satoshi kiyama

【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵

文／徐瑞廷（BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）

管理顧問是個高強度的工作，通常客戶期待我們在短時間之內，解決困擾他們的棘手問題。可想而知，工作強度會比一般工作大很多。

事實上，管理顧問是許多求職者嚮往的行業。以我任職的波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）為例，每年從全球各地收到上萬張的履歷，許多精英人才擠破頭，希望能夠進來工作。最主要的原因，是這裡能夠以好幾倍的速度，快速學習到經營者所需要的重要技能和思考方式。

除了針對每個職位所精心設計的在職訓練（OJT，on job training）、區域和全球的定期培訓會議，以及線上學習系統之外，BCG顧問成長最大的祕訣，還是在於師徒制（Apprenticeship）。也就是在實戰環境裡，由合夥人、資深專家和專案經理組成的資深顧問管理團隊，帶著年輕的顧問，幾乎每天從早到晚花時間在一起討論。

師徒制提供新進顧問們絕佳的機會，親眼觀察前輩專家們以什麼態度面對問題、如何抽絲剝繭找出問題核心、發揮創意找到洞察，又如何把複雜的問題整理成淺顯易懂的簡報。接下來，如何與經營者討論這些發現、如何應付處理複雜的會議，以及如何在培育人才與交付任務上取得平衡等。

相信在一般的公司裡面，要有這樣的學習機會並不容易，許多人可能一個星期還見不到幾次直屬的資深主管，更不用說和他一起去面對問題，並從旁去觀察這些資深主管是怎麼思考問題，以及採取什麼方式解決問題。

在坊間有很多顧問解決問題的書，多數著重在技能與實作方法的說明。我在這個行業的長期觀察告訴我，優秀的顧問和其他人最大差異，並非「知不知道」這些解決問題的技能或方法論，而是如何「活用」這些技能，還有以什麼「態度」來面對問題。

方法或技能是可以看書或上課學，但是怎麼用、心態該如何，在BCG的做法是在實戰環境，跟著資深前輩一起學習理解。這種師徒制的學習方式，深植於BCG內部，也是我們顧問成長的祕方。

本書作者目前是BCG合夥人，也是我的好友，他們分別是會說法語的木村亮示，以及會說中文的木山聰，他們嘗試著把這些BCG從未公開的祕方化為文字，希望能夠給各位讀者帶來一點啟發。

第一章和第二章談到頂尖人才的「成長方程式」，作者們分享成長主要的驅動因素，包括什麼是正確的心態、如何清楚認識自己，以及如何設定成長目標和活用技能。

第三章以人才（接受培育者，也就是師徒制裡的徒弟）的角度出發，分析同一個時期進入BCG的顧問，能在同輩中脫穎而出、快速成長的頂尖人才，究竟有什麼地方與眾不同。

第四章則是談人才培育，這是從主管（培育者、教練，也就是師徒制裡的師父）要怎麼做，和你一起共事的人才（徒弟）方能發揮潛力、快速成長。

本書最大的特點，是將BCG如何利用師徒制培育人才的實作方法整理成文字，而非從理論框架出發，相信有許多想法與建議很實用，也是讀者可以馬上執行的。二位作者在升合夥人前，都是BCG裡的頂尖人才（內部稱High Performer），他們自身的經歷與觀察，絕對值得各位參考。

二○一六年十一月於台北

 

【推薦序】一本書，寫出培育人才的雙重視角：

寫給帶人帶心的「師父」，也寫給謙虛受教的「徒弟」

文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）

孔子說：「唯上智與下愚不移」。原意是說，只有「上智」（聰明絕頂）和「下愚」（駑鈍至極）的人，是不容易改變的。這句話真正的意思是說，多數人能夠學習而且可以改變的。這句話也肯定了教育的功能和有用之處。

教育，就是協助他人學習；而培育人才就是改變他人的指導教育，也是培育者（師父）與接受培育者（徒弟）合作的行為。

現在，波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）二位資深合夥人暨董事總經理木村亮示和木山聰，透過相互的經驗分享論證歸納而成的育才共識，用主動積極的心態化為文字，寫下本書並且公諸於世，這是一件很有貢獻的事。BCG建立培育頂尖人才的師徒制（Apprenticeship），讓培育後進的「師父」（資深主管）和接受栽培的「徒弟」（新進顧問）之間，透過「手把手」的實作，在第一線傳承經驗，而且帶人又帶心。

