mark murphy

名人推薦：方光瑋 104人力銀行公關經理

陸 洛  台大工商管理學系暨商學研究所教授

專業推薦(依姓氏筆劃排列)

序文

100%的挑戰與100%的麻吉

你從辦公室的門往外瞄，好好看看你的員工。除了少數幾個頭痛人物外，你的人都不錯。整體而言，他們工作做得很好，和你及彼此都相處得不錯，都還蠻用心的。就此看來，如果你對你的團隊和自己的領導能力感到滿意，也是很自然的事。

但你再仔細看一下。他們是百分百付出嗎？他們是否自我鞭策、超越極限？此時，他們是否流血流汗流淚，只為追求卓越？當他們今天下班時，是否會像老虎伍茲那樣勝利揮拳，對自己喊著：「嘿，我們不錯！那是件困難差事，但我們漂亮地搞定了。」或者他們只是無聊地喃喃自語：「又過一天、又賺一天」？

如果「領導智商」（Leadership IQ）機構對50萬名受雇者和領導者所做的研究是個指標，那你望出辦公室門外時，會看到很多「尚可」而不是「優秀」。你看到的「得過且過」和「相當滿意」，多過「我想登上巔峰品嘗勝利，無論上坡的路會有多陡」。

此時，有77%的老闆相信員工沒有付出百分百努力。而他們的評估並不離譜，因為有72%的員工承認，他們沒有發揮百分百實力。相當多的員工只是馬馬虎虎地將就著，把產品和服務賣給客人而已。只有少到令人洩氣的少數人，每天上班時會說：「讓我們超越極限、讓我們登峰造極、讓我們做前所未有的大事，讓我們不只滿足顧客─而是在傳福音─讓我們感受到唯有辛苦贏來的勝利才會有的真正充實和驕傲。」

你可能會感到挫折，不是每個人都是百分百員工（願意百分百付出的人）。也許你很氣我們似乎都未發揮潛能。也許你看著華爾街的崩盤，然後問：「為什麼我們不能逼著自己去了解、發現這些複雜衍生商品中的通盤風險？」也許你看著我們的三大車廠，然後問：「我們怎麼會如此志得意滿，完全與如此激烈的競爭脫節？」也許你看著教育制度，然後問：「為什麼全球最富有的國家，數學程度卻是全世界排名的23名？」也許你看著我們的醫療制度，你問：「為什麼有著梅約醫學中心（Mayo Clinic）和約翰．霍普金斯中心（Johns Hopkins）的國家，嬰兒死亡率卻在全世界排名第45？」

在工作之外，也許你很氣你獲得的服務不夠好，或者你買到的產品似乎不耐用，或者剛剛幫你點菜的人，在你想把馬鈴薯泥換成薯條時，竟然翻了白眼。在工作上，也許你在想，你該在水裡加些什麼，才能使員工像Google員工那樣發揮出創意潛能、像蘋果員工那樣把設計限制拋出窗外、像麗池卡爾頓的員工那樣有百分百的服務品質、或者像豐田汽車的人一樣有效能。

也許你會有點慍怒，因為你知道我們以前都是百分百付出。我們拿自己和「最偉大世代」（Greatest Generation）相比，他們贏了第二次世界大戰、征服暴政、終結大蕭條、重建國家，這一切都做出了經濟上的重大犧牲，還犧牲了40萬名的子女（請記住，當時美國人口只有現在的一半，所以如今換算這個數字是80萬人）。他們難道只是坐著說：「嗯，我猜只要我覺得滿足，一切都沒有問題，所以沒有必要真正逼自己？」或者他們有心要做番大事，有目標地、不屈不撓地衝過每一個障礙來完成大業，然後過著唯有其他「百分族」才能體會到的自信和光榮人生？

本書將告訴你，如何成為能創造出百分百員工的領導者。本書針對的讀者，是那些相信百分百員工會有更好成果、更為充實、也是每一偉大企業和文化成就之關鍵的人。iPod、X-Box、亞馬遜Kindle電子書、Google、人類基因定序計畫等等，都是百分族所創造出來的。百分族打贏了二次大戰、戰勝冷戰、登陸月球、發明牛痘，也是我們未來成功的關鍵。如果我們真的用心激勵自我和彼此，超越自我畫定的限制、超越自我感覺良好的誘惑，就能達成作夢都想不到的偉大成就。

