當責主管就是要做這些事！交辦用錯力，當然事倍功半！讓部屬自動自發、服你、挺你的下指令訣竅

◎沒時間「好好聽部屬說話」，我是個失職的主管嗎？

每個主管都知道，必須好好聽部屬說話。
但說實話，自己的工作都忙不過來了，根本沒有多餘的時間。
連這麼基本的事也做不到，我算是失職的主管嗎？

我是不是能力不足？我夠資格當主管嗎？
沒時間好好聽部屬說話，與你的能力無關。說起來，這是因為主管要做的事變多了。
根據二〇一七年十一月產業能率大學發表的「上市公司課長實務調查」，約有六成左右的主管表示：與三年前相比，工作量大幅增加了。
既要擔負第一線的工作，又要管理其他員工，讓人喘不過氣。
調查顯示，有六成左右的主管認為，因為自己的工作真的太忙，根本無暇顧及管理。由此可知，你並不孤單。
在我的企業培訓課程上，許多主管看起來都忙翻了。一到休息時間，他們會立刻打開電腦回覆郵件；即使仍在上課，也有一些人因為擔心錯過訊息，忍不住頻頻查看手機。
詢問之下，他們都異口同聲表示：「不知道為什麼會這樣，就是覺得時間很緊迫⋯⋯」
事實上，公司加強風險管理、朝向多元化體系轉變是必然的。想當然耳，報告的數量與報告的頻率都會增加。換句話說，你無法單憑一己之力完成所有的工作。

想要仔細聽部屬說話，只有加班才辦得到？
當然了，每個主管都希望能夠仔細聆聽部屬說話。不過，一旦這麼做，自己的時間就會變少。難道沒有兩全其美的方法嗎？
在前文提到的調查中，有九十九・二％的課長實際擔負第一線的工作，而約莫半數的人（四十五・一％）所承擔的第一線工作，占了自己所有工作量的二分之一以上。
也就是說，主管們每天只有四到五個小時能花在個人的工作上。如果要再分出更多時間，一天下來就只剩下短短的兩到三個小時了。
這麼一來，很多事不得不加班處理，然而在加班規定越來越嚴格的情況下，這個方法也行不通。
在這種情況下，當然沒有時間跟部屬好好談話。

只要改變「著力點」，就能看見解決的線索
因此，我們必須改變「著力點」。
以前我也曾經為了這類問題感到煩惱，直到發現不同的「著力點」，終於找到解決難題的線索——唯一的方法並非追求「如何快速工作」，而是要思考「如何交辦工作」。
舉例來說，確認每日營業額的工作，能不能交給「你的軍師」？每天工作進度檢查的事項，能不能交給「相關負責人」？同理，新進員工的教育訓練，能不能交給「其他部門的人」或「你的部屬」呢？依此類推，將任務分派出去，大家分工合作。
不過，或許有些人會這麼想：「交辦工作給部屬，可能會造成他們的負擔⋯⋯」
事實並非如此。我在企業培訓課程中，經常聽到部屬們不滿地說：「真希望主管能再多信任我一些！」「明明有很多事要靠團隊才能完成！」
由此可見，身為主管的你，應該多多依賴部屬和同事。如果你認為部門裡「真的沒有一個能夠放心的人」，那麼你只有一個選擇：培育人才，建立合作體系。
在這本書中，我會介紹如何激發部屬的能力、進行團隊合作的方法。

當責主管這樣做：在工作量持續增加的情況下，學會「交辦工作」是主管們不可或缺的能力。

◎無法將工作交辦出去，是因為部屬「能力不足」嗎？
自己動手比較快，成果也比較好。
教導部屬要花這麼多時間和心力，真希望他們的能力再好一點⋯⋯

工作能力越強的主管，越是無法輕易放手？
如果你不敢把工作交辦給部屬或同事，我猜你應該是身兼第一線工作的主管，並且比部屬更熟悉工作內容，對嗎？此外，你是不是覺得部屬的工作品質和自己相比之下有一段落差？
當自己很精通某項工作時，對於細節難免有一些特定的習慣和堅持，若是欠缺極具說服力的理由，確實無法輕易將工作交辦給其他人。並非部屬能力不足而「無法交辦」，而是你覺得自己來做比較好，所以「不想交辦」，這才是真正的原因。
坦白說，我以前也是如此。不是我不相信部屬，而是由於我精通某項工作，所以會很在意一些小細節，像是企畫書的配色或字體等等，總覺得與其花時間提醒，不如自己做還比較快。和業務同仁一起拜訪客戶時，由於很熟悉商業談判的重點，我也經常自己直接交涉，剝奪部屬一展身手的機會。
我一直以為，只要讓部屬看見我工作的模樣並且照做就可以了。然而，這純粹是個人主義作祟。

