創業36條軍規

名人推薦：名人推薦：

新東方教育集團董事長、洪泰基金聯合始創人——俞敏洪

著名經濟學家——厲以寧

聯想控股董事長、聯想集團始創人——柳傳志

中關村科技園區管委會主任——郭洪

小米公司內容運營和投資副總裁——陳彤

藍色游標品牌顧問股份公司聯合始創人、董事長兼CEO——趙文權

創業家雜誌社社長、始創人俱樂部常務主席——牛文文

聯想控股股份有限公司總裁——朱立南

微語錄

#昆侖的侖#：

在探索未知的道路上，擁有預見性是走下去的前提，預見了未來就可以早做準備，早做準備就不需要急加速、急刹車，也就不會掉到坑裡。預見性是領導者必須具備的能力，與其說這是一種能力不如說這是一種意識，始創人必須要時刻提醒自己向前看，預見未來。

預見性就是比別人更早看到未來

所謂預見性就是要能夠預測到未來並提早做準備。

沒有人能一帆風順地活到老，只有那些經歷過危機並最終度過的企業才是真正強大的企業。如果你現在還沒有遇到挫折，說明你今後遇到挫折的概率在迅速增大，這有點像孩子出水痘，出過水痘的人體內就會產生免疫力，一生再也不會出水痘。如果做天使投資，我寧願選擇那些曾經失敗過的創業者，至少他們知道創業的艱險。

企業最順利的時候其實也是最危險的時候，創業者必須居安思危。在我的印象中，古今中外還沒有哪個公司一直是一帆風順的。即便是當今如日中天的蘋果公司，也發生過從人員內耗（將Steve Jobs排擠出公司）到產品失誤等大量問題，一度股價跌到退市邊緣。歷史上所有偉大的公司都經歷過幾起幾伏，誰都不能倖免。

而要應對前方數不清過不完的高低起跌沒有竅門，只能一個一個去應對，如果說有工具的話，這個工具首先就是預見性，你預見到了，早做準備了，就可以應對得更好。

只有有預見性，才能成功；只有有預見性，才能提前準備避免挫折和失敗。

新車手和老車手的區別在於，新手沒有預見性，開車的時候只知盯著車前一米的地方，總是突然發現路面情況然後急刹急加速，不出事故是偶然的出事故是必然的；而老手則不然，老手有預見性知道提前準備，所以老手開車幾乎從來不急刹車也從不急加速，甚至他們都很少踩刹車，因為老手開車的時候，目光的焦點從來都是前方100米以外，雙眼的餘光隨時觀察兩側以及車內倒後鏡，車輛前後左右的狀況一目了然隨時關注，而且老手開車還有一個心得，就是經過每個可能出現車輛和行人的路口前，眼睛隨時關注該方向，隨時準備刹車，對老手而言根本沒有突發情況，一切都在預料之中，所以老手很少發生事故。

經營企業也一樣，領軍人物必須要有預見性，拿破崙曾說過：如果說我對一切都胸有成竹的話，那是因為我一直在思考。我也有這個習慣，不管我在戶外還是在撲克牌桌上，我的大腦經常會思考我的工作，尤其是那些關鍵的工作，我會不斷向前推演，設想最好時最壞時會發生什麼情況，發生了應該如何應對，結果會如何。對於偉大的領軍人物而言，發生的一切都不是意外，都已經在他的腦海裡面設想過很多次如何發生如何應對了，所以他們才會顯得對一切都胸有成竹，並且能夠成功。

預見性就是比別人更早看到未來，有了預見性基本上沒有競爭。就如同被剖開之前的和氏璧，別人認為是石頭當然不會和你爭，當然你想什麼就是什麼。

2008年底，聯想的CEO俱樂部的會議主題是“企業如何過冬”，柳傳志先生親自主講，當時談到這個話題很多人還莫名其妙，認為是杞人憂天，但是幾個月後的情況證明了，這些預見性的言論是何等正確，而預見到了金融危機的人，早做準備，該收縮收縮該融資融資，金融危機到來的時候反倒是他們的發展機會。任何事情都是如此，而如果我們是“春江水暖鴨先知”的那隻鴨子，我們就會非常主動，在泡沫破滅之前清倉、在升浪之前建倉，在大旱之前蓄水，在大雨之前修渠，那將是何等的美事。而這一切，需要的是能夠預見未來。