百分百領導者

百分百領導者會創造出百分百員工。百分百領導者帶領普通人，然後挑戰他們、建立連結、釋放他們真正的潛能，以達到非凡的成就。百分百領導者不接受你維持原狀，百分百領導者看出我們的可能性、用心督促我們跨越自我設限、實現潛能。

自從我創立「領導智商」機構後，我們研究了超過12萬5000位領導者。我們分析他們的風格、決策和行為，以及所造成的好壞結果。我們想知道那一種領導者最能創造出最大獲利、有最棒的創新、達到最高的產能、有最低的人事流動率等眾多的指標。經過各種的迴歸、因素分析、或者只是單純的常識後，我們發現區分卓越與普通領導者的兩大重要因素，就是挑戰和連結。

連結，指的是領導者和其人員所建立的情感連結強度─員工是否能開誠布公、是否要領導者的回饋意見（不管正面或負面）、是否相信領導者真正在乎他們的成功、是否相信領導者的用心？

挑戰，就是領導者能激勵員工的程度─任務有多難、需要員工盡力到什麼程度、員工是否必須在尚未有明顯能力的方面培養新技能？

你身為領導者，必須做出兩項重要決定：你要給員工多大的挑戰以超越他們極限、你想和他們建立多麼緊密的情感連結。你對這兩件事所做的決定，正決定了你會成為那一種的領導者。

在分析了領導者在這兩方面的表現後，我們就能「定型」出四種主要的領導風格。

如果你不挑戰員工、不和他們建立情感連結，你就是逃避型領導者（你其實也沒做多少稱得上領導的事）。如果你挑戰員工超越極限，但你和員工沒有什麼連結，你就是威嚇型領導者。如果你和員工有所連結，但不是那麼挑戰他們，你就是姑息型領導者。如果你提出大挑戰，同時又與員工建立緊密的連結，你就是極具魅力的百分百領導者。（讀者可以上www.leadershipiq.com自我測驗一下，看看你是屬於那一類。）

現在，很高興知道你是那一種風格，但那一種風格才是真正最有效的？（無論如何，如果當爛人的結果最好，誰會對當個爛人有意見？）以下就是我們360度領導評估最有效的地方。如果你對這項工具還不熟悉，360度評估就是領導者接受老闆、同事、員工、甚至顧客的評量。就像是繞著領導者360度轉圈，從每個人的角度來看他的表現。

再來看看我們最近的一項研究。我們選出約一萬7000名領導者，進行360度評估、預算表現（是成本或獲利中心）、人員流動率、員工意見調查，其中部分還做創意的評量。我們選出在預算、流動率和創意方面的前10%領導者，看看他們得到什麼樣的領導評估。（充分揭露：因為我們有嚴格的規則確保研究的客觀性，聘請我們評估和改進他們領導者的客戶，都先排除。）

預算表現在前10%的人，就是那些賺進最多獲利、或者預算最少的人（針對各客戶單位，我們盡可能排除那些過度刪減預算、而在過程中對部門有嚴重傷害的人。）我們的發現是，表現最佳者壓倒性地就是百分百領導者。你會發現有些偏向威嚇型領導者區塊，似乎這裡的挑戰比連結略為重要，但數據表現上並不顯著。

員工流動率表現在前10%的人，是那些員工自願性離職率最低的人（員工實際上是自行離職，非遭到解雇）。我們再一次發現，表現最佳者，還是一面倒地為百分百領導者。這一次有一些人偏向姑息型領導者區塊，連結略重於挑戰，但數據也不顯著。

而創新表現居前10%的人，是由各客戶組織的高階領導者來決定（他們可以評估產品創新、服務創新、效能創新等）。同樣地，表現最佳者是百分百領導者。在這一區塊，挑戰和連結似乎同樣重要。

結果似乎很明顯。如果你督促員工，但似乎不關心他們，你就不會很成功。如果你很關心他們，但又不夠督促他們變成百分百員工，你也不會成功。但如果你很關心員工，也激勵他們超越自我畫家的能力極限（也就是說，你是百分百領導者），那你就會成功。

困擾領導者的一個陳年問題是，被愛或被恨，那一個比較好。我們的研究似乎指出，恐懼並不能帶出優異的成果，但如果被愛意味著你不會督促他們，那事實上也不怎麼好。其間的平衡點應該是，領導者應該被愛戴，但他們應該是激勵員工百分百付出而被愛，而不是因為哄著員工或討好他們。

自我測驗

我很高興你能自我測試對挑戰和連結的需求。讓我分享一個我們做過的簡易調查，然後我再請你自行測驗。我們想知道這個想法是否有新意，又不逼迫聽眾聽統計大論，所以我們描寫出為每一種風格領導者工作的情況：