個人的能力有限，不懂帶人會讓自己忙到死
我有很多奇怪的想像，有一次曾經這樣幻想：假如全人類都和我擁有相同的能力，也許我們至今仍然停留在繩文時代吧。
即使知道厲害的狩獵技巧，也無法應用於水稻種植；即使誠心學習佛教，也不見得有決心成為遣唐使，前往陌生的國度去探索未知的文化。
如果這兩個比喻不太好懂，那麼就來看看這句非洲諺語：「想走快一點，就一個人走；想走遠一點，就一起走。」也就是說，一個人能夠做到的事情有限。
說起來，無論是松下幸之助先生所採用的「事業部制度」，都是能夠讓「組織裡每一個人」發揮最大能力的結構。
充分運用「他人的能力」，帶領團隊成長，是主管們的重要任務。

「進公司的頭三年」是關鍵期，決定部屬未來的發展
儘管過去的我有許多部分還需要學習，我決定「總之先交辦工作給部屬試看看」。
結果，原本打算辭職的部屬漸漸成長，五年後成為核心幹部，十年後更當上了主管。團隊裡，有人自行創業，有人繼續留在公司打拚，每個人都擁有相當活躍的職涯。最令我欣慰的是，完全沒有因工作倦怠而萌生辭意的員工。
會有這樣的轉變，九十九％當然來自他們本身的潛能，而我或許也占了一％的功勞。
實際上，瑞可利職業研究所（Recruit Works Institute）曾於二〇一〇年調查「主管對於入社三年內員工的影響」，報告指出最初的三年最重要，若是此時主管沒有交辦部屬具挑戰性的工作，則從第四年開始，部屬的成長速度將逐漸趨緩。
由此可知，盡早「持續交辦工作」是比較好的選擇。
此外，有財經雜誌採訪了曾經擔任日本麥當勞、倍樂生控股公司（Benesse Holdings, Inc.）董事長而備受矚目的專業經理人原田泳幸先生，他在訪談中提到：「嘴上說『還不到時候』，不願交辦工作給部屬，這樣的店長有害無利。」雖然措辭強烈，意思卻是相同的。
「交辦工作」能讓部屬獲得成長，這一點無庸置疑。
我在本書中會介紹更多進階的交辦技巧。

當責主管這樣做：進公司的前三年是勝負關鍵。如果遲遲不交辦工作給部屬，將導致他們成長遲緩。

◎由上而下與由下而上，靈活運用兩種管理模式
做決定時，不要說出「照你們喜歡的做」這句話。
這不是交辦工作，而是推卸責任。
靈活運用兩種管理模式，問題便能迎刃而解。

做決定的是主管，別讓「交辦」變成「卸責」
最近，逐漸流行一種「想讓大家決定」的領導風格。這種方式沒什麼不好，然而太多人有所誤解：「好吧，既然大家都這麼說，就這樣決定了！」「既然你這麼說，就照你說的做吧！」一旦任務失敗，就開始追究「是誰的責任」。
這不是「交辦工作」，而是「推卸責任」。
舉個例子，我在前公司擔任主管時培養的新人，十年後當上了帶領組織的管理者，我很高興現在能以企業培訓講師的身分再次指導他。
由於是之前帶過的部屬，彼此不用太多客套話，直接說出心裡的想法。
他說：「因為大家都說想要這樣做，所以就決定這麼做了。」
我毫不客氣地回答：「聆聽團隊的意見固然重要，不過，最後下決定的人是誰呢？依照你剛才的說法，聽起來像是因為部屬想這麼做。我沒有聽錯吧？」
「是大家一起決定的。」
「那麼，萬一失敗的話，誰要來負責呢？」
「呃⋯⋯怎麼辦⋯⋯應該是我吧⋯⋯」
「你有想過這個問題嗎？」
「原來如此，我沒有想那麼多⋯⋯」
他努力重視每個部屬的意見，值得給予一百二十分的肯定。加上和他共事多年，我非常熟悉他優秀的為人。
那麼，他該怎麼做才好呢？

主管決定「方針」，員工思考「做法」
首先，要瞭解如何靈活運用「由上而下」和「由下而上」的模式。重點有二：一、應該要做的事（方針）用「由上而下」來決定；二、執行方法（做法）則「由下而上」做起。

矢部輝夫先生曾在JR東日本集團旗下的TESSEI公司擔任創意部長，他是第一位把顧客服務的概念導入車廂清潔的人。這家公司的清掃服務工作，甚至成為哈佛商學院個案研討 課程的教材之一。
現今可稱得上是頂尖企業的這間清潔公司，其實最初也曾經歷員工動機薄弱的時期，整個團隊瀰漫著「只要打掃就好了吧」的氛圍。
直到矢部先生擔任主管後，他制訂出明確的方針：「透過清潔工作，我們要販賣的是旅遊的回憶。」讓大家集思廣益，提供意見。
有員工注意到，孩子在車站月臺上到處奔跑很危險。於是，為了解決這個狀況，員工提議可以增設「著色畫」區域，讓孩子們能夠邊畫畫邊安靜等候。其他像是「車站內增設嬰兒休息室」、「新幹線除了男女共用的洗手間，也規畫女性專用洗手間（僅限JR東日本新幹線）」等，都是由員工的提案而導入的貼心設計。
換句話說，公司方針，也就是應該要做的事情，必須採用「由上而下」的模式來決定，激發部屬「由下而上」提出執行的方法，發揮最大的效果。
雖然越來越多主管希望「讓大家一起決定」，但是最終決策權仍要回歸到領導者身上。
再次提醒，「方針」與「應該要做的事」必須由領導者來決定，而「執行方法」則交由大家一起集思廣益。這樣一來，就能創造出更好的工作效率。