對於始創人來說，即便不能預見國家宏觀形勢的未來，也要去預見本行業的未來；即便不能預見本行業的未來，也必須預見本企業的未來，否則失敗是必然的。

做企業是很複雜的一件事，柳傳志先生曾經講過，企業家要“吃著碗裡的看著鍋裡的瞄著地裡的”，所謂“碗裡的”即現有的帶給你主要收入的成熟業務，所謂“鍋裡的”是指當下雖然還沒有完全成熟，但是市場已經顯露出不斷增長的需求的業務，所謂“地裡的”就是那些新的增長點，那些可能顛覆你現有市場地位的未來趨勢。

現代社會的競爭非常激烈，一種流行的說法是企業離破產永遠只有18個月，對於初創公司尤其如此，所以在創建自己的公司之前你就應該明白，只要自己稍有不慎就會跌入低谷，有時甚至很難翻身。創業者永遠要比別人多思考一點，早思考一點，盡可能向前看，永遠要做好最壞的打算、最全面的準備。

近年常聽有創業者抱怨某個行業大鱷經常複製創業者的創意，讓創業者沒有機會。我的看法有些不同，如果不是你缺乏預見性就不會產生這種情況，選擇之前預見一下，這是不是大鱷的勢力範圍？大鱷的業務向前走是不是必經此地？也許你就不應該選擇這個方向來創業。俗話說大樹底下長不出參天大樹，想成為參天大樹，你當然不應該選擇在大樹底下去生根發芽。

預見性是一種能力，更是一種意識

預見性是成功的關鍵，不論是創業還是其他，那麼問題來了，如果不具備預見性的創業者想創業怎麼辦？天生沒有預見性的人難道就不可能成功了嗎？

當然不是。在我看來，預見性與其說是一種能力，不如說是一種意識，一種時時刻刻向前看的意識，一種任何事情都要有Plan B（B計畫）的意識。

成功者的預見性源於一種使命必達的責任心，其本質是一種時時刻刻關注目標能否達成的意識，他們會時時刻刻審視現狀、審視進度、預判未來，並凡事都準備Plan B，以確保不論出現什麼變化都可以達成目標。

可見，預見性，只要你想有你就會有，至於預見得準不準、遠不遠那是第二位的，可以肯定地說，一個領軍人物如果沒有預見性，前途是渺茫的，如果你有預見性而競爭者沒有，你已經贏了。

我們不能要求所有的領軍人物天生就有預見性，但是作為領軍人物，必須知道要去預見未來，試著預見未來並提前做準備，這是領軍人物的基本責任，否則就是失職。

預見未來是為了提前佈局

預見未來的目的是洞察行業趨勢並據此確定企業的發展戰略，提前做準備，這就是企業的佈局。

佈局是圍棋術語，高手下棋絕對不會一開始就近身糾纏，而是先要在整個棋盤上佈局，考慮好根據地、出擊點、攻擊順序甚至是佯攻誘餌，通盤考慮後確定行動策略。

佈局越早越好，越早行動難度越小，成本越小，成功概率越大，如果在別人渾然不覺之中把該做的事情都做了，別人醒悟過來後也沒法翻盤。

市場競爭中，先發優勢不容小覷。統計資料表明，先發優勢非常巨大，成為第一個進入消費者心裡的品牌將為自己奠定巨大的優勢，後來者追趕非常困難。美國的研究表明，過去100年裡，有2/3的領先品牌依然佔據領先地位，市場後來者向市場領先者發動進攻時，要花費領先者3至5倍的投入，但成功率只有1/3不到。

佈局是領先企業必須要考慮的事情，但我不大贊成創業公司談佈局，對於創業公司而言，抓住一點做深做透就是全部戰略，遠沒有到需要做佈局的時候。很多初創企業喜歡誇誇其談佈局和戰略，我認為那只不過是用未來的“餅”掩蓋現在的“無餅”而已，用所謂的戰略和佈局掩蓋現有產品的乏力而已。

佈局不是一次性的工作，而是一個持續性的工作，對於成功企業更是如此，必須時刻緊盯市場，時刻向前看去預見未來，要知道企業現在賴以成功的產品很可能就是明天市場淘汰的產品，不早做佈局，到時候必然慘敗。當然如果佈局錯誤，結果也必然慘敗。雅虎曾經風光一時，諾基亞曾經是手機的老大，但是由於對互聯網判斷失誤或者對智慧手機的判斷失誤以及對於作業系統的佈局失誤，這兩家偉大的公司一個舉步維艱，一個被收購。