為姑息型領導者工作。你被指派很不錯的工作，可以把大部分時間用在發揮所長的地方，你的老闆給你很多正面的回饋意見，他似乎最關心能讓你工作愉快。

為威嚇型領導者工作。你被指派看似不可能的任務；你不認為你具備完成這些任務的能力；老闆給你的回饋意見，通常都很嚴厲、都是指責，你的老闆最在意的似乎是達成他的目標，不管是誰能陪他抵達終點。

為逃避型領導者工作。你的老闆並沒有逼你做太多事，你也不必學習新的技術，你的老闆讓你自己想清楚要做什麼，他最在意的似乎是不來煩你。

為百分百領導者工作。你被交代很具挑戰性的工作，你必須學習新技能、甚至包括你自認天生不擅長的方面，你的老闆給你很多建設性的、正面的回饋意見，他最在乎的似乎是驅策你發揮最大的潛能。

我們想看看人們如何評價每一種風格，所以就隨意詢問了3000名員工（非付費的客戶）一連串問題，看他們想為誰工作。我們的問題如…

你選擇替那一種領導者工作，如果你想要：

真正有成就感的工作？

能驕傲地告訴孩子的工作？

專業有所成長的工作？

個人有所成長的工作？

最有機會事業成功？

最有機會做番大事？

發揮你最大潛能？

每一個例子都有超過70%的回覆者選擇百分百領導者。當然有一些例外，但大體而言，員工不想為爛人工作，也不想每天都被呵護著。

持平而言，當我們問：「如果你想要一個有趣的工作，你要選那一種領導者？」姑息型領導者得到56%的票。這是一個每位領導者都必須深思的哲學決定：你的工作是使工作有趣，還是讓工作能實現所長、豐富充實、並能讓人做出一番成就？

讀者可以從www.leadershipiq.com下載完整的問題，自我測驗。如果你對一群人進行測試，請每個人回答問題、並且說明選擇的理由，這會是一個有趣的測驗。百分百領導者、姑息型領導者、威嚇型領導者或逃避型領導者，有那些地方真的很吸引你？你的回應是否會視問題攸關樂趣、充實感或成就感而有所改變？

姑息型領導者的吸引力

我不必多想也能假定，每個人都認為當百分族是一種道德上的要求。有一些人不是很確定像「百分百」、「握拳」、「流汗流淚」和「卓越」這些字眼，和「工作」或「職務」是在同一個句子裡。

有一些人相信工作並不是「在寰宇留下印記」的地方，如蘋果創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）就這麼說。有一些人相信，如果我們可以讓員工滿意、甚至更參與，「我們已經盡了本份。」讓員工做好工作、關心他們的同事、從工作中獲得愉悅、感覺自己的意見受到重視，還有「看！我們搞定了所有該做的事。」還有一些人相信，領導最重要的是讓員工開心和投入，而不是讓他們有所成。

例如，來看看典型的員工意見調查。這是一個很好的溫度計，可以測試出主管認為什麼最重要。畢竟，主管問員工的每一個問題，都反映出主管的核心價值。典型的員工意見調查會問員工，老闆是不是關心他們、他們在工作上有沒有朋友、是否有人鼓勵他們發展、他們是否有機會成長等。甚至可能問他們是否感到滿足。

但你何時曾見過員工意見調查裡問員工們，老闆是否督促他們百分百發揮、他們是否真的付出百分百、他們的目標是否很具挑戰性？不問員工是否滿意（這是無聊平凡的成就），而是問員工是否真的感到成就感，因為他們已經把潛能發揮到最大。（要注意的是，我們的員工意見調查『百分百指標』，確實問了這些百分百的問題及其他。事實上，這就是我們最初能發現百分百差異的原因。）

討好似乎很容易，因為都不會激怒人。如果你說：「我們今年的目標是要讓每位員工都投入和開心。」什麼員工會抓狂？只要做到最低的要求就算達成一個目標，真的很讓人滿意。相反的，要鞭策員工有百分百表現，這是件辛苦的差事；需要關心那個人、與對方互動、訂定高遠的目標、給予回饋意見等等。

但回報呢？嗯，就像我前面說的，百分百領導者會使各方面都更好─獲利、留職率、創新。但不只如此，當他們協助員工變成百分族時，就可能達到卓越。百分百員工的成就更高（正如歷史上那些創造出偉大藝術、科學和商業的人）。他們也更有成就感─畢竟，誰會比他們更有成就感：得過且過的人、或是付出一切而獲得自己都沒想過之成就的人？

