fred pelard

PART FOUR：如何為最佳解方取得認同（推進）

在商業環境下，有很多方法可以從「清晰」來到「信服」，〈如何解決複雜的問題（思考）〉也提到以下做法：

› 善用衝擊力的文字，針對每一位利害關係者的個人偏好來調整溝通方式。
› 核對簡單的數字，因為構想若是不能克服某些量化障礙，就無法取得認同。
› 打造動人的故事吸引利害關係者，促使他們注意到建議方案中務必要瞭解的重要面向。

〈如何為最佳解方取得認同（推進）〉這一篇會從以上三種做法各挑一項技巧來探討：

› 「衝擊力的文字」，搭配NLP語言和十大說服法
› 「簡單的數字」，搭配顯著指標和口袋版NPV
› 「動人的故事」，搭配金字塔原理和廣告效果

戰略思考的雲霄飛車的「推進」作業，指的就是你在試圖說服他人相信你推薦的解決方案有效的階段。你希望別人相信你的解決方案，你希望取得他們的認同；無論用什麼樣的說法，要表達的意思都一樣──你想要他們同意你的看法。

在繼續往下探討之前，我們何不先「翻轉」一下這個課題？假設現在有人努力要說服「你」同意「他們」的看法，這個想要取得你同意的人或許是你的愛人、老闆、供應商、同事、汽車經銷商等等都有可能，何種原因會讓「你」同意「他們的」建議呢？

如果有人想要「你」同意「他們」，就表示這些人希望你大膽相信他們對未來的願景。這些人想要你相信他們找出來的解答實際上在不久後（也許是數秒後、數年後，或數十年以後），一定會證明對雙方來說是最理想的結果。若是被問到，他們需要什麼東西才能讓人相信未來會出現的結果——畢竟是他們現在還看不見或摸不到的結果——從古到今的人類都會回答：「動人的故事，搭配一些有衝擊力的文字，再加上一些簡單的數字。」這便是「推進」階段的結構。

我們在職場上針對任何戰略問題簡報推薦方案時，會碰到數據相當稀薄的難題。遇上沒有多少數據可呈現的狀況時，就必須把你的數字用得更有效率，把你的文字用得更強大，並且把你的故事打造得更動人！

第8章：有衝擊力的文字
NLP語言

神經語言學（Neuro-Linguistic Programming，以下簡稱NLP）是一群以研究人類卓越的原因為己任的人士所促成的大型運動。這些人士試圖找出是何獨特的策略造就了某些人比他人更成功。他們在努力的過程中，揭開了語言和溝通方面的奧祕。

如果退一步來看，大家應該都會認同人類是透過感官來理解世界的說法。我們用視覺、聽覺、嗅覺、味覺和觸覺來感覺事物，這五個感官就是我們讓外界資訊進入大腦的管道，使我們得以在腦海中建構周遭世界的圖像。NLP把這五個感官稱為「表象系統」。後來NLP又增加了第六個管道，即專門處理事實與數據的感官。這個管道在一九七〇年代被發現，當時NLP將之命名為「數位」管道。近來「數位」一詞有了更多的含意，但大致上來講還算相關，都是在講處理少量的事實與數據。

NLP為了從簡，經常將三大感官（觸覺、嗅覺、味覺）合而為一，統稱為「動覺」（kinaesthetic）管道。

視覺：觀看＋注視
聽覺：聆聽＋說話
動覺：理解＋感覺
數位：閱讀＋計算

基於這一點，我們處理資訊的模式是，外界會透過以下四種管道進入人的大腦：視覺管道（看見）、聽覺管道（聽和說）、動覺管道（感覺和觸摸）和數位管道（閱讀及分析）。

接下來這個NLP洞見十分驚人：大多數人強烈偏好使用其中兩種管道。

此洞見在實際層面上意味的是，資訊若以符合偏好管道的形式觸及一個人的話，那麼資訊會更快進入這個人的大腦，大腦的處理速度會更快，而資訊也會變得更有說服力。如果資訊以一個人最不喜歡的管道來呈現，就會花更長時間才能觸及他，大腦處理的時間也會拉長，對這個人來說，資訊也會顯得比較沒有說服力。