佈局要早，行動要快

凡事預則立，不預則廢，再複雜困難的事情如果提前一年兩年就做準備，都可以水到渠成地解決。相反，如果事先沒有做些鋪墊做些預案，事情真正發生時很可能就是“滅頂之災”。

預見未來的目的是要未雨綢繆，一旦預見到，就要迅速佈局搶先行動。

始創人必須隨時在腦海中設想3個月、6個月、一年後市場會怎麼樣，產品會怎麼樣，企業會怎麼樣，並從現在開始就對企業未來可能要面對的情況預先有所準備，或者是預案，或者是做些鋪墊，做些功課，當未來某些情況發生時可以應對。

而如果已經預見到了未來，就應該速戰速決，馬上採取行動。速度很關鍵，戰場上，一分鐘就能決定戰鬥的勝負。企業經營也一樣，如果發現戰略需要調整就要馬上行動，每延誤一天，企業的錯誤就加深一分，調整的難度就加大一分。這方面我的經驗是，決策要慎重，行動要迅速和堅決。我決策的習慣是，憑直覺一秒鐘決策，然後慢下來用一周兩周的時間來反覆推演、論證直覺，一旦做出決定，就迅速堅決地展開行動。

領軍人物要敢於取捨，善於決斷。戰場上環境瞬息萬變，5分鐘可能就是地獄天堂的分界線，企業經營雖然沒有那麼誇張，但是你的最小時間標準是周、天還是小時，決定了你的速度，而速度又決定了成敗。以周為最小時間標準的人要比以天為最小標準的人行動慢7拍！以小時為時間標準的人已經把肉吃到嘴裡了，以周為時間標準的人還在慢條斯理地討論可行性呢！創業需要的是那些以小時為時間標準的人。

不要心存幻想認為奇跡會出現，不要寄望於好運氣，勝利不會自己到來，問題不會自己解決，能解決問題的是你的行動，所以，儘早準備，搶先行動，這是強者之所以為強者的不二法門。

任何時候都要有Plan B

好的將軍作戰之前首先會留下預備隊，以應付特殊情況或者關鍵時刻的關鍵一擊。好的企業家能開“百年老店”的竅門是——任何時候都不要孤注一擲，再有把握的事情也要留兩分餘力，以便一旦出現特殊情況可以有力量東山再起。

德州撲克中讓你輸得最慘的一定是好牌，所以真正的高手在所有的牌發完之前，在不能確認自己的牌最大之前，永遠不會全押上，最終的贏家是那些不管把握再大也要留兩分餘力的人。永遠不要把全部力量使出去，如同與人打架，使出了全力的一拳如果打空了，傷到的必然是自己。做企業也一樣，任何時候都必須考慮後著，留有餘力，都要有Plan B，孤注一擲是搏命，不是經營。

在企業經營中“留預備隊”和留有餘力，指的是要設想最壞情況是什麼，確保出現最壞情況時自己能夠不被打垮還可以有“東山再起”的“本錢”。

企業經營要有Plan B指的是，任何機會都要準備一個備份計畫，以防止原計劃萬一無法實施時採用。

我做決策的習慣是首先設想最壞的情況是什麼，想好如果出現了最壞的情況怎麼應對，應對不了的最壞結果是什麼，我還有沒有機會“東山再起”，如果沒有東山再起的機會，那就是我不能承受的後果，就應該放棄；如果還有“翻本”的“本”，那就應該毫不猶豫地去闖，放手去搏。所以朋友開玩笑說我的底線是“死不了加上一點點翻本的本錢”，在此底線之上我是一個拼命三郎。

如果一個企業不能考慮自身實力而盲目擴張，造成關鍵崗位上缺乏勝任的將領，那麼它就等於自掘墳墓。如果企業的決策者過分冒險而又沒有充分考慮冒險的後果，那麼公司馬上就會陷入衰落。

戰爭中，有經驗的指揮員在戰鬥之前都會留好預備隊，不到最後關頭絕不投入戰場。創業者要有自己的底線，不到萬不得已不能打破。一個創業型公司的底線就是，即使是再看好的項目，也不應該把全部的錢押上去。

越是順風順水時越要警惕

很多人爭論決定成敗的是細節還是戰略，我認為其實都不是，這兩個方面如果出錯連成功的機會都沒有，都把握好了才有機會成功，最終決定成敗的是能否把握好先後、快慢、主次和輕重這些節奏。