姑息型領導者帶給我們什麼？大部分是錯失的機會。在充滿活力的90年代中，我們是否用財務盈餘去改善教育或健保、或者解決工程或護理方面日後嚴重的人力短缺？沒有，那可能太難了。在2001年9月11日的恐怖攻擊事件之後呢？我們是否藉此機會創造出另一個最偉大的世代？沒有，繼續血拚才是王道。之後出現、一直持續到2007年的經濟擴張，我們是否利用這個機會，解決更多未來的財務問題，例如社會安全或我們過低的個人存款率？沒有，槓桿，親愛的，槓桿操作才是我們的座右銘。然後是真正的重點：我們整體的幸福感，從1950年後就沒再進步。我們只是在讓自己更快樂的偽裝下安撫自己，但最大的諷刺卻是我們其實並不是真正的快樂。

我最近到微軟做領袖訓練，發現我是和一群我從未共事過的領導者共處一室。因為這些人只是聽過我的名聲，不確定可以從我這裡得到什麼，我知道我不可能一股腦地傾洩領導策略來吸引他們。所以我請他們進行以下這個練習：「回想你人生的某個時候，有位領導者（老闆、老師、良師、益友等等）激勵你達成某件重大又有深厚意義的事。請詳加說明那位領導者究竟做了什麼來激勵你。」

我得到的回答，包括高中足球火爆老教頭到比爾蓋茲等各類領導者的故事。這些故事都很有趣，但故事情節和貫穿每一故事的兩股主線一比，就相形遜色：第一個是會激勵人的領導者驅策「被鼓舞者」跨越任何疑惑和限制，另一個就是現成的榮譽感。與會者在講述他們的經驗時，都泛著光彩。我一再聽到這樣的話：「我一輩子沒有這麼努力過」和「我從沒想過我能做到。」

如果我們沒有真正的挑戰要突破，姑息的結果可能不怎麼嚴重。問題在於，我們確實有挑戰、非常大又非常真實的挑戰，需要領導者和員工不只是「我們來吧」或「開心」或「滿意」。

如果歷史上曾經有過百分百領導者，那就是林肯總統（Abraham Lincoln ）。林肯在他的蓋茲堡演說（Gettysburt Address）中提到：

吾輩在此獻身於當前之偉大任務─得於光榮的先烈，吾輩增進奉獻於理想，那是先烈全力奉獻至死方休的理想，吾輩誓言毋令先烈捐軀成枉然─而吾邦，在神佑之下，當享有自由之新生─民有、民治、民享之政府，當免於凋零。

看看這番話。這篇演說談到我們所要攻克之挑戰的範圍和難度，以及我們對於完成挑戰的堅定決心。現在假想林肯被當今的專家問到員工投入（也就是姑息型領導者）的事。他可能會這樣說：「老兄，我們目前有件大事，但別擔心，因為更重要的是，你要知道我關心你們，我要你們和朋友同享人生，每天醒來都有能真正滿足的機會，做你真正拿手的事、不把自己逼過頭。」

我不敢堪想若林肯是姑息型領導者而不是百分百領導者，我們現今的處境將會如何。當然，英國張伯倫（Neville Chamberlain）是姑息型領導者（還記得這位英國首相和希特勒「協商」，宣布「我們已經取得當代的和平」？），幸好，他被邱吉爾（Winston Churchill）所取代，他是一位百分百領導者，他說：「不管代價為何，我們要海戰、空戰，我們要打野戰、巷戰，我們要上山作戰，我們絕不投降。」

是的，百分百領導者會鞭策我們。但當他們這樣做時，也讓我們更了解自己。他們幫助我們完成大事。他們給我們追求深厚、長久成就感的真正機會。如Google、蘋果、微軟、奇異、西南航空、麗池卡爾頓集團、及Wegmans等公司，都盡力有重要的成績，同時也還是讓人有成就感的工作環境。他們發明、創造優異的產品和服務，也設定新標準。他們這麼做，因為知道全新一代的百分百領導者和公司，就在身後不遠處。

你能永遠百分百地付出嗎？

成為一位百分百領導者，是件很有成就感的事，當百分族也一樣有成就感，但也需要一些努力。所以你很自然會問：「人們真的可以永遠保持下去嗎？」我給你最誠實的答案：我不知道。我們還沒有20年的資料可以肯定地給一個說法。但讓我舉一個例子，或許可以稍微接近答案。