舉例來說，偏好管道之一為視覺管道的人，喜歡用觀看和注視的方式來收集資訊並相信資訊。至於偏好聽覺管道的人則重視聆聽和說話。高度動覺型的人則偏好去領會和感覺事物，而高度數位型的人比較喜歡閱讀和計算。

也許你已經知道或感覺到自己某些管道的運作效果比其他管道好。比方說你看文件時經常念出來，那麼聽覺的運作對你而言比數位來得好。又假使你在停車時必須先把車上的廣播關掉，就表示你的視覺運作比聽覺更好。

大多數人潛意識裡都知道自己哪一種管道的運作效果最好，所以在待人處世上也會呈現這個事實。倘若不知從何觀察起，自然難以識別他人的蛛絲馬跡，但如果明白一些線索的話，一定可以看出一些端倪。實則人的用字遣詞就是最明顯的線索，因為每個人的都會用高度偏向自己喜歡之表象系統的字彙。我們用這種屬性的字彙發出信號，向外界示意我們偏愛用何種管道來溝通。以下四張表格列出了一系列各表象系統特有的用字與措辭。

只要知道某個人偏好什麼管道，再多用該管道的語言來溝通的話，就能更直接觸及他的心和腦，也才能更快且更有效地說服他們相信你對問題提出的解方一定有效。

NLP語言範例

先前曾提過，多數人對其中兩種表象系統有強烈偏好。我們現在要勾勒四種個人原型，但在此為了從簡，這四個原型分別「只有一個」偏好的管道，即視覺型人、聽覺型人、數位型人和動覺型人。情境就設定為這四種類型的人在某個星期二下午走進奧迪汽車（Audi）的展示中心，而不是去酒吧。展示中心位在市區黃金地段，所展示的汽車不能到外面試駕。接著就來檢驗一下這四種人分別偏好用什麼方式與展示中心的業務員互動。

視覺型人首先走進展示中心。業務員趨向前來詢問他：「我能為你效勞嗎？」視覺型人答道：「不用，謝謝你，我先隨意看看。」這時視覺型人的心裡是這麼想的：「就是這樣我才要刻意避開和你眼神接觸！」由於這種類型的人有盡可能從視覺資訊來理解的強烈偏好，所以他們通常不喜歡被愛聊天的業務員打擾。視覺型人從經驗得知，業務員多半會滔滔不絕說個不停，他覺得與其聽業務員長篇大論還不如自己好好觀賞汽車更有用，所以最好馬上把業務員打發走，等需要瞭解特定資訊的時候，隨時招手請他過來就可以了

現在，有一位聽覺型人走進展示中心。業務員走了過去詢問道：「我能為你效勞嗎？」聽覺型人說：「好啊，麻煩你了，幫我介紹一下你們的汽車吧！」當聽覺型人和業務員站在汽車前面時，有時候從這個情境下可以觀察到，聽覺型人會為了要面向業務員而背對汽車。這種以聽業務員講話為第一優先的偏好，大概會讓多數非聽覺型的人感到困惑。在某些情況下，聽覺型人聽到背後有腳步聲時會轉過頭去，結果看到另一位業務員走過去，他就會請那位業務員也一起過來聊。業務員若是過來加入聊天行列的話，這就是聽覺型人夢想中的情境了：兩個人同時跟你說話，他們表達的意見略有不同，都是為了幫你選擇要採取什麼行動。然而，這種情境對很多非聽覺型人來說根本是惡夢！

接下來，請想像有一位數位型人走進展示中心。業務員趨前詢問：「我能為你效勞嗎？」數位型人會先用是或否來回答，不過他真正要回答的重點多半是：「我想看你們的宣傳手冊」或「有些資訊我在網路上找不到」。碰到數位型人的時候，通常也可以觀察到，他們拿了宣傳印刷品之後就會轉身離開，既沒有欣賞一下汽車，也沒有和業務員多說一句話。純視覺型的人對於不和業務員說話完全可以理解，純聽覺型的人也完全能體會不欣賞汽車是怎麼回事，但這兩種人都不懂拿了廣告文宣就離開是什麼意思。