當責主管這樣做：應該要做的事「由上而下」決定，執行方法則「由下而上」提出！
◎交辦不代表放任，理解部屬的「負面情緒」

部屬經常抱怨你不夠關心他們嗎？
事實上，有更多人選擇不說出口，默默忍受。
如果不滿持續累積，總有一天會無法收拾。

主管工作能力越強，越容易輕忽部屬的感受
我剛擔任主管時，曾經有兩位部屬對我發出相同的抱怨——老實說，不是單方的抱怨，而是雙方的爭吵。
「我為了伊庭先生都做到這個地步了，可以再多關心我一點嗎？」
當時的我還太年輕，想也不想就回應：「我是因為很信任你，所以放心交給你做，你怎麼還會這麼說呢？而且，你說是為了我，這也太奇怪了，是為了客戶才對吧！」
「算了，我不想再幫伊庭先生做事了！」
無知是很恐怖的一件事，我竟然毫無領導者的自覺，仍停留在第一線員工的思考模式，完全按照自己的經驗法則，一味認為「所謂工作，就是大家各自發揮專業知識去執行」。
許多主管過去在負責第一線工作時，都能獨立自主、明快處理各項業務。我自己是基層員工時，完全不曾有過「希望主管多照顧我一點」的念頭，因此，剛當上主管的我，一時無法瞭解部屬的內心感受。
優秀員工一旦成為領導者，常常會發生類似的情形。如果不調整心態，就無法成為優秀的領導者。想要順利交辦工作、團隊一起打拚，首要條件是理解部屬的「負面情緒」。換句話說，好主管必須和部屬站在一起，適時提供協助。
擅長交辦工作的主管，絕不會忽視部屬的「負面情緒」。尤其是那些不常在工作場合訴說諸如「寂寞」、「擔憂」等個人心情，不顯露自己的負面情緒，只知道埋頭苦幹的部屬，更需要多加留意。

每週至少一到兩次，和部屬「面對面」說話
第一章詳細介紹過「放心交辦」與「放任不管」的不同，我們再複習一次。

【掌握三原則，區分「放心交辦」與「放任不管」】
・能具體說出部屬正在進行的工作內容（在當下那個時間點）。
・能清楚掌握部屬現在的負面情緒（不安、不便、不滿）。
・針對已經完成的任務提供回饋（表達感謝）。

被交辦工作的部屬，有時會產生「如果發生什麼事，該怎麼辦才好」的不安情緒，因此，部屬會希望主管能夠隨時瞭解當下的狀況。
此外，部屬對於自己所做的事，有時會抱持「這樣做好嗎」的擔憂，因此，當部屬表現得不錯時，主管應該適時給予回饋與肯定，例如告訴對方：「很棒喔，謝謝你的幫忙！」部屬會記住這句話，成為下次繼續努力的動力。
我後來也運用了這三個原則，讓部屬感受到「主管很關心我」，強化整個團隊的凝聚力。
最後再推薦一個方法：每週至少安排一到兩次與部屬對話的時間。不是站著隨便講兩句話，而是面對面坐著交談。不可使用電子郵件，「面對面」是關鍵，因為「看著對方說話」非常重要。如果部屬不在公司，也可以使用FaceTime或Skype等通訊軟體。
談話時，可以詢問對方：「多虧有你幫忙！這週也很謝謝你。你有沒有什麼想法，希望提出來讓我知道的呢？」即使只有短短幾分鐘也無妨，根據不同的情況，就算只能聊個數十秒也沒關係。
只要多做到這一步，被交辦工作的部屬就能更安心。

當責主管這樣做：試著理解部屬的「負面情緒」，主動創造對話的機會。

◎優秀的主管，絕不要求部屬「為公司而做」

三流主管，只做「工作確認」和「拍馬屁」。
二流主管，會熱情宣導公司的幸福藍圖。
第一流的主管，熱衷於什麼事呢？

挖掘工作價值，不要勉強自己為公司奮鬥
說起來，為什麼我們必須每天通勤，忍受擁擠的大眾交通工具或塞車之苦，去公司工作呢？
或許你會回答：「為了生活。」雖然是理所當然，不過，這個答案就像是在抱怨「沒辦法，即使很討厭也無可奈何」。
無論從事哪一種工作，每個人都會有「從工作中獲得價值」的渴望。從新的觀點去發現「工作價值」，是領導者很重要的管理技巧，這會讓部屬產生「想和這個人一起努力」的想法。
舉個例子，我曾經為某家大型企業培訓年輕員工。該公司有一位偶爾會來日本出差的海外主管，那天他突然來到會場。當時，幾乎沒有任何企業主管會特地前來員工培訓課程的會場。不僅是我，連參與培訓的員工們也相當驚訝。
他似乎有一件「無論如何都想傳達」的事，想要藉這個場合告訴大家。
來到會場後，他緩緩地用簡單的英語對大家說：「身為一位領導者，最重要的，不是勉強自己去為公司奮鬥。你們應該去思考，哪些事應該做、為什麼必須做，再把想法傳達給部屬。此外，既然決定要做，就採取聰明的方法，不要做白工了。」
在你看來，他為什麼特地對大家說這番話呢？

