monica langle

序曲
　　本書的誕生要從1986年夏日舊金山一個晴空萬里的美麗早晨開始說起。我的公寓窗戶外面，海灣景色應該是美得令人摒息，但是我不在乎。我躺在床上，不願意、也沒力氣起身。
　　我在甲骨文（Oracle）這家全世界成長最快速的軟體公司擁有一份想像中最棒的工作。剛踏出大學校園成為社會新鮮人的我，頂著一頭蓬頭亂髮，有一堆古怪滑稽的夏威夷襯衫──這樣的我，卻不知怎麼會吸引甲骨文深具遠見的創辦人賴瑞．艾利森（Larry Ellison）的青睞。我在四年內晉升到副總裁，是擔任這個職位有史以來最年輕的人。我很快就有數百萬美元的年薪，還有股票和其他福利。可是，就在某個工作日早上，待在電報山（Telegraph Hill）公寓裡冷得半死的我，既不快樂，也不覺得滿足。
　　照理說，我應該已經活在美國夢裡，但是我迷失了。那天稍晚，我拖著身子勉強進了辦公室，我找到賴瑞，我告訴他那籠罩著我的無力感。他提出的解決辦法簡單又直接：「你為什麼不放個離休假（sabbatical）？休三個月的假，到處走走看看。」他補上一句，「然後振作起來。」
　　說真的，我當時不知道「 離休假」是什麼意思，但是賴瑞是我的導師，我信任他的建議。那天稍晚的時候，我打電話給朋友阿中．古普塔（Arjun Gupta），把我現在的處境告訴他。他才剛辭職，開了一家新公司，他建議我們一起去尼泊爾和印度旅行。我覺得這趟旅行聽起來可以散散心。我當時還不知道的是，這趟旅行會改變我人生的路徑。
　　我最後來到印度南部的城市特里凡德倫（Trivandrum）， 這裡接近阿拉伯海的回水湖區（backwaters）。我們到那裡只有一個原因。幾年前，我與人稱「擁抱聖人」的「阿媽」（Amma，意為「母親」）瑪塔．安姆里塔南達瑪宜（Mata Amritanandamayi）有過短暫的一面之緣，她是一位非常溫暖而有智慧的女性，因此成為無數追隨者的精神指引和撫慰力量。我私心希望以她的智慧，還有因療癒力量而名滿天下的擁抱，能夠幫助我重新找回自己。
　　在印度頌歌的吟唱與香火煙雲的繚繞中，阿中和我把我們的事業目標告訴她，並揣想這些目標與我們兩個人對存在的迷惘有怎麼樣的關聯。「阿媽」用慈愛而關切的眼神注視著我們，然後說：「在你們追求成功和財富的路上，不要忘記為他人做點事。」
　　Salesforce的構想就隨著這些話語開始成形。理智上，我知道自己想要創辦一家運用創新科技的公司，但是在情感上，我也希望這家公司為回饋大眾而奉獻。那一天，在特里凡德倫，這顆種子就這樣埋下。兩年後，我離開甲骨文，為的就是要做這件事情。
