策略創新，就是組織的創新
郭智輝
台北大學企管博士、崇越科技董事長
郭台銘比我大三歲，二十八年前認識他之後都喊他「老郭」。當時我們都是年輕人，他聰明、勤勞、又不服輸，面對台灣當時的經營環境，他選擇了自行創業，從台北市西園路一棟樓仔厝變成了全球大企業，到現在還在自我超越之中。
正確的策略靠速度完成
本書的第一部分是和企業經營的「速度」有關，這是企業能不能成功的最後關鍵。我舉一個例子，比如說棒球比賽之中兩方隊伍互為攻守，當一方打者擊出內野滾地球時，被守方的游擊手接到，若壘上完全沒有人時，他當然選擇的正確策略是傳向一壘。但是如果傳球速度太慢，還是會封殺失敗；準度不夠，還是會封殺失敗，所以〈郭語錄〉上不是很清楚地說：「所謂「執行力」，就是速度、準度、精度的全面貫徹」嗎？
棒球比賽有趣，是因為比賽情況有千變萬化的選擇，但是有了正確的策略，如果沒有速度一樣會失敗。所以我相當認同速度的重要性，常提醒員工，一切策略，最終都需要速度配合。真實的企業經營環境，又比棒球比賽更加複雜和現實，因為企業的人員編制可能是一支棒球隊的好幾百倍，產品組合和服務的客戶更是上成千上萬，這時候那些員工能展現才華、脫穎而出，無疑是企業勝出的關鍵。我想郭台銘造就人才、打造舞台的能力，是鴻海愈長愈大的關鍵。
一般人看見郭總裁領導的霸氣和賞罰分明，我認為背後還有一些「形而上」的東西支撐：為什麼許多員工幾年來已經發財了，還願意繼續和他一起打拚、甚至許多年薪已經是三千萬台幣身價的經理人還願意投靠他？跟隨「很操」的郭總裁？
對一名身價已三千萬的經理人來說，他大可以到別的地方只領兩千萬，但是過得舒舒服服、充滿尊敬和福利，為什麼還要進入鴻海呢？這是讀者值得從本書中深思的地方。
彈性來自專精和授權
企業經營絕不是來自明文規定的制度就能賺錢，但是如何掌握變化、有所變有所不變，才是企業的「彈性」，絕對不是不按計畫走、不按牌理出牌，而另一方面，企業愈來愈大、就愈來愈不容易有彈性，但是郭總裁其實相當授權，讓第一線幹部因地制宜，連遠在南半球的巴西，只派出五名常駐幹部就開彊闢土，也證明了鴻海幹部的能力，絕不只是會聽命行事的幹部而己。所以我認為，專業到達了顛峰，就出現了「彈性」。
我再以棒球比賽做例子，如果攻方打者同樣擊出內野滾地球，但是壘上有人，藝高人膽大的選手如果接球速度夠快、準度更精確，他可以選擇雙殺機會、也可以嚇阻壘上跑者留在原壘，再快速傳球封殺一壘；三壘有人時，也可以做出選擇阻殺三壘跑者攻回本壘，種種的選擇，都因為有了內在專精的條件，就可以更「彈性」地做出選擇。
經營企業是一種愈來愈精神層面的東西，面對環境壓力及看不見的景氣變化，所謂企業的「逆境」，對於大企業來說，逆境是指景氣不佳；而小企業的「逆境」則是看到了機會，卻沒有資源和人才來抓住機會，這時侯也考驗了企業經營者的心態和能力。如果面對逆境不懂得聚焦、運用有效資源，面對順境只懂得能撈就撈、賺自己本份外的錢，最後反而會失去經營的能力，這些我們都可以在這本書中看得很清楚。
台灣企業家的青天白日獎章
當外界讚嘆鴻海全球化布局，從「CMMS」（快速模組製造服務）到「兩地設計、三地製造、全球出貨」策略，掌握了全球前三大品牌廠商的動向，我認為，鴻海不只是贏在策略上的創新而己，而是贏在以「客戶導向」為前提的組織變革，把滿足客戶變成一種組織的架構，做到了全球化和本土化。所以策略的創新的背後，其實正是組織的創新。
以鴻海這家公司的條件，如果不是郭台銘總裁來經營，根本不可能有這樣的規模。而我一直覺得，過去三十年來台灣的產業環境，如果不是像從鴻海郭台銘、台塑王永慶、宏?施振榮、台積電張忠謀、聯電曹興誠、奇美許文龍、東元黃茂雄、仁寶許勝雄、力晶黃崇仁等這些集團企業家，在最艱困的時代中突圍，帶動高科技產業的就業機會，我一直覺得台灣欠這些企業家「青天白日」獎章、表彰他們創造了台灣的外匯成長，讓國民得以擁有自信和嚴尊。
其實許多台灣企業前輩也都像郭台銘一句又一句的希望將他們走過的路、犯過的錯傳承給員工。「老郭」創業十多年後，我才選擇企業內部創業，崇越科技也進入了百億企業的階段，每個人才際遇不同、企圖心也不同，但是一路走來很多的歷練和教訓，都是台灣企業家的獨特經驗。這本書精選了郭台銘三十年來的108條經營管理的名言，是親身體驗過來的結論，我認為很值得年輕員工和中小企業主參考。
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