高效營運的80則關鍵問答：這是一本具有百萬價值的營運教戰手冊 討論所有企業都想化解的挑戰

實務運用會將理論原則發揚光大

這麼多年來，一直被問到這個問題：「老師，是不是實務比理論重要？」
我的回答是：理論很重要，因為它是原則模式與基本，而實務是應用與應變。有理論基礎會事半功倍，只靠實務就會事倍功半。這也是為何要不斷學習的理由。實務固然重要，但會讓我們付出實證代價與學習嘗試時間。
本書是多年來我在課堂上常被問到的問題，也是一般企業都會遇到的困擾，因此將之整理成冊，提供給有心的企業人作為案頭書的工具，也實現我多年來以服務中小企業為志業的己任。因為很少有人像我這樣當過71家企業的經營者，輔導企業超過3000家，橫跨各行各業，內外銷產業均有，實務與案例自然不勝枚舉。
彼得．聖吉倡導的「學習型組織」真的很重要。因為一家企業從上到下，均要有不斷學習精進的心與組織文化。這也是我一直倡導建立「職涯發展體系」的必要性。我在1986年提出此論點與模式，也經過勞動部將之作為TTQS的推廣架構，就可知企業在教育訓練的必要性與重要性。
相信大家都理解學校教育的必要性，因為這是讓我們建立學理基礎與執行模式方法，但是否有效，就要看進入社會後的實務印證與持續精進。
這也是我一直強調的，學歷與實務是相輔相成的；若只依賴高學歷而未入世，就容易被騙；若只靠打拚不再學習，就要付出時間成本與機會成本；因此多年來我才一直強調與倡導不斷學習精進的重要性。因為有學理基礎，加上實證的方法與工具，就會讓我們有如虎添翼般的強大。
為此，特以Q&A的方式整理出本書，可說是為企業界整理知識管理的KM（Knowledge Management），幫大家提供排除困擾與解惑的對策，讓大家在經營過程上減少嘗試錯誤的代價與機會成本，讓大家更精進於經營效益的提升。願大家都倍增效益，大展鴻圖。

陳宗賢

【推薦語】

經營者需要的往往不是一大套理論或一堆書冊。看了很多書，聽了很多課，關鍵時刻派上用場的往往就是那幾句關鍵的話。那幾句關鍵的話內含了多年來實證的經驗和理論印證的心得，最有共鳴，也最有提策之效。80則問答，對需要關鍵提示的CEO來說，如同是隨身攜帶的決策幕僚。
聯聖致鼎管顧集團執行長陳致瑋

實務運用會將理論原則發揚光大

這麼多年來，一直被問到這個問題：「老師，是不是實務比理論重要？」
我的回答是：理論很重要，因為它是原則模式與基本，而實務是應用與應變。有理論基礎會事半功倍，只靠實務就會事倍功半。這也是為何要不斷學習的理由。實務固然重要，但會讓我們付出實證代價與學習嘗試時間。
本書是多年來我在課堂上常被問到的問題，也是一般企業都會遇到的困擾，因此將之整理成冊，提供給有心的企業人作為案頭書的工具，也實現我多年來以服務中小企業為志業的己任。因為很少有人像我這樣當過71家企業的經營者，輔導...