練習運用「They」的觀點，傳達工作的價值
其實，這正是領導者應該遵循的基本原則。但是大多數的領導者，從來不曾告訴部屬應該要做什麼、為什麼非做不可，只會一味要求部屬努力、努力、再努力而已。
主管應該向部屬傳達的，並非「成為公司第一名」、「達成團隊目標」，而是「我們能為社會與客戶做些什麼」。我把這個觀點稱為「They」（社會上的某個人或客戶）。
即使是一成不變的例行工作，部屬也希望能感受到「這項工作應該可以幫助到某個人」，不停追求新的工作價值。
曾經有一位任職於人力顧問公司的二十多歲女性主管，對我這麼說：「我只有高中畢業，過去在找工作時，學歷始終是我求職路上不太順利的原因。不過，撇開學歷不看，社會上其實有很多能力優秀的人。我想要幫助那些因為學歷或其他不利條件，一直苦等不到機會的人，為他們開創另一條路，讓他們能有更多選擇。舉例來說，像Cyber Agent（譯註：以Ameba相關事業和網路廣告為主要業務內容，是日本最大的網路廣告代理商）這麼受歡迎的公司，裡面有一些員工只有中學畢業，我覺得這樣很不錯。如果沒有透過人力顧問公司的話，就業一定很不容易吧。我們公司，就是機會創造者。」
這段話完全是以「They」的觀點來思考。你覺得如何呢？
像這樣以「They」的觀點切入，讓部屬感受到「工作的價值」吧！能夠傳達「工作價值」的領導者，對部屬來說彷彿救世主，讓部屬不再覺得工作枯燥無聊，瞬間產生「遇到這位主管真是太幸運了」的想法。
那麼，要怎麼從「They」的觀點切入呢？我會在下一節深入介紹。

當責主管這樣做：首先，向部屬傳達「我們要為了客戶或社會而努力並做出貢獻」的想法。

成為主管之後，首要之務是「尋找使命感」

「無法置之不理」就是使命感。
優秀的領導者，必定擁有這項特質。
透過有效的方法，尋找你的使命感！

任何人都可以簡單運用的「They」觀點
想要如何學習從「They」觀點切入並思考，有兩個大原則。
我在培訓課程中經常講授這兩個簡單的法則，高達九十五％的人都能確實瞭解、實際運用。第一個是根據自身經驗來思考的「經驗法則」，第二個是找出或回想他人的「不安、不便、不滿」，我稱為「They的『不』法則」。
接下來為各位介紹具體的做法。

經驗法則：從自身經驗提取使命感
前文提到了一位只有高中學歷的女性主管，她正是運用「經驗法則」的好例子。以自身的經驗為基礎來思考，「經驗法則」有兩種策略。

〔悲傷策略〕
應該有人跟過去的我一樣，懷抱著不甘心（或悲傷）。但是，我不能再讓任何人有相同的情緒了。因此，我必須認真面對並全心投入眼前的工作。
〔反省策略〕
以某件事為契機，察覺到這份工作的「不可替代性」。強烈地自我反省，必須更盡己所能。因此，必須認真面對並全心投入眼前的工作。

這位高中畢業的女性主管，屬於「悲傷策略」。提起自身過往的痛苦經驗，雖然需要相當大的勇氣，但是對於抓住部屬的心，具有極佳的效果。
「反省策略」則是從父母、朋友或其他人身上，看見「即使是微不足道的工作也認真面對」的使命感，意識到工作的本質，具有撼動人心的效果。

They的「不」法則：從他人觀點發掘使命感
如果你覺得第一個法則有點困難，那麼不妨試試「They的『不』法則」。它指的是找出或回想他人的「不安、不便、不滿」。

〔找出「不」的方法〕
出門觀察或採訪。蔦屋書店的創辦人增田宗昭先生，就是採用這種方式，不斷推陳出新、發想嶄新商業創意。他提到，靈感不是憑空而來，而是來回走在街上時，同時思考「人們要怎麼做才會感到幸福」。如此一來，許多創意點子便會自然浮現。
〔回想「不」的方法〕
回想客戶的真實體驗。有一位銀行ATM系統研發工程師，參加過我的培訓課程，他說，曾經看到一個老婆婆，由於不熟悉ATM的操作方式，多花了一些時間，造成後面大排長龍。有次回想起老婆婆很不好意思低頭離開的景象，促使他產生「必須開發讓大家都能安心使用的ATM系統」的想法。

