bebit微拓股份有限公司

1　締造驚人高收益的長期顧客導向經營

各位聽過大關超市嗎？

大關股份有限公司（OZEKI Co.,Ltd.）於東京都市區開設了四十家（截至二○一五年十月）生鮮超市，在薄利多銷的超市業界中，其利益率高達業界平均值的三～四倍，收益相當驚人。該公司的高收益體質甚至令競爭企業的幹部紛紛前去觀摩學習，其實當中祕訣就在於該公司採顧客至上主義的經營方式。

→藉由顧客導向經營，連續二十六年增收──大關

大關是營業額八百八十一億日圓（二○一五年二月）的生鮮超市，店面主要分布在東京的小田急電鐵沿線與東急電鐵沿線。單看營業額的話算是中等規模的連鎖超市，不過大關的經常利益率向來是業界第一。

此外，該公司也不乏顛覆業界常識的事蹟，例如連續二十六年增收、正式員工比率達七○％（在超市業界一般為二五％）、至今不曾收掉任何一間店等等。不僅如此，在外部機構的超市顧客忠誠度（顧客對超市的喜好度）調查中，大關從大企業的競爭中脫穎而出，奪得第一名的寶座。其顧客滿意度之高同樣相當出名。

大關的顧客至上主義並未淪為口號，而是具體展現在店面設計、採購、徵才、待客等各種層面上。其中最特別的就是該公司的店鋪營運方針──「個店主義」。所謂的個店主義就是為貼近地區（顧客），每家店依據自身特色設定品項、定價、服務，以準確回應每一位顧客的需求。因此即便都是大關超市，各家店鋪不只品項和價格不同，就連店面設計與Logo也有很大的差異。

能夠實現這種個店主義的關鍵，在於極高的正式員工比率。大關將採購、接單、訂價、販售等賣場權限，全部移交給負責賣場的員工。由天天接觸顧客、最為了解顧客需求的現場員工進行採購，才能更容易打造出令顧客買得開心的賣場。另外，大關還採取「凡是顧客要求，就算只是一件商品也絕對要進貨」的方針，所以各賣場的品項完全符合顧客的需求。於是，顧客便覺得這間超市就像是「自己的店」，從而提高了回客率。事實上，大關擁有非常多的常客，一天的來客數約十二萬人以上，在東京相當於每一百人就有一人每天來訪。此外，各賣場隨時都有正式員工駐守，因此能夠準確地協助顧客尋找商品或是回答問題，也可以幫帶著幼童來購物的顧客或年長者將購物籃搬到裝袋臺上，抑或幫忙裝袋。由於正式員工擁有強烈的責任感與彈性，個店主義才能成立。

從以上的具體事例便可看出，大關的行動源於「顧客是否開心？（大關將之定義為「喜客」）」，以及「現有的顧客明天也願意上門消費嗎？」這兩點。事實上，大關要求各店長達成的目標並非營業額，而是來客數。而且他們也不是搶競爭對手的客人衝高來客數，重點放在「取悅現有的顧客使他們願意再度光臨」。因此，超市員工才能團結一心，努力追求顧客的喜悅。由於正式員工居多，人事費比其他同業還高，不過削減的經費多到用來彌補還綽綽有餘。例如增加回頭客減少宣傳費，品項符合顧客需求降低報廢損失成本、利用機動性強的正式員工提升賣場效率等做法，同樣創造出驚人的利益率。

近來面臨人口減少與網際網路造成的消費行為變化，創造顧客滿意與忠誠早已成為經營課題。然而，像大關這樣的企業在日本依然不多見。實際上，即使企業將顧客滿意納入經營理念，內部也只看得到必須達成的業績或利潤目標，不見有關顧客滿意的目標。這等於是指示員工「工作時要以業績為優先，其次才是顧客滿意」，而員工為了達成嚴苛的收益目標，有時就會仰賴令顧客不開心的手法。像電話服務中心的等待時間太長、解約手續複雜、祭出折扣誘使客戶簽訂長期合約、於工作日的白天打電話推銷等等是最常見的例子。這類活動雖然能在短期內帶來收益，可是表面下顧客的心卻不著痕跡地逐漸叛離，等到察覺時顧客基礎已流失一大半了。過度追求短期利益不過是先行用掉未來的利益罷了。若想讓事業持續成長，就必須回歸經商的原貌，亦即受到顧客長久的喜愛，繼而獲得高收益。