第一章　組織職責與制度大哉問

Q01　研發單位的新品開發目標早已設定好，老闆卻常常在短期內不斷做重複調整（配合市場情況及敏銳度），有時調整幅度很大，身為研發主管，該如何應對，才不致使團隊在執行上產生混亂？
Q02　研發可以採行多元雇用或外包嗎？若是採行外包，技術掌握上的得失該如何拿捏與評估？如何在保護技術的前提下得到獲利的提升？
Q03　行銷與業務在角色扮演上有何差異？
Q04　商開、行銷與業務單位常在發想與執行時發生衝突，該如何化解？
Q05　行銷的廣告預算該如何編列才合理？
Q06　形象廣告如何規劃？如何評估效益？
Q07　協銷活動與促銷活動有何不同？
Q08　對於業務團隊，如何做雲端管理？如何讓他們即時回覆？
Q09　業務部門與電商部門都需要掛業績，如何劃分才不致產生衝突？
Q10　業務甲乙兩人均有達到100萬元業績的實力，訂給甲的業績目標是90萬元，甲實際做了95萬元，達成率是105%；訂給乙的業績目標是110萬元，乙實際做了105萬元，達成率是95%，該如何評斷兩人的績效？
Q11　公司是做ODM與OEM，參展後，若有客製的討論延伸，該如何追蹤稽核後續的成交是否因展會而成？ 再者，因非當下成交，因此展會專案成交獎金與平日業績獎金該如何分配？
Q12　年中時，客戶惡性倒閉10萬美元，導致年度業績目標無法達成，那麼業務獎金該如何計算？
Q13　業務部門的獎勵辦法是由誰來制定？預算又是由誰來編列？是以專案的方式來編列嗎？
Q14　獎金制度若要設立新制，新制與舊制之間如何公平調整？
Q15　公司與通路商簽定的合約是，出貨時需預付100% 貨款，合約期內可銷退退款，若是公司的獎金是季發放，本季度已發獎金，下季度卻有銷退退款，那麼公司的獎金辦法該如何設計最合適？是否於合約期滿扣除退款後再計入獎金？
Q16　在國外啟用駐地業代，駐地業代的獎金制度要與台灣相同嗎？若是不同，又要如何設計？
Q17　啟用駐地業代，在業績未產生前所發生的費用，是由公司支付，還是由駐地業代自行負擔？
Q18　啟用駐地業代，駐地業代可能為多家企業工作，若是只看業績，KPI要如何設定較為合適？
Q19　呆滯庫存推SP，價格比現有產品低50%，業務團隊因為擔心總業績下滑，因此不肯積極銷售SP產品，對此，有什麼方法可以解決？
Q20　若是產品在市場上沒有競爭力，致使業務團隊無法達成業績目標，該如何與老闆溝通？
Q21　政經變化會影響匯率變化，在年度計畫設定中心匯率時，該如何設定，才不致損失太大？ 若是外銷出口的產品，客戶是分批下單，未來還有下單的可能性，面對台幣不斷升值，報價是否需要重新調整？

第二章　生產採購大哉問

Q22　公司業務成長快速，供應商卻來不及交貨，也不想擴廠，公司若再找新的供應商，成本會較高，對此，公司該如何應對？
Q23　供應商因產品獨特，市場接受度高，但生產設備傳統，導致產能不足，公司應如何協助它，達到互助？
Q24　公司產品是委外代工，代工廠卻憑其獨特的專利技術，在配合上開始要求增加代工費及MOQ，對此，公司該如何應對？
Q25　公司OEM占80%、ODM占15%、OBM占5%，另備有多項ODM模組，但市場漸漸被大品牌主導，公司ODM業績也愈做愈不好，對此，能用什麼策略來使OEM中的ODM重新變成主導？
Q26　中小企業有資金與技術的限制，若想從OEM轉型，該如何做？
Q27　公司是代工廠，若要自創品牌，可能會得罪既有客戶，導致客戶撤單，如何克服？
Q28　公司是代工廠，若想透過購買品牌（該品牌與原製造產品相似）來增加競爭力，需要注意什麼？
Q29　BCG矩陣中的老狗產品若為市場中的必備品項，僅是做不贏中國廠商，那麼就代工角度而言，是否有更好的思考方向？
Q30　員工數不到10人的電商產業，若是想要找到品質好的貼牌供應商，需要注意什麼？在商品部門的年度KPI中，又要如何配合或監督供應商？
Q31　公司正在精簡OBM產品來減少備貨庫存，但是市場上的主競爭對手品項相當齊全，對此，公司應繼續精簡OBM產品，只聚焦在幾個主力品項上，還是應以IPO方式開發多項商品，來提供業務銷售？若採IPO，如何減少備貨量？
Q32　在地生產，可以用在已開發國家（諸如日本）嗎？成本要如何控制？