那麼，你想要用哪一種方法尋找使命感呢？
請注意，它們有一個共通點：根據「實際經驗」，而不是「憑空想像」。
只要向部屬傳達使命感，即使是單純的工作，也會因為具有「工作價值」，讓團隊邁出重要的一大步。對於領導者而言，這是不可或缺的過程，請務必試著做看看。

當責主管這樣做：成為領導者之後，務必要思考「無法置之不理的使命」！

◎沒時間「好好聽部屬說話」，我是個失職的主管嗎？

每個主管都知道，必須好好聽部屬說話。
但說實話，自己的工作都忙不過來了，根本沒有多餘的時間。
連這麼基本的事也做不到，我算是失職的主管嗎？

我是不是能力不足？我夠資格當主管嗎？
沒時間好好聽部屬說話，與你的能力無關。說起來，這是因為主管要做的事變多了。
根據二〇一七年十一月產業能率大學發表的「上市公司課長實務調查」，約有六成左右的主管表示：與三年前相比，工作量大幅增加了。
既要擔負第一線的工作，又要管理其他員工，讓人喘不過氣。
調查顯示，有六成...

【前言】
你的團隊氣氛是開心振奮或低迷沉悶？
「你有讓部屬和團隊成員覺得工作很開心嗎？」老實說，這是個滿棘手的問題。不論你的答案為何，現階段都請不用太過在意。相較起來，如果你立刻說出：「我的團隊非常好，完全沒問題！」我反倒會有點擔心。
我認為「開心」的定義是「部屬及團隊成員都很樂於接受挑戰，並且透過工作有所成長」。而這個想法，源自曾經帶領無印良品、成城石井超市、Denny's餐廳V型復甦（譯按：業績急速回升）的專業經理人大久保恒夫，他在二〇一九年十一月十日播出的NHK節目《專業高手》中談到：「所謂專業職人是樂於接受工作挑戰，在工作中獲得成長，並且能夠讓部屬樂於接受挑戰，帶領他們透過工作有所成長的人。」
換句話說，我認為這種振奮的狀態，才是所謂的「開心」。各位應該也同意這個說法吧。
然而，對於忙碌的主管來說，要讓部屬在工作上感到開心並非易事。這正是我出版本書的用意，希望每個主管都能成為這樣的領導者。

我們可以從工作中獲得什麼？
抱歉尚未自我介紹。
我是伊庭正康，目前經營一家企業培訓課程公司，並擔任培訓講師。前一份工作是在人力資源集團瑞可利控股公司（Recruit Holdings）擔任業務主管、經理及部長等職務，三十七歲時晉升為旗下集團公司的代表董事。
擔任管理職的十一年間，最令我引以為傲的是運用「在短時間內獲得成果」的方法，建立了「不加班文化」，並且不曾出現工作情緒低落的部屬或是進公司不到三年就離職的員工。
創業至今，我培訓了超過兩萬名主管，向他們傳授「讓員工開心工作的管理法則」。但是，必須坦承，我自己以前也是「無法讓部屬及團隊成員開心的主管」。
我還是個新手主管時，某天，有一位我很倚重的部屬問起：「伊庭先生，您觀察這個職場的員工時，有什麼感覺呢？」
我不知該如何回答，「嗯？（我自認一向很關心大家）⋯⋯怎麼了嗎？」
部屬繼續問：「您認為在目前的工作團隊裡，有多少人是樂在其中的呢？」我覺得自己像是被擊中了要害。「在工作上我們做了很多事，但若只是提高業績，總感覺缺少了什麼。我們想要知道更多未來的方向，想要親口聽您說。」
我完全無法招架。
確實，我曾說過：「要在我們負責的區域，拿下五十％的市占率！」「這個部門的業績目標是三十億！」然而，部屬顯然更希望聽我說出「達到這些目標之後，我們可以從中獲得什麼」。
說來很難為情，我當時並沒有認真思考這些事。
因此，我在本書介紹了重要的領導者理論，希望能為「光是顧好眼前工作就忙得焦頭爛額」的各位（就像從前的我一樣）提供一些方向。

你是一個人在單打獨鬥嗎？
身為主管，你是否遇到這樣的情況：
明明自己手頭的工作越來越多，卻得配合公司規定，要求部屬減少加班時數？平時上班對著電腦喃喃自語的時間，比起和部屬對話的次數還要多？與部屬的交談內容，只限於下達指令與後續確認？
如果「以上皆是」，那麼不但無法開心工作，職場也會逐漸變成一個令人煩躁的環境。
然而，這一切或許只是因為你「單打獨鬥，努力過頭」了。在公司嚴格規定減少加班時數、管理職責日益繁重的情況下，將工作交辦給部屬，是勢在必行的選擇。
話雖如此，交辦工作確實不太容易，我對此有深刻的體會。
第一次擔任主管時，我只知道自己埋頭苦幹，反而削弱了部屬的工作幹勁與主體性。經過深切反省，並且觀察其他主管的工作模式，我整理出優秀領導者的共通點，歸納了一套有效的領導理論，持續實踐、調整做法。最終，我當初帶領的團隊，員工滿意度從最初的五％，一舉躍升至九十五％，收到了很棒的成效。
對自己的部屬和團隊成員多一點依賴，試著把職場上各種不同的任務及責任，有技巧地交辦給部屬吧！這樣一來，你不但會輕鬆許多，還能幫助部屬成長，讓團隊更有自主性。

