推薦序一
創新即策略，策略靠創新
聯發科技董事長 蔡明介
在資通訊科技已經無所不在的今日，所有產業都需要用創新的方式為原有事業的生存發展找出可行路徑。可以說現在的全球產業是 「創新就是策略」、「策略就靠創新」的時代，而創新與創業管理都必須是有系統、有組織、有紀律的企業管理工作。
本書延續 「破壞性創新」策略理論，論及在金融危機造成全球產業不斷在重組的大崩解（創造性毀滅）時代下，如何更有效的去做創新。尤其在金融風暴後，新興國家經濟體的市場潛力與成長機會將遠大於已開發經濟體。低階市場、低成本解決方案將是新興市場的主力。在此新的競爭環境下，如何用策略性實驗的方法去不斷驗證策略創新計劃，全面由下而上徹底改變產品設計與服務流程，都由本書最簡明的篇幅下，提供根本的原則與方法，讓企業經由創新活動的試驗場，不斷提升創新成功打擊率與最終建立適合創新的組織架構。
自經濟學家熊彼得1940時代提出的「創造性毀滅」概念，到1980年代杜拉克的 《創新與創業精神》一書，與麥可．波特（Michael E. Porter）的競爭策略論，到1990年代克里斯汀生的破壞性創新論，伴隨過去五十年科技產業演進，創新策略的個案實務，商業模式理論前沿也演進到由新興市場需求帶動的「資源限制下的創新」。
此書值得重視公司長期創新策略的企業經理人參考，並能提供洞察力。
推薦序二
快速應變是黑暗中的救贖之道
群聯電子董事長潘健成
在這不確定的年代，唯一不變的就是變，面對不斷變動的世界，創新成為唯一的出路，唯有創新才能開創藍海，創造成長。然而產品的創新需要時間，當市場快速急凍時，即使是破壞性創新的技術也無用武之地。
面臨2008年突如其來的金融海嘯，全球景氣急速下滑，所有的解藥都派不上用場，那是一場系統性的災難，封存已久的問題陸陸續續爆開，連體質良好的企業也無辜的受到波及。當時，群聯電子則身陷在NAND型快閃記憶體跌價的風暴中，即使是產品的創新也止不住跌跌不休的報價，公司處在承受跌價損失或是靜待景氣回春的兩難之中，市場氣氛則曖昧不明，公司於是在七月快速決定斷尾求生，拋存貨以換取過冬所需的現金，後來證明當時的決定是對的，因為第三季與第四季的情況更糟。
度過2008年後，將2009年定義為二次創業年，希望重拾當年創業時戰戰兢兢的心態，並積極啟動與客戶及供應商間策略聯盟，一方面尋求更穩定的夥伴關係，二方面是分攤彼此的風險，終於順利回到正軌並繳出好成績。
群聯電子在經營策略上一向是快速應變並重視夥伴關係，在看完本書後更發現，原來許多企業也是在不景氣時靠著經營策略上的應變來度過危機，而應變的能力與方式就是創新。本書捨棄諱澀難懂的理論，卻以教戰手冊的方式呈現創新所需的能力與步驟，市場行為本就詭譎難測，無人能預知下一次海嘯襲擊時會有多快多久，唯有經營策略上不斷的創新得以生存。
導讀
大崩解時代的生存哲學
國立中興大學企業管理系所 副教授邱奕嘉博士
如果你在星巴克坐一個下午，你會發現有一顆缺角的蘋果攻佔了城市的隅落：左前方是一台Mac，珠光白的機殼與一對聚焦的瞳仁相互輝映；右鄰側有一台Ipod，桃紅激光的小方盒裡藏著巨大能量，不停向著那雙渴望的耳輸送音樂；斜對角還有一台iphone，黑色的機身握在一隻自信的掌中，連結世界的脈動。各種姿勢、各種顏色的蘋果躺在公事包裡，放在口袋中，甚至隱藏在慢跑鞋底，配合著現代人的呼吸與節奏。
20年前，有誰知道這顆蘋果會如此貼近人類的生活，甚至成為潮流之選？當年只是打印在電腦上的蘋果，面對微軟大幅攻佔市場的威脅，如果仍然只把眼光放在本業，繼續較勁下去，結果恐怕只是歷史上一個消失的名字。蘋果在市場的劣境中，選擇轉身，另闢舞台--把技術優勢轉往研發其他顧客需求的產品，掌握了人性，也領導了市場。蘋果的生存之道，不但告訴我們創新的必要，也證明了在改變的過程中，揚棄之必要，回歸之必要，改造之必要。
創新之必要
「破壞性創新」的概念由哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生提出。相較於在傳統性能層面上做突破，而且只為主流顧客服務的「維持型創新」，「破壞性創新」特別重視在不同功能領域競爭，例如：價格、新市場等等，並逐步顛覆主流市場。這個概念已經在克里斯汀生教授的幾本書中有非常翔實的闡述，也有不少成功的案例。然而，隨著2008年底金融風暴的來臨，經濟環境劣敗，市場對產品的淘洗速度愈來愈快，迫使企業不但要加速創新的腳步，還要審慎選擇創新的模式與方法。因此，精研「破壞性創新」的史考特．安東尼，現任創新洞察顧問管理公司的總裁，再度推出了新的著作：《創新者的應變》，除了強化「破壞性創新」的思維之外，他更進一步教導面對這波金融風暴，該怎麼思考、該怎麼規劃、該怎麼運作、該怎麼轉型。