　　1999年，我們簽署Salesforce的公司設立文件，我們想要確保回饋大眾的觀念深植於公司文化。當然，我希望以傳統指標來衡量時，Salesforce的發展欣欣向榮，但是我也同樣堅定的希望，它能對世界產生正向影響。因此，打從一開始，我們就決定先找出能作為企業基石的價值。起初，這些價值是信任、顧客成功和創新；後來，我們又加上第四個價值，那就是「平等」。我們也決定，不管企業成長到多大的規模，一定要撥出1%的股權、產品和員工時間，奉獻於慈善理念，我們稱這個方案為「1-1-1慈善模式」。
　　如果你對Salesforce還不熟悉，在這裡順道一提，我們是運用雲端運算提供顧客關係管理（Customer Relationship Management，CRM）這項重要軟體的先驅，我們的客戶組織涵蓋各種規模。我們是最早能讓顧客從網路下載產品、把資料安全儲存在雲端的公司之一，我們創造新的商業模式，讓大大小小的企業可以透過訂閱方式取得更聰明、更符合直覺的科技工具，卻不需要簽立繁複、沉重的長期合約。
　　Salesforce在2004年公開上市，它的市值從10億美元在幾年前攀升到超過1200億美元，當時我相信市值增長的主要原因是公司營運交出令人刮目相看的成績單。但是，我現在知道，成功最有力的引擎不是我們的軟體，不是我們的員工，也不是我們的商業模式，而是我們在1999年所做的決定：建立一個以價值為導向的文化。
　　這不是我一個人的意見；有愈來愈多證據顯示，市場會獎勵做好事的企業，而懷抱社會使命的公司往往更成功。在像科技業這樣競爭激烈的行業，獲利與虧損的差異可能取決於企業是否能吸引一流人才，而在這個時代，最頂尖、最聰明的人才決定要到哪裡工作的理由，通常是無形的事物，例如多元性、包容性、價值導向的文化等。
　　在過去這幾個複雜而不確定的年頭，我走過迷惑、疲憊和欣喜交織的歷程之後，終於領會到身為一家企業，真正定義我們的是價值觀。這些價值觀不是裝飾在我們舊金山企業總部高樓頂端的尖塔；價值觀是地基裡那些鋼筋與水泥的一部分，是價值觀一而再、再而三的支撐著整體結構，以免於傾覆。
　　我寫這本書是為了分享我在旅途上所有的學習心得，分享Salesforce如何從一家缺乏資金、在我舊金山舊居公寓隔壁辛苦經營的新創事業，後來蛻變為成長最迅速的科技公司之一，同時躋身年度最受推崇企業與最理想工作地點排行榜，而且名列前茅。但是，本書不只是談論我的旅程，也不只是談論Salesforce。本書還會談到，如何建立一種把行善與績效畫上等號的文化，才能在一個「企業遵循什麼原則、實力就多堅強」的世界裡繁榮茁壯。我不會假裝自己知道全部的答案，但是我希望不管你身在哪一個產業，本書都能對你有所啟發，讓你的價值觀在工作上發光發熱。