1　締造驚人高收益的長期顧客導向經營

各位聽過大關超市嗎？

大關股份有限公司（OZEKI Co.,Ltd.）於東京都市區開設了四十家（截至二○一五年十月）生鮮超市，在薄利多銷的超市業界中，其利益率高達業界平均值的三～四倍，收益相當驚人。該公司的高收益體質甚至令競爭企業的幹部紛紛前去觀摩學習，其實當中祕訣就在於該公司採顧客至上主義的經營方式。

→藉由顧客導向經營，連續二十六年增收──大關

大關是營業額八百八十一億日圓（二○一五年二月）的生鮮超市，店面主要分布在東京的小田急電鐵沿線與東急電鐵沿線。單看營業額的話算是...

【前言】

「之前為了衝業績，自掏腰包購買公司的服務，最近換了工作後立刻就解約了。」

「其實我覺得這項商品不怎麼好。雖然客層鎖定父母那一代，我卻不敢推薦自家公司的商品給自己的父母。」

我開設使用者中心行銷支援公司已逾十五年，至今服務過許許多多充滿幹勁的客戶，不過我卻時常聽到上述這類真心話。這點總是令我很納悶──自己正在銷售的商品，不但自己不想買，也不想賣給自己的父母。為什麼會有這種情況呢？

高舉顧客滿意大旗的企業，往往會在銷售現場將資本邏輯強加於顧客身上，為了業績而忽略顧客情感層面上的需求。顧客導向淪為口號其來有自，大多是因為，企業誤以為採取顧客導向會減少利潤、顧客感受到的價值不像收益那般能夠可視化而不易管理，以及缺乏由整個組織向顧客提供價值的機制。我們撰寫本書的動機，正是想解決此項現代企業無可避免的課題。

如今由於人口減少，市場縮小已是無可避免的情況，提升顧客價值、創造顧客忠誠（對企業或商品的喜愛、信賴）成了每一家企業的經營課題。「感情紐帶」與「顧客體驗價值」等名詞的流行也可說反映了現狀吧。雖然不少企業在數位行銷領域中找到活路，但光憑這樣是無法解決課題的。即便以顧客為中心建構數位環境，最關鍵的商品或服務若不適合顧客也是枉然。

本書介紹的方法論，可協助企業實踐長期的顧客導向經營、取悅顧客，從而獲得持續性的收益。

過去企業進行的各種顧客滿意（CS）活動，與本書介紹的顧客忠誠經營貌同實異。前者的目標是確實回應顧客的期待，顧客忠誠經營則更上一層樓，以超越顧客的期待為目標。

「這間公司怎會這麼誠懇！」有過這種感動經驗的顧客，會對企業產生強烈的好感，產生忠誠度後更願意向他人推薦這間公司，進而成為長期支持該企業的存在。很多經營者會依照現有的顧客基礎來構思新事業，但缺乏忠誠的顧客，即使捧場多年也不會對新商品多瞧一眼。為了開拓新天地而前進海外的情況也是如此，從新興國家的發展速度來看，與日本一樣面臨這個問題的日子也不遠了。屆時，有無顧客忠誠經營的經驗，將對海外事業的成敗帶來極大的影響。現今的時代物質豐富，顧客又容易變心，在這種情況下，企業再也不能忽視創造顧客忠誠一事。此外，諸多個案研究皆已證明，基於長期觀點重視顧客價值的經營，要比重視短期利益的經營更能帶來出色的業績。

當企業想改革經營，使「顧客價值最大化」跟「業績最大化」產生直接關聯時，不可缺少方針與方法論。本書即扮演導航角色，按部就班解說創造顧客忠誠的機制。坊間雖有許多關於這個領域的翻譯書，符合日本企業實情的實務書卻不多。因此，我們決定依據自身經驗並考量日本現狀，介紹一般企業可複製的祕訣。不用說，本書介紹的手法與業務程序，必須付諸實行才有意義。我們敢自豪地說，本書的內容一定能對關注顧客策略的讀者，尤其是具有執行權限的經營者、事業負責人、顧客策略負責人等人士有所幫助。由衷期盼本書能促使貴公司提升顧客忠誠度。