揚棄之必要
當公司面臨生存危機時，創新是必要的，但是如果只是在成本上加加減減，在技術上修修補補，這種美其名為創新，其實只是在抓漏、補洞。這種改變在大崩解的時代是不適用的、是毫無助益的。作者在本書中一語中的的指出，面對變局，企業最常做的，就是進行成本的刪減，但作者認為不應只是一味地節流與刪減計劃，更應揚棄許多傳統分析工具的評估模式，因為傳統評估方法中所擬的假設條件，往往會因為產業結構的崩解而有所改變。企業主應該重新回到原點，仔細檢驗不同創新組合的屬性；系統性地分析不同計劃的潛在效益、剩餘風險、再投入資源、歷史軌跡以及對投資組合的衝擊，藉以掌握不同計劃的具體成長潛力，避免扼殺未來的成長動能。
此外，調整事業組合也是必要的。作者特別提出，傳統的事業組合分析（例如BCG）是架構在相對穩定的靜態假設下，如果遇到金融風暴的衝擊，既存的靜態假設將不合時宜，貿然套用可能造成事業組合調整失當，嚴重影響企業未來的發展性。對於事業組合的評估，作者建議應該直接針對不同組合的發展潛力，尤其是延伸至其他市場的可能性、發展的生命週期、競爭優勢、是否有新崛起的競爭者等因素。若事業單位在市場上缺乏開發的潛力，且其他選擇的潛在價值也不大時，就應該要考慮出售或結束。反之，則應該利用不景氣時，培育該事業，待景氣反轉時，才有可能一躍成為領頭羊。
舊有的改革思維在劇烈變化的時代，非但不是成長的動力，反而成為創新的包袱，徒然扛著與市場脫節的經營模式，只會弱化自己的競爭力。因此，創新的第一步，是檢驗企業體質，揚棄不合時宜的慣性程序。
回歸之必要
揚棄不利於發展的舊有模式之後，作者進一步建議：從破壞式創新的觀點來調整產品特色，以求「有效」降低成本。事實上，破壞式創新的理論中曾經指出，企業在發展過程中常常忽略顧客需求，以致於發展出超過顧客實際需求的功能，造成不必要的資源浪費。因此，作者建議應該針對顧客購買產品的實際需求，也就是從產品的實質功能的角度來分析，才能有效滿足顧客；至於那些非顧客主要需求的部份，應該只要維持夠好的水準，才能使成本下降。換言之，藉由「回到基本面」的思考，重新定義產品功能，平衡「夠好」、「滿足」、「超過」三者之間的差異，方能兼顧效率與效能。
當企業回到基本面重新思考顧客需求後，通常會發現許多新穎的破壞式創新想法，不論是低階或是差異化的市場機會，這些破壞式的構想不應被一笑置之，或視為無稽之談，應該經過適當的驗證與實驗。作者在本書中依循上一本著作《創新者的成長指南》的風格，提出想法，也提供具體操作的步驟，供讀者實際進行相關構想之驗證與實驗，以確保構想具足夠的「破壞性」。不僅如此，作者亦建議了一套組織發展模式，以協助企業在不景氣時，用最小的資源能徹底落實破壞式創新。
改造之必要
破壞式構想必須依賴高階主管的策略思維與遼闊視野，但是大部份主管因為埋在成天的會議與行政事項的議決中，往往無法洞悉外在世界的變化，以致於錯失許多發展的先機。筆者曾經在作者前一本書（「創新者的成長指南」）的序文中，特地指出「破壞，從心開始」的概念，而作者在這本新書中亦花了一章的篇幅強調：面對不景氣，不僅是企業體質需要改造，個人也應全面改造，透過破壞式創新觀念，走出自己的習慣與舒適區(Comfortable Zone)，重建自己創新的基因。
歷史經驗顯示，成功的企業往往能善用經濟結構大崩解之際，掌握改變契機，一躍而成領導廠商。不景氣其實不是威脅，反而是勇於創新者的舞台。面對這波不景氣，企業主除了要思考如何活下去外，更應要進一步思考如何善用新機會破繭而出。
顧客，是唯一的牌理
複製，是人類的慣性。對於曾經在市場上佔有一席之地的企業而言，昔日的成功經驗尤其令人迷戀。但是，在變化萬千、詭譎不定的時代，諸多訊息交雜、聲色穿梭，一個優秀的領導人反而要超越一切的表象，回歸到原始的思考--當你置身於混沌洪荒之中，你一定不會痴守原地、等待救援，也不會盲闖瞎撞、弄得渾身是傷；你一定是那個積極尋找光源，讓自己擺脫黑暗的人。問題是你用什麼方法尋得光亮？
本書的作者告訴我們：顧客在哪裡，產品就應該在哪裡。唯有回歸基本，以顧客需求為創新導向，才是檢驗企業體質、設定營運方針最有效的方法。面對變動的市場，顧客導向是唯一的牌理，而掌握牌理，卻不按市場慣性出牌，正是唯一不變的生存哲學。
海嘯襲擊時會有多快多久，唯有經營策略上不斷的創新得以生存。
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