最後走進展示中心的是動覺型人。業務員走過來詢問：「我能為你效勞嗎？」動覺型人和數位型人一樣，會先用是或否回答業務員，但值得注意的是他接下來很有可能會這樣接話：「我想要坐在車子裡面體驗看看。」數位型人一聽到動覺型人想單純坐在不會動的車子裡，心裡大概會想：「用這種方法收集額外資料，評估未來適不適合購買這輛車，真是不錯的點子。」要是這時有另一位動覺型人聽到有人想要坐在靜止不動的車子裡，他應該會覺得：「老天，坐起來的感覺一定很棒！」

視覺型人最優先想做的事就是欣賞汽車，聽覺型人想和別人聊一聊車子，數位型人想先讀過資訊並加以分析，而動覺型人想要的則是體驗、觸摸和感覺這輛汽車。

假如這四種類型的人可以透過偏好的NLP管道接收所需資訊的話，一定會更容易被說服購買某款汽車。

業務員要是瞭解NLP管道的重要性，就會使出渾身解數用顧客偏好的管道來提供資訊。但如果是老派業務員，大概只會用自己本身偏好的管道，不會管顧客愛用什麼方式溝通。可想而知，最討業務員喜歡的管道就是聽覺管道。經驗比較老到的業務員會問顧客一些問題，快速抓出他們偏好的管道，再將主要溝通模式調整成這些偏好管道。

真正更擅長運用NLP的人，甚至不需先跟對方講過話，就知道如何找出他的表象系統。一個人的走路姿勢、穿著打扮，或是他與周遭人事物互動的方式，都是可以準確推斷其表象系統的線索。換句話說，不必近距離接觸，連招呼都還沒打，你就能判定如何最有效地與他人互動。

現在假設上述那四位各有偏好管道的顧客在同一時間來到展示中心，而這次只有一位業務員在場服務。這唯一的業務員該如何招呼這四位顧客，才能讓每一位顧客滿意，進而成為業務員談成生意的大好良機？顯然可以從最理想的服務先後順序來著手。你可以在十秒鐘內想出這個順序嗎？業務員應該先接觸哪位顧客？視覺型、聽覺型、動覺型還是數位型？

第一位要處理的一定是聽覺型顧客，因為這位顧客是四種顧客當中唯一真正想和業務員說話的人。其他三位頂多就是不置可否，也許有人甚至會排斥和業務聊天。那麼，業務員現在應該對聽覺型顧客說什麼才好呢？

正確解答就是請別說「我能為你效勞嗎」。既然業務員已經辨識出這位顧客是聽覺型人，所以第一句話應該這樣講：「來聊聊我的車吧！可否給我一分鐘時間，先把另外三位顧客安頓好呢？他們想問什麼問題我很清楚，我馬上就回來，這樣我們可以聊久一點。喔對了，你想來杯咖啡嗎？要不要加糖或加奶？」我們知道另外三位顧客跟聽覺型顧客比起來，比較沒有與業務員互動的熱情，因此這位業務員一定很快會回過頭來和聽覺型顧客聊天。那麼接下來，業務員應該先去找哪一位顧客呢？

他應該先去找數位型顧客。大家知道數位型顧客強烈偏好專心閱讀和分析資訊，所以對業務員來說，只要走到離數位型顧客幾公尺的地方，就為他指出放了多種宣傳手冊和廣告印刷品的桌面，就能輕輕鬆鬆幫到這位顧客。有時候對數位型顧客來說，業務員別來和他們講話，他們反而更開心。

現在剩下兩位顧客，即視覺型和動覺型顧客，業務員接著應該先招呼哪一位呢？當然是動覺型顧客。我們知道視覺型顧客寧可不要有人打擾他！這個類型的顧客比較喜歡隨意觀賞和翻閱。當高度視覺型的人需要向業務員詢問其他資訊或與業務員講話時，他們通常不會開口，而是把手舉高向業務員揮手，或許再加上一個請業務員過來的手勢。（請注意，聽覺型人碰到同樣狀況，大概會直接朝著現場另一邊大喊：「不好意思，可以請你幫我一下嗎？」）有鑑於此，眼前這個情況業務員就先讓視覺型顧客自己自由觀看即可。