二○一五年十一月

作者　遠藤直紀

【前言】

「之前為了衝業績，自掏腰包購買公司的服務，最近換了工作後立刻就解約了。」

「其實我覺得這項商品不怎麼好。雖然客層鎖定父母那一代，我卻不敢推薦自家公司的商品給自己的父母。」

我開設使用者中心行銷支援公司已逾十五年，至今服務過許許多多充滿幹勁的客戶，不過我卻時常聽到上述這類真心話。這點總是令我很納悶──自己正在銷售的商品，不但自己不想買，也不想賣給自己的父母。為什麼會有這種情況呢？

高舉顧客滿意大旗的企業，往往會在銷售現場將資本邏輯強加於顧客身上，為了業績而忽略顧客情感層面上的需求。顧客導...

專文推薦　新光金創投董事長 洪國超
專文書評　倍樂生商貿（中國）有限公司 市場策劃本部 本部長 中村晉一良
作者前言

序章　顧客滿意度高卻無法在競爭中勝出的原因
1　締造驚人高收益的長期顧客導向經營
●藉由顧客導向經營，連續二十六年增收──大關
2　良性利潤與惡性利潤
●「業績＝顧客滿意之結果」的陷阱
●忠誠客並非消費額名列前茅的顧客
●聚焦於「良性利潤」並持續成長──索尼損保
3　與業績息息相關的顧客滿意之真相
●顧客滿意已經過時
●忠誠客的價值
4　創造忠誠客須注意的兩個重點
●①具備正確的標準＝忠誠度指標
●②改善顧客體驗價值
●藉由改善顧客體驗價值起死回生──達美航空

Step 1　聚焦於良性利潤──設定忠誠度指標
1　經營的最高指標不該是「業績或利潤」，而是「忠誠度指標」的原因
2　研討忠誠度指標前的三項準備
3　挑選能夠測出顧客好感度的問題
●「NPS」是什麼樣的評價指標？
●對抗NPS的「CES」是什麼樣的指標？
4　用忠誠度指標檢查「收益連動度」
●使用獨創指標締造傲人業績的北美銀行──TD銀行
5　如何化解提高了NPS、營業額卻下滑的矛盾？
●對全體顧客進行忠誠度評量
●引進作為輔助KPI的量化指標

Step 2　思考惹火顧客的方法──繪製顧客體驗旅程地圖
1　再怎麼「局部優化」與顧客之間的接觸也毫無意義
●想提升顧客忠誠度就需要「整體優化」
●單靠部門優化必定會面臨停滯不前的窘境
2　用故事掌握顧客經驗「顧客體驗旅程地圖」
●製作高檔餐廳的顧客體驗旅程地圖
●不把製作顧客體驗旅程地圖當作目的
●這跟顧客體驗價值有何不同？
●導致顧客體驗旅程地圖失敗的四種原因
3　製作顧客體驗旅程地圖的方法
●說要站在顧客的立場，腦中卻浮現顧客身影的人就出局了
●先想一想「惹火客人的方法」
●思考「讓顧客變成超級粉絲的方法」
●不要過度拘泥包羅性、完整性、正確性
●顧客體驗旅程地圖的進階運用方法

Step 3　蒐集顧客的意見──獲得顧客回饋
1　建立獲得「顧客回饋」的機制
●綜合指標和驅動因素
●如何找出該在問卷中詢問顧客的驅動因素
●綜合調查與個別調查
2　題目若出得不好，辛苦蒐集的資料也會變成垃圾──設計調查的訣竅
●一開始先問最想知道的事情──問題的結構與順序
●至少要設置一個自由作答欄
●題目少一點回答率會更高
●以適當的頻率詢問適合的顧客
●無法量化的驅動因素
3　切記，調查也是「顧客體驗價值」的一部分
4　對付調查偏差及舞弊的方法
●把調查結果和員工考績綁在一塊十分危險
●面對面銷售或專屬業務員制的顧客很少誠實作答
●難以言喻的討厭的理由會給評價灌水
5　即時處理壞評價
6　三種基本統計項目