拋開「我不適合當主管」的念頭
我以前打從心底不想當主管，在（被迫）擔任業務主管之前，一直想方設法推拒任何機會，讀小學時甚至拒當六人小組的「組長」。
即使個性如此，但在我習得一些訣竅後，我開始懂得如何聰明地「交辦工作」，雖然整個過程不像其他管理書籍所描述的那麼有趣就是了。如果你也覺得自己不適合當主管、不知道該怎麼交辦工作，請放心，我在這本書裡詳細介紹了「讓部屬自動自發、服你、挺你的」的下指令訣竅。
事實上，當部屬被交辦工作時，並不會覺得麻煩或討厭。只要主管們掌握好交辦工作的重點，反而能促使部屬更積極努力面對工作。
許多曾經參加培訓課程的主管們告訴我：「這些都是我從來沒有注意到的盲點。」「整個團隊就像脫胎換骨一樣！」前陣子還有一位主管說：「我有一個部屬原本打算離職，後來工作態度變得正面，最近甚至獲得公司內部表揚。他在臺上致詞時，提到『我改變了自己的觀點，瞭解到如何把工作變得更有趣』。」
我認為這正是改變團隊工作模式所帶來的成果。
你可以一口氣讀完整本書，也可以根據目錄挑選需要詳讀的章節，無論哪一種方式，相信這本書都會對你有所幫助。
現在正是改變的契機，就從閱讀這本書開始吧！

【前言】
你的團隊氣氛是開心振奮或低迷沉悶？
「你有讓部屬和團隊成員覺得工作很開心嗎？」老實說，這是個滿棘手的問題。不論你的答案為何，現階段都請不用太過在意。相較起來，如果你立刻說出：「我的團隊非常好，完全沒問題！」我反倒會有點擔心。
我認為「開心」的定義是「部屬及團隊成員都很樂於接受挑戰，並且透過工作有所成長」。而這個想法，源自曾經帶領無印良品、成城石井超市、Denny's餐廳V型復甦（譯按：業績急速回升）的專業經理人大久保恒夫，他在二〇一九年十一月十日播出的NHK節目《專業高手》中談到：「所謂專業職人是樂...

第1章　只要改變「著力點」，主管的煩惱都能迎刃而解

01沒時間「好好聽部屬說話」，我是個失職的主管嗎？
• 我是不是能力不足？我夠資格當主管嗎
• 想要仔細聽部屬說話，只有加班才辦得到？
• 只要改變「著力點」，就能看見解決的線索
02無法將工作交辦出去，是因為部屬「能力不足」嗎？
• 工作能力越強的主管，越是無法輕易放手？
• 個人的能力有限，不懂帶人會讓自己忙到死
• 「進公司的頭三年」是關鍵期，決定部屬未來的發展
03好主管應該「盡量不罵人」？這樣真的沒問題嗎？
• 這是個「嚴厲以對」會被視為「職場霸凌」的時代
• 只要把「嚴厲」改為「叮嚀」，事情就能順利進行
04面對年長的部屬，只能「委婉提醒、居中協調」嗎？
• 部屬比我年紀大？當年輕主管遇上老鳥員工
• 借力使力，成為年長部屬眼中「好共事」的主管
05部屬不想「全心投入工作」，是因為我不會帶人嗎？
• 工作做得「不多不少剛剛好」才是王道？
• 除了進公司當職員，年輕人還有更多選擇
• 讓部屬覺得「以工作為重心的生活」也不錯
06部屬覺得自己「不受重視」，主管哪裡做錯了？
• 主管越是放心，部屬越是委屈？
• 熟知工作流程，不讓「放心交辦」變成「放任不管」
07「不時時提醒」就覺得很不安，你是控制狂主管嗎？
• 因為部屬容易犯錯，主管必須凡事插手？
• 事事干涉的龜毛主管，會扼殺部屬的動力
08面對「沒大沒小」的新鮮人，主管應該如何溝通？
• 沒知識也要有常識！搞不懂他們在想什麼
• 從「多樣性」的觀點來看待，和你不一樣很正常
• 確立唯一準則，就能避免雞蛋裡挑骨頭