第三章　行銷業務大哉問

Q33　若要辦試吃、試穿、試用會，如何達到雙贏效果，並創造業績？
Q34　市場上遇到品質雷同的競品時，如果對方打價格戰來搶市場，該如何應對？
Q35　運用降價去打壓競爭對手，是否需要區分新舊市場？
Q36　面對中國市場的仿冒品與低價競爭，公司應降低利潤來打價格戰，還是應另開低價的品牌來競爭？
Q37　公司某產品過去5年業績都有兩位數成長，現在因競爭對手以大量免費試用產品搶占市場，造成該產品業績下滑，若想推出包裝更精美、功能訴求更強的新產品來應戰，此新品的定價是否要比舊品高？舊品是否要停售？新舊品之間如何轉換？
Q38　公司本業產品定位在中高檔，轉投資的相同產品定位在平價，但是走不同的市場，那麼該平價產品應表明是公司的副品牌，還是應獨立為新品牌？
Q39　同一個品牌因通路的TA及價格敏感的不同（例如百貨公司及量販店），能進入不同的通路嗎？還是需要另創新品牌，或在既有的通路深耕經營即可？
Q40　OBM產品應往藍海、獨特、高毛利率方向發展，若是目前在市場上遇到激烈競爭，此時是否屬於產品壽命週期的成熟期或衰退期？策略上是否應打價格戰並降低成本？此策略是否會影響品牌價值？
Q41　公司OBM產品正在快速發展與積極布局，但是市場上既有的雷同大品牌卻在受到我們的衝擊後，開始推出較低規格及低價的產品來反擊，並且在行銷上複製我們的做法。對此，公司在品牌發展上會受到什麼衝擊？如何改善？
Q42　公司若要發展同心圓商品，如何知道I am ready，可以拓展出去了？
Q43　公司依同心圓理論，發展出多類產品，並且全部外包，在品牌尚未廣泛曝光下，消費者對公司產品的印象並不深，該如何改善？
Q44　公司是B2B製造業，在開發新市場時，發現客戶端有新產品需求，此時公司應做資本投資來開發新產品，藉此拓展新市場，還是應發包給其他廠商做，公司僅做客戶服務，賺取手續費即可？如果公司想與這些廠商策略聯盟，該如何進行？
Q45　參展效益要有10倍以上，但是公司產品在客戶初期下單與試單的金額都不大，如何能在一次參展就達到10倍效益？
Q46　公司產品經展會行銷，有一國外客戶詢價後有意下單，卻覺得報價太高，而殺到比成本還低的價格，對此，公司該如何應對？
Q47　以80/20法則分析，公司最大的客戶因產品銷售等問題而訂單大減，導致公司業績因此損失數千萬元，此缺口是目前所有客戶都無法填補的，公司該如何擬定拯救業績的計畫？

第四章　產銷管理大哉問

Q48　呆滯存貨包括良品與不良品，如何區分呆滯存貨？如何減少呆滯存貨？
Q49　供應商在歐洲，從下單到台灣，收到貨要60~90天，若想庫存僅占總營收的1%，該如何操作？
Q50　寄賣的銷售模式，該如何精準管理，才不致產生太大盤虧？
Q51　客戶是經銷商或店家，非公司的系統，公司如何對他們導入自動撥補的運作？
Q52　食品業要做國際布局，在產品有效期短的限制下，如何在其他國家租設發貨倉？若要到當地建立生產基地，應自己設廠，還是委託當地生產？

第五章　銷售通路大哉問

Q53　街邊店已經沒落，在展店規劃上應該如何選址？商圈評估需要注意什麼？
Q54　開設在偏遠地區（諸如花蓮、台東、屏東、金門、澎湖）的分店，市占率高，但因營業成本高，導致淨利率僅為其他分店的一半，是否應該繼續營業？
Q55　公司有代理國外數十個國家的不同品牌，亦有自創品牌，若要開設複合體驗店，需要注意什麼？
Q56　任何產業都適合經營電商市場嗎？高單價產品是否適合？非消費性產品是否適合？
Q57　公司有自有的電商通路平台，若想與其他品牌談合作，需要注意什麼？
Q58　C2B時代來臨，除BI分析外，電商產業還能如何走到前線了解客戶？
Q59　公司OBM產品在實體通路的銷售價格較高，若想進入虛擬通路，執行雙品牌操作，需要注意什麼？
Q60　公司現階段的主要業績來自區域經銷商與批發商，若想直接把產品賣給區域經銷商，該如何應對總經銷商與批發商的反彈？
Q61　通路是王道，相較於製造商可以找更多的經銷商來拓展通路，經銷商除了靠自己的業務與電商之外，還能靠什麼方法來拓展通路？
Q62　同樣都是通路商，為什麼可以「同行不相忌」地做策略聯盟，可以合作的點在哪裡？