Step 4　將顧客分成六種類型加以研究──依忠誠度高低掌握顧客特徵
1　顧客可依照「好感度」和「收益性」分成六種類型
●忠誠度的詳情分析
●分析各忠誠度的顧客形象與驅動因素
●安排活動的優先順序
2　分析之後就能看見的東西
●利用具體的改善方針與資料進行說明
●不幫忙傳播口碑的忠誠客
●遭到忽視的忠誠客
●處理「假推薦者」與「隱藏中立者」
●不想向別人推薦而打零分的批評者
3　應該減少批評者？還是增加推薦者？
●創造推薦者的祕密好處

Step 5　顧客的行動不會騙人──利用定性調查掌握顧客洞見
1　連無聲的意見都能蒐集的定性調查
●單靠定量調查或問卷調查只能一知半解
●個別調查中定量調查與定性調查的關聯性
●逐漸內製化的定性調查
2　實施定性調查的真正意義
●最為重視對顧客的理解與共鳴，NPS業界最高的金融機構──USAA
3　基於事實進行分析──顧客的行動不會騙人
●透過言語表達需求有其極限
●說出口的需求和實際行動有所落差之事例
4　利用定性調查釐清顧客體驗價值
●利用行動＋感想之組合掌握
5　定性調查的種類和特徵
●顧客體驗旅程訪談
●行動觀察調查
●民族誌
●透過行動觀察捕捉無聲的需求──驪住

Step 6　與顧客一同改善──可提高成功機率的使用者中心設計手法
1　兩種改善循環
●第一線改善
●策略式改善
2　可提高成功機率的設計思考法──使用者中心設計手法
●特色①　設定目標顧客
●特色②　設計顧客體驗價值
●特色③　透過實際的顧客進行驗證
●特色④　採用可提高成本效益的螺旋模式
●特色⑤　透過早期可視化提升品質
●利用使用者中心設計手法翻新ATM──Seven Bank
3　使用者中心設計手法的好處
●唯一可在競爭激烈化的時代下提高成功機率的手法
●可自然而然建立充滿活力的團隊
●釐清可以不做的事情
4　掌握顧客心理改善門市體驗價值──聯邦快遞

Step 7　形成顧客導向文化
1　第一階段　高層的致力參與
●以顧客為優先還是以利益為優先？可在發生問題時鑑別真偽的顧客導向
●從官僚組織轉變成顧客導向組織的前澳洲國營企業
2　第二階段　建立顧客忠誠團隊
●設置顧客長（CCO）
●締造業界最高NPS的USAA顧客長──韋恩．皮卡克
3　第三階段　創造對顧客忠誠的共識
●在世界各地發揮故事的力量──雅瑪多運輸
4　第四階段　製造參與顧客導向活動的動機
●別人怎麼對自己，自己就怎麼對別人──提升員工體驗價值
●將權限交給現場
●若要反映在人事考核上需慎重考量
●金錢誘因
●金錢以外的誘因
5　第五階段　使顧客忠誠活動向下扎根
●培訓
●養成顧客「思維」的習慣
●重新檢視考核項目
●管理部門也不例外──用心徵才的西南航空
●分享顧客回饋
●秉持顧客導向顛覆業界舊習，來客數日本第一──@cosme store

後記

專文推薦　新光金創投董事長 洪國超
專文書評　倍樂生商貿（中國）有限公司 市場策劃本部 本部長 中村晉一良
作者前言

序章　顧客滿意度高卻無法在競爭中勝出的原因
1　締造驚人高收益的長期顧客導向經營
●藉由顧客導向經營，連續二十六年增收──大關
2　良性利潤與惡性利潤
●「業績＝顧客滿意之結果」的陷阱
●忠誠客並非消費額名列前茅的顧客
●聚焦於「良性利潤」並持續成長──索尼損保
3　與業績息息相關的顧客滿意之真相
●顧客滿意已經過時
●忠誠客的價值
4　創造忠誠客須注意的兩個重點
●①具備正...