聯想有一個形象的比喻叫擰螺絲。裝輪胎的時候，要擰5個螺絲，你不能盯著一個擰，如果把一個擰緊，其他幾個就擰不上而且不平衡。成熟與否的區別在於對”程度”的把握，所謂成熟就是為人知遠近知深淺，處事知輕重知緩急，泰山崩於前而色不變。所謂成熟就是越是在順風順水的時候越警惕和謹慎。

我的經驗是，越是順風順水也越是危機四伏時，船一般都翻在陰溝裡，淹死的都是會游泳的，企業的問題大多出在成功後或者順風順水的時候。越是順利，始創人越要警惕和謹慎，要時刻保持清醒，睡覺時都要睜半隻眼，克服自己的貪心，克服衝動，切忌盲目行動、冒險急進。

革命晚遲半年一年獲勝並不是問題，革命失敗才是可怕的。德州撲克中，高手都知道，沒有好牌不會輸大錢，因為你會棄牌，輸個精光時手裡都是握著好牌，讓你血本無歸的都是好牌，因為這時候你會沉溺於自己的好牌而忘記了危險，忘記了別人可能會有更好的牌，忘記了觀察別人的動作，忘記了分析別人為什麼如此表現。拿著好牌時，你會對別人顯而易見的“訊號”視而不見，你的貪婪會讓你不自覺地去孤注一擲，結果，大牌會遇到更大的牌，讓你輸個精光。

微語錄

#昆侖的侖#：

在探索未知的道路上，擁有預見性是走下去的前提，預見了未來就可以早做準備，早做準備就不需要急加速、急刹車，也就不會掉到坑裡。預見性是領導者必須具備的能力，與其說這是一種能力不如說這是一種意識，始創人必須要時刻提醒自己向前看，預見未來。

預見性就是比別人更早看到未來

所謂預見性就是要能夠預測到未來並提早做準備。

沒有人能一帆風順地活到老，只有那些經歷過危機並最終度過的企業才是真正強大的企業。如果你現在還沒有遇到挫折，說明你今後遇到挫折的概率在迅速增大，這有點像孩子出水痘，出過水痘...

本書初版是2012年，適逢我大學畢業20年，算是對於我畢業20年職業生涯的一個小結和檢討。寫作時我很自信，因為與很多作者空談大道理完全不同，本書是源於我透過教育學習的理論+多次親自創業實踐+反覆檢討的結果，但出版後還是有點小忐忑。

本書出版後，不到一年時間裡加印了30多次，被很多創業培訓機構列為必讀書。尤其是從2013年開始的北大創業營（北京大學校友會和企業家俱樂部聯合發起成立的中國第一個綜合性創業培訓體系），我是營友總會理事長也是導師之一，第一期的第一堂課就是我講《創業36條軍規》。兩年來，北創營開始了300多門課程、覆蓋了超過10萬名受訓學員，每門課的導師不是成功企業家，就是知名教授、院士，以本書為藍本的課程“創業軍規”在學員無記名評分中一直以近乎滿分排名第一。

對於作者而言，最擔心的就是所著所寫被人詬病、誤人子弟，最高興的莫過於所著所寫對於讀者有用。過去三年裡，讓我最高興的是，我沒有聽到一次對本書的責駡和譏諷，相反我遇到很多人告訴我他感謝本書，認為本書是所有有關創業的書中信息量最大，”水份”最少的，“當作辭典來用”。

微博、微信上有人給我留言，告訴我這本書他“讀了100多遍”（我幾乎不敢相信），有人告訴我他“買了幾十本給身邊創業的朋友每人送了一本”（這我相信），有人告訴我他“給公司中層每人發了一本，組織大家研討”，有人拿來索要簽名的書“密密麻麻貼滿了五顏六色的書簽”（我大吃一驚），有人告訴我就是看了我的書決定辭職創業了……這一切，讓我欣慰讓我感動，也讓我一顆懸著的心終於放下。

本書初版是2012年，適逢我大學畢業20年，算是對於我畢業20年職業生涯的一個小結和檢討。寫作時我很自信，因為與很多作者空談大道理完全不同，本書是源於我透過教育學習的理論+多次親自創業實踐+反覆檢討的結果，但出版後還是有點小忐忑。

本書出版後，不到一年時間裡加印了30多次，被很多創業培訓機構列為必讀書。尤其是從2013年開始的北大創業營（北京大學校友會和企業家俱樂部聯合發起成立的中國第一個綜合性創業培訓體系），我是營友總會理事長也是導師之一，第一期的第一堂課就是我講《創業36條軍規》。兩年來，北創營開始了300多門課...