第六章　跨境銷售大哉問

Q63　國際布局是台灣企業的出路，但是公司的客戶都在台灣與中國，公司有到東協布局的必要嗎？
Q64　國際布局是台灣企業的出路，但是公司是進口商，如何做外銷？
Q65　公司是內銷，若想外銷新興市場，應具備什麼條件？應做什麼準備？
Q66　如何避免公司產品外銷國際市場後，被仿冒或換貨？
Q67　公司目前是以B2B方式外銷國際市場，若想做B2C，該如何轉型？
Q68　國際貿易流行使用賒帳交易，公司該如何應對，以符合客戶需求，又確保公司安全？
Q69　如何降低被國外客戶倒帳的風險？若是已被倒帳，該如何取回欠款？
Q70　中國企業進入新興市場，有強大的行銷預算（廣告、參展及回饋通路預算），非台灣中小企業可以抗衡，台灣中小企業除商品力、品質力、服務力外，還能在哪方面加強？
Q71　若想在中國辦招商會，對於招商會的事前準備、地點選擇、規模大小、時間長短、KPI指標等，該如何設定？需要注意什麼？
Q72　在中國招商，合約中需要注意什麼？如何選擇合作對象？
Q73　公司目前資源都投注在中國市場，在有限的人力與物力下，想發展台灣的電商市場是否可行？需要注意什麼？
Q74　以團購為主的電商要做跨境，該如何布局？需要與哪些產業聯盟？
Q75　公司外銷東協的產品因面臨被課高額關稅的問題，客戶拒絕由台灣出貨，公司若一定要從台灣出貨，是否有更好的變通方法以減少關稅成本？
Q76　公司做的是消費性產品，若要銷往國際市場，面對各國有不同的消費喜好及氣候、文化等問題，該如何克服？是否需要針對該國的市場需求，另外設計接地氣的產品？這樣是否會造成成本增加或銷售不佳的庫存問題？
Q77　公司想將歐洲品牌銷往亞洲市場，在無網路銷售及代理國外品牌的經驗下，要如何在中國及東協拓展市場與成立團隊？
Q78　公司OBM產品有國外（東協）通路商想做代理，公司若要交給他代理，需要注意什麼？權利金要算多少？代理合約要簽多久？
Q79　公司OBM產品是經由進口商銷售至當地，在通路管理上是由公司設計好，交由進口商執行，或是全權交由進口商發揮？若是該進口商同時代理許多品牌，該如何讓他多加推廣我們的品牌？
Q80　公司OBM產品有數十個系列，銷售全球數十個國家，採一國一經銷制。年度計畫已訂定目標，該如何讓經銷商根據公司目標做銷售？公司又該如何協助經銷商提高各系列產品的銷售額與總銷售額，而不是讓經銷商只習慣銷售其熟悉的商品？

第一章　組織職責與制度大哉問

Q01　研發單位的新品開發目標早已設定好，老闆卻常常在短期內不斷做重複調整（配合市場情況及敏銳度），有時調整幅度很大，身為研發主管，該如何應對，才不致使團隊在執行上產生混亂？
Q02　研發可以採行多元雇用或外包嗎？若是採行外包，技術掌握上的得失該如何拿捏與評估？如何在保護技術的前提下得到獲利的提升？
Q03　行銷與業務在角色扮演上有何差異？
Q04　商開、行銷與業務單位常在發想與執行時發生衝突，該如何化解？
Q05　行銷的廣告預算該如何編列才合理？
Q06　形象廣告如何規劃？如何評...