第2章　運用有效的交辦技巧，讓部屬的能力「覺醒」

01重視部屬的發展，不強求「立即的成果」
• 交辦重要工作，接納部屬犯錯的可能性
• 相信「人一定會改變」，製造改變的契機
02不要求部屬「照著做」，讓他們自己摸索
• 相信部屬的發展潛力，就算「你能做」也「不要做」
• 讓部屬能夠獨當一面，是主管最重要的責任」
• 觀察部屬的特質與能力，適時給予協肋
03新進員工不需要「呵護」，而是適度的挑戰
• 新進員工不是「不想做」，而是「不敢做」
• 以「我們一起」、「確實指導」的原則交辦工作
04主動分享自己的失敗經驗，別當「完美」的主管
• 「好好看我怎麼做」的態度，導致部屬什麼都不敢做
• 巧妙展現自己的弱點，讓部屬擁有「心理安全感」
05接納部屬提出的意見，不被「過往經驗」侷限
• 毫無經驗的人，往往是最強的開拓者
• 不堅持己見，就是勝負的關鍵
06由上而下與由下而上，靈活運用兩種管理模式
• 做決定的是主管，別讓「交辦」變成「卸責」
• 主管決定「方針」，員工思考「做法」
07交辦不代表放任，理解部屬的「負面情緒」
• 主管工作能力越強，越容易輕忽部屬的感受
• 每週至少一到兩次，和部屬「面對面」說話

第3章　換位思考，成為「部屬想要一起工作」的主管

01身兼執行者與管理者，必須學習切換角色
• 你的時間有限，請把「管理」放在第一順位
• 根據「緊急度」與「重要度」，分辨優先順序
• 做得又快又好，打造「準時下班」的高效團隊
02避免自我中心，接受部屬不同的價值觀
• 不想成長的員工，急於批評的主管
• 無法理解也沒關係，不要否定部屬的想法
03尊重部屬的私人時間，夜晚和假日不要發訊息
• 非上班時間，就算再心急也不要打擾部屬
• 擅長交辦工作的人，會考慮「對方的價值觀」
• 寫好交辦內容，預設訊息和郵件的發送時間
04嚴謹而仔細是「信用」，認同並重視是「信賴」
• 成為部屬的夥伴，讓對方願意主動為你做事
• 部屬的尊敬，來自於主管的信賴
05運用「讚美技巧」，提升部屬的工作動機
• 注重「內在歸因」，效果更好、持續更久
• 讚美的技巧，是優秀主管的必修科目
06優秀的主管，絕不要求部屬「為公司而做」
• 挖掘工作價值，不要勉強自己為公司奮鬥
• 練習運用「They」的觀點，傳達工作的價值
07成為主管之後，首要之務是「尋找使命感」
• 任何人都可以簡單運用的「They」觀點
• 經驗法則：從自身經驗提取使命感
• They的「不」法則：從他人觀點發掘使命感
08再枯燥的例行事務，都可以從中發現樂趣
• 重點不是「工作有趣」，而是要「變得有趣」
• 抱持「把這裡當成家」的心情，一舉改變職場氣氛
09與其當個好人，不如做個「帥氣的人」
• 身教大於言教，保持旺盛的學習欲
• 愉快的日常生活，會成為工作的利器
10著眼於「未來規畫」，提升部屬的工作動力
• 黯淡的未來，毫無希望的職場？
• 用提問引導部屬，察覺內心深處「想嘗試的事」
11傳授「正確目的與方法」，消除部屬的疑慮
• 傳達「正確的目的」，站在使用者的觀點思考
• 主管堅持「正確的做法」，部屬才會全心投入

第4章　打造成長型團隊，引導部屬「主動去做」的決心

01最重要的公式：幹勁＝欲望X能力
• 比收入更重要！「成長」是最好的獎勵
• 瞭解「Will-Can-Must」，為部屬建立工作動機
02將Will分成三個層次，引導部屬思考「想做的事」
• 沒有特別想做的事？只是因為還沒有想過
• 反覆詢問「為什麼」，深入瞭解背後原因
03挖掘部屬的「強項」，在工作中看見自己的成長
• 決定部屬的「能力發展目標」，加強所需技能
• 拓展目前擁有的強項，挖掘尚未發揮的長才
04設定團隊目標時，以「七成員工能夠做到」為原則
• 「大家都能做到」的目標，對團隊有害無益
• 根據「SMART原則」，設定明確可行的目標
05失敗也是一種學習，讓部屬「自己做決定」
• 激發自主性的關鍵在於自我決定感
• 運用自我決定感解決抗壓性不足的問題
06依循「教導」的三個步驟，消除新進員工的不安
• 依循三個步驟，仔細教導新進員工
• 不要變成微觀管理，鼓勵自行思考
07以「指導」找出正解，提升主力員工的思考能力
• 使用「GROW模式」，給予思考的機會
• 多點耐心，不要誘導部屬照你的想法做
08用「委託」的技巧，激發資深部屬的最大產能
• 以高標準提出明確要求，切忌討好部屬
• 提供定期報告的機會，讓部屬分享資訊
09運用團體心理的力量，鼓舞「提不起勁」的部屬
• 長期績效不彰？為部屬組一個加油團
• 誤使用時是毒，正確運用時是速效藥