所以業務員朝動覺型顧客走去，他先和顧客握手，也許另一隻手放在顧客肩膀上或手肘處，然後再繼續說明所有展示的汽車都可以試坐，請顧客盡情試坐，不必客氣。接著業務員會離開，回頭找聽覺型顧客。這時動覺型顧客通常會坐進汽車駕駛座，按一按車子裡的各種按鈕和把手，心裡很有把握業務員至少有一段時間不會回來打擾他。

現在，我們這位業務員可以好好環顧展示中心，為自己把工作做好感到十分驕傲。他有三位顧客正在用各自偏好的方式吸收大量資訊。業務員走回等在入口處的聽覺型顧客身邊，此刻他有兩個選擇：去弄杯咖啡來，然後和顧客聊天，或者是帶領顧客一起走到廚房，在那個沒有窗戶、略帶臭味又吵雜的空間環境聊天。既然你已經瞭解表象系統和各個管道的特性，應該就會知道聽覺型顧客（只有這種顧客才如此！）偏好在吵雜、骯髒的廚房聊天，不喜歡自行閱讀、觸摸或觀賞汽車。

奧迪汽車和許多豪華汽車品牌的展示中心配置都差不多，原因其實很容易理解。業務員的辦公桌應該擺哪裡？盡可能離展示中心的入口最遠的位置。為什麼呢？有兩個理由。首先，業務員因此有機會從遠處觀察顧客幾秒鐘，推測顧客偏好的表象系統，如此便可用其偏好的管道來接近他們（或者讓視覺型人獨處不打擾他們！）。其次，大多數的顧客對業務員的心情是很矛盾的，只有聽覺型人例外。所以盡量拉開入口處與業務員辦公桌之間的距離，可以在不知不覺中向另外三種顧客暗示，業務員不會去糾纏他們，或者至少不會糾纏太多，或不會太快去糾纏他們。

講到空間的配置，一般說來，入口處旁邊多半會擺一張桌子，上面放置了很多廣告文宣和各種資訊印刷品。再者，展示的汽車當中約有一半的駕駛座車門是敞開的。另外，汽車會排成比較隨性的之字形，讓顧客每走一步都會出現令人驚喜的新視角，不會排列成看起來乏味的直線。

為了確保你提供的東西能說服顧客，不管是汽車還是你建議的商業解決方案，最有效的做法就是你在解說時融入四種表象系統。對全新構想或投資案來說，最重要的莫過於簡報的執行摘要了，這個部分接下來很快就會探討。

PART FOUR：如何為最佳解方取得認同（推進）

在商業環境下，有很多方法可以從「清晰」來到「信服」，〈如何解決複雜的問題（思考）〉也提到以下做法：

› 善用衝擊力的文字，針對每一位利害關係者的個人偏好來調整溝通方式。
› 核對簡單的數字，因為構想若是不能克服某些量化障礙，就無法取得認同。
› 打造動人的故事吸引利害關係者，促使他們注意到建議方案中務必要瞭解的重要面向。

〈如何為最佳解方取得認同（推進）〉這一篇會從以上三種做法各挑一項技巧來探討：

› 「衝擊力的文字」，搭配NLP語言和十大說服法
› 「簡單...