比爾．蓋茲是百分百領導者，他從創業之初就一直是這樣。如今他的確不像以前那樣常常在微軟出現。但在他的慈善事業上，他仍是百分族。事實上，完全可能因為他在改善教育和防治AIDS等工作上的百分百領導力，他對這世界的影響力，大過他創立微軟的貢獻。

也許這就是為什麼百分百領導者和百分百員工可以長時間投入一個議題。也許在幾十年後，他們需要改變跑道、迎戰新的挑戰。但我看到全世界有許多的比爾蓋茲（除了有些範圍比較小）。他們都是無法不當百分族的人。他們也許離開一家公司、或者完全退出商場，但依舊以先前在工作上那樣的挑戰和連結，迎接新的挑戰。

一旦你嘗過偉大的滋味，就很難停止追求。一旦你了解侷限是流動而非固定的、最大的成就感來自你攀登巔峰後，你很難再安於平凡。當你體驗到百分百付出所得到的成就感和充實感後，似乎就很難再拿出低於一百分的東西。

本書內容

在本書中，我們將介紹如何成為百分百領導者。讀者將學會如何挑戰和連結你的員工，幫助他們變成百分百員工。以下是本書結構。

第1章：設定HARD目標

如果你想讓員工百分百付出，他們必須先知道百分百付出是為了什麼、此事為何重要又有價值、他們又有什麼好處。員工想知道他們的工作，對達成實質、重要的事是有貢獻的。但你不能期望他們自己想明白；你必須告訴他們。否則，你可以打賭他們會問：「為什麼？」「為什麼我要做這個？」「為什麼我是這個齒輪、不是那個？」「為什麼運轉得這麼慢？」而也可能員工根本什麼都不問，乾脆去找另一家能給他們期望目的的公司。

如果你回顧每一個重大成就的畫面，你會發現一個挑戰的目標─一個考驗、測試員工對於可能性信念的目標。在本章裡，讀者將學會如何設定HARD（真誠、生動、必要和困難）的目標。這些目標提高標竿、鼓勵卓越、也夠困難，我們都必須奮鬥才能成功。

第2章：以建設性回饋建立責任

人都會犯錯，有時候也無法發揮百分之百的潛能。總有些時候你需要提供一些糾正的回饋意見，希望能有所改善。但人們不能忍受被責罵、或者遭到直率分析的糾正，尤其是當他們未獲得能幫助未來更進步的糾正回饋意見時。如果你這樣說：「提姆，你的組織技巧糟透了；想點辦法吧。」你可能會覺得你在逼這個人，因為你給他「嚴厲的回饋」，但你並沒有刺激出你希望的表現改變。一些受歡迎的軟「招數」，例如「對事不對人」，或者「先禮後兵，顯得溫和客氣」等，也一樣沒效。

在本章中，讀者會學到名為「IDEALS」的六步驟法門，能讓百分百領導者提出嚴格的回饋意見，藉由卸下員工的「心防」、讓他們聽進修正意見。這種好技巧使得原本不敢提出修正意見的領導者，能有效地做到。而對於那些因為意見太嚴厲而失敗的領導者，也能學會如何提出激勵員工再試一次的意見，鞭策他們發揮百分百實力。

第3章：以正向增強創造英雄

當別人做得不夠好時，你連結他們，這是改善表現的必要策略。但當別人真的有百分百表現時，這樣做也能給他們正向增強。我們的一項調查指出，獲得正向增強是完成真正困難目標的首要預測指標之一。但只有39%的員工表示，他們的老闆在表揚和肯定他們成就上，做得很好。

正向增強並不表示要對小成就（例如準時上班）濫用稱讚和獎勵。而是，正向增強的使用要像雷射般精準，用以找出和獎勵真正代表百分百理想的行為。讀者將看到人類激勵學溢注到一個系統中，提供實質、明確和即時的回饋，這回饋能將激勵影響擴大到最大，鼓勵更多百分百的行為。

第4章：停止打擊士氣、開始激勵人心

沒有一帖萬靈藥可以讓員工充滿讓他們百分百付出所必要的那種熱情。而員工對什麼事會感覺到獲得激勵，也還是混沌不明：89%的經理人相信，金錢是員工辭職的主因。但有驚人的91%受訪員工表示，金錢和他們的去留決定無關。有些人要固定工時、有人要多一點彈性。有些人是因為更好的福利或更多的薪水。有些人希望能往上爬、而有些人安於現狀，不想被驅策往上爬。即使是最有才能的人，若他們受不了老闆或不喜歡同事，也會停止百分百付出。