第2章　價值：你做的事很重要

280號州際公路往舊金山方向，我開著車，在霧裡緩慢前行，這時我的手機亮了：有來電。我瞥了一眼電話螢幕，查看來電號碼。
我立刻認出那是印第安納波利斯（Indianapolis）的區碼。
我剛剛在山景城的電腦歷史博物館（Computer History Museum）發表一場兩個小時的演說，我期待路上有一點時間可以讓我釋放壓力，或許還可以讓我神遊放空一下。來電當下，那些盤算立刻作廢。我知道我必須接這通電話。
來電者是史考特．麥克寇可（Scott McCorkle），他可不是那種會在快下班時打電話找我閒聊的人。印第安納波利斯是我們在舊金山以外最大的營運樞紐，而身為Salesforce行銷雲端事業部主管的史考特，在那裡管理1萬2000個人。
史考特正在處理一個令人苦惱的情況，我料想他需要我的意見。電話一接通，我可以從他透著不祥的聲音裡知道，我猜得沒錯。
「聽著，馬克，」他說，「你應該不知道這裡發生什麼事。」
2015年那個多霧的三月天，我的經營管理團隊和我一直密切關注印第安納州一件事的發展：州立法機構通過「宗教自由恢復法案」（Religious Freedom Restoration Act）。表面上，這項法案能讓有信仰的人捍衛自己的原則，抵抗他們不樂見的政府侵犯行為。然而在實務上，我們心知肚明，它的目的是替該州的企業主打開法律保護傘，讓他們可以用自己的宗教觀當擋箭牌，合法歧視LGBTQ顧客。
我們發函請求州長拒絕簽署這項法案。身為該州最大的科技業雇主，我們認為，我們的強烈反對，再結合像是康明斯引擎（Cummins）、禮來製藥（Eli Lilly）、羅氏醫療診斷（Roche Diagnostics）等以印第安納州為總部的企業所發起類似的抗議，就能阻止該案的立法。即使如此，我們還是告知在印第安納州的員工，如果他們覺得受到威脅，Salesforce會調派他們到其他地點工作。我們當時的「員工成功部門」（相當於人力資源部門）主管辛蒂．羅賓斯（Cindy Robbins）已經為此著手準備，這讓我大大的鬆一口氣。
印第安納州事件不過是我們當時要搶救的其中一場野火，我沒有費太多心思。但是事情在剎那之間起了變化。史考特的電話捎來可能出現最糟糕的情況：印第安納州長麥克．彭斯（Mike Pence）決定簽署立法。
「這就是不對，」史考特說，「這是歧視。我們的員工感到恐懼。」
我完全同意史考特的想法，我謝謝他打電話來通知我。但是，他打電話來不只是為了讓我知道最新狀況。他打來是為了問我一個問題，那是一個讓我完全猝不及防的問題：
「你打算怎麼做？」
2015年，我以為我把Salesforce經營得還不錯。歷經16年的奮鬥，我們成為CRM卓然出眾的領導者，年營收接近100億美元。我們已經是全球頂尖的軟體供應商，最近還擴張產品線。用任何想得到的標準來看，Salesforce都是狂飆中的成功企業。除此之外，我們以奠定公司基石的三項價值（信任、顧客成功與創新）為核心，建構一種正向、負有使命的文化，這也讓我感到自豪。
所以我要表態。我開上高速公路，我想我的道德立場相當堅定。但是，在史考特撥這通電話給我之前，我已經變得如此滿足於現狀，甚至沒有想過要為印第安納州的事件多加把勁。
我告訴史考特，我會再打電話給他。
突然之間，有一股疑慮湧上我的心頭。我知道這項法律錯得離譜。但是我也知道，身為一個土生土長的舊金山人，兼容並蓄的觀念對我來說理所當然，以致於我無法完全理解這項法案背後的勢力。除此之外，我不確定Salesforce或任何企業要如何應對明目張膽歧視LGBTQ員工的政府法案。畢竟，我是科技公司的執行長，不是政治人物。監督企業一向是政府的工作，從來沒有由企業來監督政府的份。
員工的電郵和電話開始從公司各個角落進來，一封封、一通通，涓滴匯聚成流。我們的員工不只是鼓勵身為執行長的我大膽採取行動，對抗這項法律，他們還是在要求執行長有所作為。正當我以為我已經摸透世界的時候，才發現自己孤身一人在一個不熟悉的領域裡。
我已經習慣與產業裡的競爭對手對陣，像是甲骨文、微軟和思愛普（SAP），但是要對抗州立法和州長，那就是另外一回事了。我是民主程序的堅定信徒，而以這個案件來說，選民已經透過他們選出的官員發聲。
同時，我知道此事有更為重大的層面。我們如何回應，在在反映Salesforce是哪一種企業。我們在印第安納州的員工告訴我，他們害怕在一個容許歧視的州裡生活與工作，而保護他們、讓他們安心是我的工作。