第5章　人人都是主角！以團隊作戰實現個人價值

01堅強團隊的設計藍圖：BSC平衡計分卡
• 一加一大於二！最具影響力的管理工具
• 執行的指標太多，會使員工疲於奔命
02多元化時代的管理哲學：建立團隊願景
• 願景不是口頭說說的漂亮話，必須深入人心
• 打動人心的團隊願景，要由大家共同發想
03深入人心的組織文化：避免願景流於形式
• 會做比會說更重要，不實踐就沒有意義
• 「視覺」效果
• 「聽覺」效果
• 深入「組織」
04決定團隊的挑戰：確定工作時程表
• 明確訂出「截止日」，在短時間內達到最大成效
• 不要去思考「能不能做到」，而是要思考「想不想做」
05高績效的工作方式：將每個行動規格化
• 不依賴技術，任何人都可以做到的「規格化」
• 製作使用手冊，明確列出過程與行動
• 思考不會白費功夫的方法，是主管的責任
06改善團隊行為模式：重新制訂評分標準
• 改變評分標準，就能改變員工的行為
07凝聚團隊向心力：確保成員的「對話量」
• 沒有對話的組織，不可能順利運作
• 固定安排面談，打造高滿意度的職場
• 跟固定的人談話毫無意義，必須打破小團體
08解決團隊紛爭：提升成員的「對話品質」
• 團隊進入「風暴期」時，要確保「對話品質」
• 爭執與對立是成為堅強團隊的必經過程
09發揮團隊價值：讓每個人都是主角
• 培養自己的「軍師」，提早讓情勢逆轉
• 分工合作，賦予團隊各自的角色與責任
10強化團隊行動力：創造感謝的機會
• 從三個不同的角度，大幅提升「感謝的數量」

第6章　做決策快狠準，不害怕、不執著、掌握制勝先機

01艦長不能說不知道，艦長永遠有答案
• 主管無法做出決策，將衍生更多問題
• 心中要有一把不偏頗的「判斷尺」
• 不向利益權衡妥協
02難以抉擇時，就用「理論」來思考
• 星野度假村的社長為什麼從來不迷惘？
• 真希望我從上班第一天就記住的商業理論
03思考的重點應隨時放在「這件事的主題是什麼？」
• 有能力的主管才不會先思考「如何應付」
• 那麼，我該如何鎖定目標不跑題？
04當下無法做出判斷的時候，先停下來想想
• 回想原本目的（是為了什麼要做這個判斷）
• 回想目的後，仍無法判斷時，你可以這麼做
• 孫正義的「迅速執行力」是這麼做的
05在「沒有風險的範圍內」做實驗
• 感到迷惘時，這句話助你一臂之力「以精實創業做看看吧」
• 在第一線執行「精實創業」
06不要執著於「唯一的正解」（很有可能只是你自以為）
• 從第一線現場人員晉升的主管，為什麼會失敗？最大原因是這個
07不害怕失敗的祕訣
• 不把失敗當失敗的人，他們是怎麼想的？
• 失敗，也是一種知識，活用失敗帶來的資產
• 或者，你可以先計算一下失敗機率有多少
08「要做的事」已經夠多了，不用刻意增加就會一直冒出來
• 蘋果執行長賈伯斯曾經告訴GOOGLE創業人賴利．佩吉這件事
• 短短兩週，要做的事就暴增至120件

第7章　你不是一個人！挺過決定成敗的關鍵時刻

01對主管而言，孤獨是必需品
• 成為主管後，為何總是感到孤獨呢？
• 當我感到孤獨時，該怎麼做？
02攀越那道名為「荒謬」的高牆
• 「不講理」和「荒謬」是不同的兩件事
• 所有荒謬的經驗，都是你未來的資產
• 知名企業家，通常都有極荒謬的人生經驗
03把「2：6：2」這個比例放心裡，就不會害怕反對聲浪
• 即便被反對了也不必太在意
• 為了增加贊成票，你可以先做這些事
04用堅定的立場穩定人心
• 你太優秀，所以別人才會跟不上
• 把部屬當成專家一般尊敬
05既然孤獨無法排遣，那就認真讀書找答案
• 有好幾道「解決之門」等你開啟
• 書櫃就像藥櫃，打開它你才有救
• 若找到喜歡且實用的書，那就盡可能多讀幾遍
06多找機會與社外人士接觸
• 過度擁抱同溫層，反而會助長你的孤獨感
• 保持常追求新知的欲望
07偶爾示弱，讓別人看見你的弱點也無妨
• 剛開始當主管的人，最常犯的錯就是逞強
• 「讓別人看見你的缺點」這件事，其實是優點

第1章　只要改變「著力點」，主管的煩惱都能迎刃而解

01沒時間「好好聽部屬說話」，我是個失職的主管嗎？
• 我是不是能力不足？我夠資格當主管嗎
• 想要仔細聽部屬說話，只有加班才辦得到？
• 只要改變「著力點」，就能看見解決的線索
02無法將工作交辦出去，是因為部屬「能力不足」嗎？
• 工作能力越強的主管，越是無法輕易放手？
• 個人的能力有限，不懂帶人會讓自己忙到死
• 「進公司的頭三年」是關鍵期，決定部屬未來的發展
03好主管應該「盡量不罵人」？這樣真的沒問題嗎？
• 這是個「嚴厲以對」會被視為「職場霸...