，剛才這句話就是他在企業刊物上，對崇光員工發表的談話。這段話措詞嚴厲，但塑造一個「讓員工主動思考的環境」，是整頓崇光不可或缺的步驟。

我們該學到的教訓
這個例子告訴我們，平時我們該從哪個層面反思自己的經營模式。對於陷入困境的企業來說，必須回歸原點檢討經營模式，也就是思考「過去的模式是否真的可行？」至於持續成長的企業，沒有澈底檢討的必要。換句話說，成功的經營模式有九成會被當金科玉律，大家只要檢討剩下的一成就夠了。
在這種情況下，懷疑「金科玉律」一定會引來反感，畢竟這得耗費極大的心力。不過，看崇光的例子不難發現，組織成員若只檢討剩下的那一成，企業很快就會崩潰。
我們應該不時反問自己，自家企業的經營模式，究竟是以什麼為前提？那樣的前提又會在何種情況下崩潰？

前言　
向前人的奮鬥汲取教訓
現在我負責經營新創企業Flier，以及我自己創立的學習設計公司，閒暇之餘我還會到商學院教書，跟前來進修的社會人士一起探討「經營戰略」。經營組織和出謀畫策是我的本務，辦完這些工作以後，我還要教導學生實用的知識，這種兼顧「經營和教育」的生活已經持續十幾年了。身為一個傳道授業的人，我很清楚這些理論要拿來活用有多困難。
通常商學院都是列舉實際的企業案例，來深化學生對知識的理解力。不管是國內或國外的商學院，絕大多數都是舉成功的案例。畢竟成功的案例皆大歡喜，而且膾炙人口，比較好拿來當...

前言
什麼是倒閉
第一部　戰略上有問題
　「受制於過去」的類型
　　崇光百貨：「勝利的方程式」起了反效果
　　寶麗萊：「太講究分析」而倒閉
　　MG羅孚：無法改善沒效率的體質而倒閉
　　通用汽車：過度依賴政府而倒閉
　　百視達：錯失重要時機而倒閉
　　柯達：過於樂觀而倒閉
　　玩具反斗城：拓展新事業的方式有誤而倒閉
　　西屋電氣：對自家技術太有信心而倒閉
　「戰略方針不佳」的類型
　　鈴木商店：事業步伐太快而倒閉
　　霸菱銀行：從事非法交易導致破產倒閉
　　安隆公司：陷入「舞弊三角」的困局而倒閉
　　世界通訊：膨脹過度而倒閉
　　三光汽船：賭博終有失敗的一天
　　爾必達記憶體：競爭失利而倒閉

第二部　管理上有問題
　「經營過於躁進」的類型
　　山一證券：太輕視程序正義而倒閉
　　北海道拓殖銀行：在情急下做出錯誤決策而倒閉
　　千代田人壽保險：不夠客觀而倒閉
　　雷曼兄弟：沒有認清風險而倒閉
　「管理太鬆散」的類型
　　MYCAL：願景太不切實際而倒閉
　　NOVA：缺乏紀律而倒閉
　　林原：經營管理太鬆散而倒閉
　　天馬航空：只攻不守而倒閉
　「管理機能不健全」的類型
　　美國大陸航空：經營過於單純化而倒閉
　　高田公司：經營者不懂基層環境而倒閉
　　西爾斯：沒有親臨現場經營而倒閉

結語

前言
什麼是倒閉
第一部　戰略上有問題
　「受制於過去」的類型
　　崇光百貨：「勝利的方程式」起了反效果
　　寶麗萊：「太講究分析」而倒閉
　　MG羅孚：無法改善沒效率的體質而倒閉
　　通用汽車：過度依賴政府而倒閉
　　百視達：錯失重要時機而倒閉
　　柯達：過於樂觀而倒閉
　　玩具反斗城：拓展新事業的方式有誤而倒閉
　　西屋電氣：對自家技術太有信心而倒閉
　「戰略方針不佳」的類型
　　鈴木商店：事業步伐太快而倒閉
　　霸菱銀行：從事非法交易導致破產倒閉
　　安隆公司：陷入「舞弊三角」的困局而倒閉
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