解決複雜問題要行動與論證並進

許多書談策略思維著重架構與分析，而《學會戰略性思考》重點是切入複雜問題的實務手法。我認為對於幫助需要解決複雜問題的人員匡正觀念有非常大的助益。

本書先描述三種切入戰略問題的常用手法：
1. 專家型──這種做法的理論是，既然有人成功解決過這種問題，依樣重複即可。譬如某公司想數位轉型，就找來一位曾經在另一家企業數位轉型成功的專家，複製一次過程，該購買的技術、該建立的能力、該調整的組織，一個不少。專家型優點是快，而且曾經成功過，應該不會太差；專家型的缺點是，完全一樣的複雜問題與場域環境。完全複製別人的解決方案，不但失掉尋找更好的解決方案的機會，同時也有方案遇到因不同場域而水土不服的問題。在沒有人為要素問題的前提下，譬如建立生產線，用這種專家型解決問題還算可以，但當牽涉眾多人為要素，譬如數位轉型就是非常以人為本的複雜問題，專家型手法有時產生的問題比待解決的問題還大。
2. 學者型──這種做法的理論是，只要掌握足夠的資訊與知識，正確的解決方案必然在其中。譬如上述某公司想數位轉型，就不斷廣泛搜集各種數位轉型資訊包含知識、技術、成功與失敗案例，不斷論證，一直到某天信心十足，才終於驚豔四座地推出自身的轉型願景、策略、方案及步驟，按圖施工，照表操課，一切都完美符合預期，成為極為成功的數位轉型案例。這種做法最大的風險是：等太久，而且可能永遠等不到答案。
3. 行動型──與學者型完全相反，行動型列出幾個可能選項，挑出一個看來最有潛力成功的，就下去做了。在時間與規劃資源有限的雙重壓力下，這是企業經常採用的方法。尤其是年底要提出新年度策略時，幾乎都是用這個方法。優點是經驗和創意都有很大的發揮空間；缺點是，選項的評估與挑選的論證不足，快則快矣，真正執行後的效果往往與當初的想像相去甚遠。

作者提出他認為最理想的第四種切入法，稱為雲霄飛車型：
1. 先採取行動型產生大量大膽、創意又有經驗支撐的選項（作者稱為上升）。
2. 然後快速篩檢選項（下降），得到少數高潛力選項。
3. 以學者型態度論證高潛力選項的真確性。過程中，也許會因為新資訊而有新的選項（微幅上升）與篩檢（微幅下降），最終雲霄飛車到站，也得到最佳的策略方案。

我認為雲霄飛車型兼顧創意與實證，同時也控制解決問題時間在可接受的範圍之內，如果過程中找專家來諮詢，也可將其他企業的成功實務帶入考量範圍，是理想的解決複雜問題切入方式。我自己教導學生與企業解決問題多年，看到《學會戰略性思考》的四種問題切入方式，有非常深刻的感受。


李聖珉／臺灣大學領導學程「解決問題理論與實務」兼任教授

解決複雜問題要行動與論證並進

許多書談策略思維著重架構與分析，而《學會戰略性思考》重點是切入複雜問題的實務手法。我認為對於幫助需要解決複雜問題的人員匡正觀念有非常大的助益。

本書先描述三種切入戰略問題的常用手法：
1. 專家型──這種做法的理論是，既然有人成功解決過這種問題，依樣重複即可。譬如某公司想數位轉型，就找來一位曾經在另一家企業數位轉型成功的專家，複製一次過程，該購買的技術、該建立的能力、該調整的組織，一個不少。專家型優點是快，而且曾經成功過，應該不會太差；專家型的缺點是，完全一樣的複雜...

前言

勤勞、才華、人脈，再加上運氣，這些都是人生成功的要素，無論你選定追求的目標是什麼。如果是在商業界，就得再加上一個要素，那就是戰略思考的能力。換言之，如果可以的話，應該要「聰明工作」才對。

戰略性思考是一種技巧，可以透過學習而成，我過去20年來已經把這項技巧傳授給超過60個組織的1萬名多名主管。所謂高超的戰略性思考技巧，總歸就是兩大重點：第一是具備特定的思維模式（用來處理未來的不確定性，因為未來存在著各種戰略性問題），第二是掌握充分的工具（以便在沒有實際數據的情況下找出可靠的解決方案）。本書共分為以下五大篇；第一篇及最後一篇聚焦探討這種思維模式，第二到第四篇會介紹各種工具：

› 如何解決複雜的問題（思考）
› 如何快速產生絕佳構想（上升）
› 如何立即淘汰選項（下降）
› 如何為最佳解方取得認同（推進）
› 如何持續精進戰略思考能力（重複）

〈思考〉一篇說明在「複雜」問題的處理上所牽涉到各種截然不同的做法。這個部分闡述解決複雜問題時會用到的專家型、分析型、創意型和戰略型等四種途徑，以及這些途徑對數據、架構和個人才智之各種組合的運用。總結而言，本篇直指「戰略思考的雲霄飛車」就是可以讓人更聰明而不是更努力工作的終極心智模式，「上升—下降—推進」則是達到此境界的有效做法。