有些讀者可能會感到訝異， 說到政治， 我一度是共和黨人，不過現在我是獨立選民。我曾為小布希（George W. Bush）與歐巴馬（Barack Obama）提供建言；2016年大選期間，我曾以個人名義為希拉蕊．柯林頓（Hillary Clinton）舉辦募款會；等到川普執政時，我以商業領袖的身分到白宮做客，談論人力發展和科技訓練計畫，也沒有任何掛礙。Salesforce不是政治組織，我們的價值觀與政黨立場無涉。
我望著窗外，可以看到280公路沿途的地貌輪廓，這景象熟悉到會在我的睡夢中浮現。但是在我心裡，我覺得自己彷若在遙遠的喜瑪拉雅山間漫遊。我想到外祖父馬文．路易斯，是他讓我明白進步和原則只有相輔才能相成。我們必須讓價值觀引領我們。
我知道，我要做的不是思慮縝密的企業策略。在這場正迅速蔓延到全美國的爭議事件裡，我要做的事將會成為推波助瀾的力量，讓爭議擴大升溫。它也會引來批判。絕對有人（甚至是我尊敬的人）會質疑我這樣捲進一場政治爭端，是否有任何意義。
不過，我拿起手機，打開推特，鍵入一則訊息：「由於我們員工與顧客對宗教自由恢復法案的憤怒，我們被迫大幅縮減在印第安納州的投資。」
我發布這則推文，加入激烈論戰。
原本安靜的車廂裡，我可以感覺到我的心在狂跳。
當然，我寫的每個字都是我的真心話，但我只有一個人，Salesforce只是一家企業。我知道我必須做好準備，撐住我所提出的不是那麼含蓄的威脅。
好，我自問：接下來呢？
　　（中略……）
我承認我開始有點畏縮。然後我想起最近在阿肯色州發生的事件。總部在阿肯色州的沃爾瑪（Walmart）以及在那裡有1700名員工的安客誠（Acxiom）曾經譴責過一項類似的法案。他們的反對推了阿肯色州長阿薩．賀勤森（Asa Hutchinson）一把，促請州立法機關做出改變，而立法者也確實改變立法。
　　我告訴媒體，彭斯州長一直都支持Salesforce在印第安納州的擴張和投資，但是只要印第安納州允許歧視，我們就無法繼續擴張並投資。我們宣布，我們計畫把印第安納波利斯的一項年度顧客活動搬到紐約，把這項活動的1萬名參與者和800萬美元支出送出印第安納州。
　　第二天，有些政治人物稱我為「企業惡霸」，不顧一切的運用經濟勒索手段，干擾民主程序。有些股東和顧客告訴我們，他們要賣掉我們的股票，或是丟掉我們的軟體。
　　接著，漸漸的，其他企業領袖開始跨過門檻。Yelp的傑瑞米．史托普曼（Jeremy Stoppelman）謝謝我「為我們其他人掩護，讓我們可以放心發聲直言」。YouTube執行長、Salesforce董事會成員的蘇珊．沃西基（Susan Wojcicki）也支持我，而蘋果的執行長庫克（Tim Cook） 也在《華盛頓郵報》（The Washington Post）投書，表示「美國的企業界很早就體認到，各種形式的歧視都會危害企業」，並鼓勵其他人挺身而出，反對這項立法。
　　Levi’s、Gap、PayPal、推特、禮來和其他企業很快跟進，同聲呼籲州長駁回法案，而全國各地的市長與州長也在此時對印第安納州祭出官方旅遊禁令。獨立搖滾樂團威爾可（Wilco）也取消即將在印第安納州舉行的巡迴演唱會。
　　幾天之後，我人在健身房時，我的手機響了。電話裡的人說：「印第安納州長在線上，要和您說話。」
州長接過電話：「馬可，這是怎麼回事？」

序曲
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各界推薦→
序曲→

──第1部 價值觀創造價值 ──
◆新方向
第1章　起點：舊金山的貝尼奧夫家
第2章　價值：你做的事很重要
第3章　信任：天字第一號價值
第4章　顧客成功：用科技進行轉型
第5章　創新：人工智慧與生態系統的力量
第6章　平等：好好照一照鏡子

──第2部 企業是改變世界最好的平台──
◆知識共享
第7章　歐哈那：重新定義企業文化
第8章　回饋他人就是展望未來：投資未來的開拓者
第9章　初心：從一張白紙到達成共識
第10章　利害關係人：在這個星球上，所有人都彼此相連
第11章　行動派執行長：表態是責任
尾聲→

各界推薦→
序曲→

──第1部 價值觀創造價值 ──
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第5章　創新：人工智慧與生態系統的力量
第6章　平等：好好照一照鏡子

──第2部 企業是改變世界最好的平台──
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第8章　回饋他人就是展望未來：投資未來的開拓者
第9章　初心：從一張白紙到達成共識
第10章　利害關係人：在這個星球上，所有人都彼此相連
第11章　行動派執行長：表態是責任 ...