再版推薦序
新東方教育集團董事長、洪泰基金聯合始創人 俞敏洪
再版自序
推薦序1
著名經濟學家 厲以寧

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自序
第一部分 創業的真相
軍規1. 創業成功是小概率事件
創業是一場艱苦的持久戰
創業的機會成本很高
只有不到十分之一的人適合創業
創業的成功率不足三分之一
創業者要準備好過非人的生活
打工和創業完全是兩回事
創業者需要一些天生的特質
軍規2. 夢想是唯一的創業理由
創業就是一個不斷試錯的過程
為夢想而創業
那些“錯誤”的創業理由
創業要趁早
軍規3. 選擇正確的創業方向
選擇創業方向非常重要
抓住剛需是成功的不二法門
區分真假需求
如果有可能，盯住最肥的市場
軍規4. 領軍人物決定創業成敗
每一個初創企業的成功都源於其領軍人物
創業公司的領軍人物必須是股東
領軍人物需要具備三大素質兩大能力
技術專家做領軍人物很危險
如何當總經理？
領軍人物必須不斷提高自己的境界
軍規5. 你必須與團隊一起來實施戰略
你必須與團隊一起來實施戰略
團隊必須有“阿頭
阿頭和團隊的關係
團隊的基因
如何建立高效團隊
軍規6. 凡事只能靠自己
始創人必須十項全能
始創人永遠沒有退路
創業路上最難的事只能靠始創人
永遠不要指望別人來救你
隨時準備自救才能長命百歲
軍規7. 管理層要靠自己培養
慎用空降兵
絕不用職業經理人
管理層的培養應該是領導者的工程

第二部分 創業者需要特殊材料製成
軍規8. 要有預見性
預見性就是比別人更早看到未來
預見性是一種能力，更是一種意識
預見未來是為了提前佈局
佈局要早，行動要快
任何時候都要有Plan B
越是順風順水時越要警惕
軍規9. 要敢於冒險
打破常規才有機會成功
成功總是青睞那些具有冒險精神的人
大膽去冒險吧！你失去的只是鎖鏈！
軍規10. 要相信直覺
直覺是上天對創業者的恩賜
不要做與自己直覺相反的決策
別人的建議要慎聽
大膽假設小心求證
軍規11. 心力強大者勝
所有的比拼最終都是心力的比拼
所有的成功者都是心力強大的人
有遠大理想才能心力強大
充滿自信是心力強大的第二法門
心力強大的人都是打不死的“小強”