〈上升〉一篇介紹三種可快速產生絕佳構想的結構化技巧，這些技巧能讓你像沙漠裡的駱駝一樣，用最少的「水」（也就是指「數據」）走最遠的路。請分別問自己以下三個問題：「必須符合哪些條件才能找到我們追尋的成功？」、「當前對於滿足顧客的需求與期望我們做得如何？」以及「存在於我們意識邊緣更成功的事業版本是什麼？」本篇會引領你在面對戰略性問題時迅速到達「清晰」階段。

〈下降〉一篇主要探討三種可以立即淘汰多個選項的分析技巧。透過這三樣技巧所挑選出來的構想，會完勝你未來想得到的任何構想，而該構想經證明能在當前作為解決方案的原型使用，且既有的過往數據往往也能印證當前及未來測試的結論。「下降」作業會讓你在面對任何戰略性問題時，能有條不紊地逐漸踏入「確定」階段。

〈推進〉是三合一的套裝技巧，可以促使你偏愛的解決方案取得認同。這三種技巧所包含的方針，可分別達到以下效果：以淺顯易懂又深刻的用語來表達你的解答；可預估此解答的財務價值；打造引人入勝的故事。「推進」會引領利害關係者（即你的老闆、客戶、同事等等）進入「信服」階段，認同你所提出的策略建議。

〈重複〉一篇提供終身受用的訣竅，幫助各位持續精進你的戰略思考能力。此篇深入闡述一些鏗鏘有力的原則，譬如「先票選再辯論」、「小團隊進行得比較快」、「第三個方案往往是最佳解答」等等，這些響亮的口號構成一張效用十足的地圖，助你在未來十年的職涯中順利走出一條路。〈重複〉這個篇章會引領你來到高度「自信」的境界，相信自己有能力從容迎接未來的任何戰略難題並加以解決。

本書的內容以清晰的架構、一目了然的圖像、具體的範例和簡單的原則，幫助各位一天比一天更具戰略性。無論你面對何種戰略性問題，都可以運用「上升—下降—推進」、「上升—下降—推進」的節奏來進行。《學會戰略性思考》集結了我見過最出色的技巧，這些技巧匯聚成一套簡易的方案，能支援各位的學習發展。請繼續讀下去，更聰明地工作。別擔心，來點戰略思考吧！

前言

勤勞、才華、人脈，再加上運氣，這些都是人生成功的要素，無論你選定追求的目標是什麼。如果是在商業界，就得再加上一個要素，那就是戰略思考的能力。換言之，如果可以的話，應該要「聰明工作」才對。

戰略性思考是一種技巧，可以透過學習而成，我過去20年來已經把這項技巧傳授給超過60個組織的1萬名多名主管。所謂高超的戰略性思考技巧，總歸就是兩大重點：第一是具備特定的思維模式（用來處理未來的不確定性，因為未來存在著各種戰略性問題），第二是掌握充分的工具（以便在沒有實際數據的情況下找出可靠的解決方案）。本書共...

各界推薦
推薦序
前言

PART ONE：如何解決複雜的問題（思考）
第1章：完成問題解決的四條路線

PART TWO：如何快速產生絕佳構想（上升）
第2章：金字塔原理
第3章：快樂線
第4章：突變遊戲

PART THREE：如何立即淘汰選項（下降）
第5章：報償分析
第6章：環境分析
第7章：精實創業

PART FOUR：如何為最佳解方取得認同（推進）
第8章：有衝擊力的文字
第9章：簡單的數字
第10章：動人的故事

PART FIVE：如何持續精進戰略思考能力（重複）
第11章：五大訣竅提升戰略思考能力
第12章：結論

謝誌

各界推薦
推薦序
前言

PART ONE：如何解決複雜的問題（思考）
第1章：完成問題解決的四條路線

PART TWO：如何快速產生絕佳構想（上升）
第2章：金字塔原理
第3章：快樂線
第4章：突變遊戲

PART THREE：如何立即淘汰選項（下降）
第5章：報償分析
第6章：環境分析
第7章：精實創業

PART FOUR：如何為最佳解方取得認同（推進）
第8章：有衝擊力的文字
第9章：簡單的數字
第10章：動人的故事

PART FIVE：如何持續精進戰略思考能力（重複）
第11章：五大訣竅提升戰略思考能力
第12章：結論

...