在本章裡，讀者將學到如何找到員工的「阻力」（打擊員工士氣、造成他們不再百分百付出）和「助力」（刺激他們、激勵他們超越）。我們設計了一套「阻力與助力」的問題，領導者可以藉此找出如何激勵員工、開發他們百分百的熱情，同時也知道那些事可能消耗員工的熱誠，使得他們對百分百領導者充耳不聞。

第5章：100分的技術、0分的態度

我們稱他們是「恐怖天才」，就是那種有你要的100分技術、但工作態度卻只有個位數的員工。這種人不只讓你生不如死，也對每個為公司工作、和公司往來的人造成嚴重的負面影響。

我們在研究中審視這種有才能、沒態度的人。接著再以我們的發現，設計了一套簡便使用的管理工具，教導讀者如何提出回饋意見，強迫「恐怖天才」要為自己的不良態度負責，包括「恐怖天才」要主動願意停止不良行為（並減少他們對你優秀員工的有害影響），並且更深入開發他們的能力，以幫助他們充分發揮自己的百分百潛能。

附錄：為什麼5點量表無效（及員工意見調查的其他問題）

員工意見調查是確實評估該如何創造百分百職場的有力工具。但常見的是這些調查並未被正確利用，反而變成破壞力量，使得領導者和員工墜入失敗的深淵。附錄提供了「領導智商」機構所發現的最佳作法，指導如何進行員工意見調查，才能保證獲得正面、有用的結果。

我們探討的因素包括一般5點量表無效、常用問卷問題並無任何積極用處、經理人必須受訓以有效處理調查結果、獲取必要資訊所需的問題數、避免中庸結果的策略，以及調查即時性和效果間的關係。除了員工意見調查的小缺點外，我也引用兩年研究的結果，以我們的7點量表百分族指標，說明員工意見調查可以如何用來使員工從平凡變不凡。

結語

如果有一個百分百領導者的時代，此其時也。這是一個充滿挑戰的世界，偶爾，姑息型領導者、威嚇型領導者和逃避型領導者看來也像是迷人的選項。

「領導智商」機構最有名的研究之一，就發現到經理人在進行裁員後，領導倖存員工時最常採用的方法就是逃避（再怎麼說，誰想和一群焦慮、憤怒和震驚、有一大堆你無法回答之問題的員工混在一起）。但當領導者逃避時，慘事就發生了：從企業裁員下倖存的員工中，有74%表示他們的生產力在裁員後就下降。有69%說公司產品和服務的品質在裁員後也下滑了。

許多歷史學者都指出，偉大的領導者都需要偉大的挑戰。那我們凡夫俗子，也有我們自己的挑戰。不管你是世界領袖、是小型新創企業的供應經理人、是《財星》500大企業的主管、或者是社區醫院的護士長，都不乏大挑戰。你不能靠逃避、威嚇或姑息來解決這些挑戰。但如果你願意挑戰、願意真正和員工有所連結，成為百分百領導者，我們就能創造一個能驕傲傳給子孫的世界。

序文

100%的挑戰與100%的麻吉

你從辦公室的門往外瞄，好好看看你的員工。除了少數幾個頭痛人物外，你的人都不錯。整體而言，他們工作做得很好，和你及彼此都相處得不錯，都還蠻用心的。就此看來，如果你對你的團隊和自己的領導能力感到滿意，也是很自然的事。

但你再仔細看一下。他們是百分百付出嗎？他們是否自我鞭策、超越極限？此時，他們是否流血流汗流淚，只為追求卓越？當他們今天下班時，是否會像老虎伍茲那樣勝利揮拳，對自己喊著：「嘿，我們不錯！那是件困難差事，但我們漂亮地搞定了。」或者他們只是無聊地喃喃自語：「又過...

序文
第1章.設定HARD目標
第2章.以建設性回饋建立責任
第3章.以正向增強創造英雄
第4章.停止打擊士氣、開始激勵人心
第5章.100分的技術、0分的態度
結語
附錄：為什麼5點量表無效（員工意見調查的其他問題）

序文
第1章.設定HARD目標
第2章.以建設性回饋建立責任
第3章.以正向增強創造英雄
第4章.停止打擊士氣、開始激勵人心
第5章.100分的技術、0分的態度
結語
附錄：為什麼5點量表無效（員工意見調查的其他問題）