第三部分 創建公司有規律
軍規12. 股東寧缺勿濫
選股東要慎之又慎
股東有問題企業很難做好
創辦企業要處理好三個圈子
如何選擇股東？
創業者選股東的四個誤區
軍規13. 事先要簽股東協議
沒有規矩不成方圓
認可規則和遵守規則是成為股東的前提
股東協議至少應該約定四個問題
軍規14. 建立現代企業制度
企業的管治結構至關重要
管治結構有問題公司很難成功
企業必須有主人
理想的股東結構是怎樣的？
關於團隊持股和期權的一點提醒
軍規15. 企業文化必須一開始就建立
企業文化，就是企業共同認同和遵循的一些理念和原則
創建企業的兩個層面
沒有文化的企業不可能成功
拉卡拉的企業文化
企業文化需要大力宣傳貫徹
文化之外，每個企業還必須建立自己的戰術原則
軍規16. 盡早驗證你的商業模式
商業模式就是你如何賺錢
找方向就是找商業模式
好的商業模式應該是簡單的、重複消費的、可以多角度挖掘用戶價值的
燒錢的發展模式只是極少數上帝“選民”的專利
商業模式越早驗證越好
軍規17. 先賺到錢再研究發展
很多商業模式一輩子都不可能賺錢
理論上能賺錢和賺到錢是兩碼事
要性感還是要賺錢？
賺不賺錢是衡量公司好壞的第一標準
剩者為王
第四部分 經營有方法
軍規18. 學先進傍大款走正道
要立志做一個好企業
別人不走正道不等於你也要不走正道
恪守道德底線
按照客觀規律去經營
履行社會責任
學先進和傍大款
寧做英雄死，不做梟雄生
軍規19. 創新是最好的創業武器
模仿不是創業捷徑
每個成功企業的成功都源於一系列的創新
拉卡拉的系列創新
創新光榮，抄襲可恥
為創新營造一個環境很重要
軍規20. 放下身段死纏爛打
沒有人能隨隨便便成功
沒有結果等於沒做
偉大都是熬出來的
成功就是把每一個機會都當作最後一個救生圈
成功就在於多堅持5分鐘
軍規21. 集中兵力解決主要矛盾
解決主要矛盾才能解決問題
集中兵力才能打勝仗
創業期公司的主要矛盾是業務問題
軍規22. 維持是沒有意義的
只有堅持才可能成功
始創人必須退出畫面看畫面
重要的是搞清楚是在堅持還是在維持
放棄維持是成功的開始
軍規23. 不要搞大躍進
大躍進很可能是大倒退
循序漸進足以成功
革命晚成功半年又如何？
軍規24. 成功後不折騰
成功後不要頭腦發熱
不要生搬硬套“正規化”
世界上沒有戰略專家
要改良不要革命
要敢於堅守自己的成功之道
軍規25. 做減法
專注於一件事更容易成功
成功是因為做好的一件事而非做了多少事
資源永遠是稀缺的，必須做減法
軍規26. 先打樣再複製
打樣就是先做個樣辦以便別人照著做
大規模推廣之前必須先打樣
拉卡拉試點四原則
第五部分 管理是門科學
軍規27. 管理是一門專業
管理有規律可循，有原則需要遵守
企業發展階段不同管理要點不同
管理的核心是“管理三要素”
正確授權
軍規28. 建班子是管理的首要問題
何謂班子？
班子成員需要什麼素質？
領導者和班子之間的關係
班子分工三原則
建班子是管理三要素第一位的事情
建班子四要點
軍規29. 堅持戰略和定戰略同樣重要
實戰中的戰略就是四件事
如何定戰略？
聯想的戰略七步法
執行戰略要撞了南牆也不回頭
軍規30. 用文化帶隊伍
打造一支鐵軍
要想把隊伍帶成一支鐵軍，首先要選對人
用文化才能帶出一支鐵軍
軍規31. 物質激勵必不可少
人人都需要激勵
管理必須主動激勵
激勵的三大誤區
正確的激勵方式才有效果
高效激勵的四個原則
第六部分 融資有竅門
軍規32. 資本只是你的一段情
資本是魔鬼還是天使？
資本進入企業的唯一目的就是獲利退出
資本的本性是貪婪的
不要指望投資人能幫你錢以外的事情
融資時心態要平和
不要被“戰略投資”戰略控制
不要被Term Sheet蒙騙
不要“賣”了公司
軍規33. 能融資時要盡快融資
全面競爭時代
不融資就會輸在起跑線上
爭取和最強的資本結合
學會和資本打交道
風險投資如何選專案？
軍規34. 融資時要敢於吃虧
別相信那些融資神話
你自己不使出全力沒有人會施以援手
關於估值的重要提醒
融資的唯一竅門是敢於吃虧
軍規35. 不要讓投資人替你決策
投資人和創業者的利益不完全一致
資本和創業者的關係更像保姆而非伴侶
要學會管理你的投資人
融資條款的“秘密”
任何時候創業者都必須自己做主
最好不要對賭
軍規36. 上市是企業的成人禮
不要為了上市而上市
上市不是判斷企業成功的標準
中國企業上市之難難於上青天
上市之後，考試才剛剛開始
代跋1. 創業家雜誌社社長、始創人俱樂部常務主席 牛文文
代跋2. 聯想控股股份有限公司總裁 朱立南

再版推薦序
新東方教育集團董事長、洪泰基金聯合始創人 俞敏洪
再版自序
推薦序1
著名經濟學家 厲以寧

推薦序2
聯想控股董事長、聯想集團始創人 柳傳志

推薦序3
中關村科技園區管委會主任 郭洪
推薦序4
小米公司內容運營和投資副總裁 陳彤

推薦序5
藍色游標品牌顧問股份公司聯合始創人、董事長兼CEO 趙文權
自序
第一部分 創業的真相
軍規1. 創業成功是小概率事件
創業是一場艱苦的持久戰
創業的機會成本很高
只有不到十分之一的人適合創業
創業的成功率不足三分之一
創業者要準備好過非人的生活
打工和創業完...