本書是結構清楚易懂，共分二大部分。第一部分的第一至二章，談的是頂尖人才的「成長方程式」，是這本書的中心思想；第二部分以一般人最熟悉也最傳統的PDCA循環，說明培育人才的實作，如何成為稱職的師徒。其中，第三章是寫給接受培育的「徒弟」，第四章則是寫給培育人才的「師父」。

事實上，組織裡的人力資源管理，主要的工作就是選才、育才、用才、留才這四件事情。其中，最重要的當然是選才和育才。既然如此，照理來說一個組織裡應該不會有冗員才對。我常問學生：「冗員是從哪裡來的？」其實，冗員都是徵才時面談來的。當初認為合格的面試者，為什麼到了組織裡一陣子之後會變成冗員呢？事實上，冗員並不是一天造成的。

我也告訴學生們，如果一旦成為冗員，絕大部分的責任是在自己，絕對不是公司的責任。從另一個角度來說，一個組織如果沒有善加栽培，透過面試進來的員工有朝一日很有可能成為冗員，因此更顯得培育人才的重要程度。

【小標】稱職的師父：引導徒弟激發潛力、主動成長的心靈教練

本書第四章則是站在培育人才者的立場，探討如何讓自己成為一位稱職的「師父」 。這一章提到許多如何讓「徒弟」發揮潛力又能持續成長實作方式，負責培育人才的讀者絕對不能錯過。

舉例來說，當一個人在年紀還小，記憶力不錯但是理解力尚未成熟時，大人們傾向於直接告訴他事情應該如何處理的答案。像是該如何解一則數學題目，我們習慣於直接告訴他解題過程，但不會仔細聽他描述思考過程。如此一來，他學到的通常只是技術層面的解題技巧，卻無法深入了解背後原因和思考脈絡，很容易「知其然而不知其所以然」。導致解題時只會寫看過的題目，沒有看過的就不會解題。

不過，隨著年紀漸長，當他的理解力慢慢成熟之後，有機會把自己的思考過程向師長請益，師長會提點他們「這裡可以這樣思考，有助於推導可以解決問題的答案」，並且進一步將所學所想融會貫通。

企業或組織培育人才也是類似的情形，會受到主管青睞成為接受培育的未來人才，通常是因為他們用不錯的專業技術把事情做好（解題能力夠好），因此得到栽培的機會。不過，身為師父（培育人才者），必須為徒弟（接受培育者）的長遠發展著想，引導他們發揮潛力並且持續成長。像是提醒他們隨著工作年資逐漸累積，不能只停留在技術層面的貢獻，而是要具備正確的心態，建立解決問題的整合能力，才有機會更上一層樓。

書中也提到一個很重要的實作叫做「徹底提問」，師父應該要徹底的告訴徒弟「這件事情為什麼要這樣做」，要解釋其中的道理。同樣地，徒弟也要向師父主動積極詢問或表達「為什麼要這樣做」的原因。

因此，我們在研究所裡都會讓研究生來做簡報，說明他對研究問題的看法，這樣我們才知道他的思路在哪裡是正確的，哪裡有瑕疵可以改進。我們發現，愈聰明或是學得愈徹底的學生，愈能夠講出個道理來，即使題目有些變化，也能觸類旁通提出見解。

【小標】受教的徒弟：建立正確的心態，為自己負責

這本書有趣的地方，在於不僅站在負責培育人才的主管（師父、教練）立場，二位作者也站在曾是徒弟的立場，分享他們過去曾經接受主管培育的往事。像是第三章是從接受栽培者的角度，思考如何建立正確的心態，才能出人頭地？又該如何成為成長快速又到位的學習者？

正確的心態其實就是為自己做好心理建設，國父孫中山先生非常重視心理建設，他曾說：「國者，人之積；人者，心之器」。一個國家或一個組織是由一群人聚集在一起的；組織裡每一位成員的行為，其實是反映出他個人內心的價值觀與信念，因為人受自己的心態和思想支配。

一個人具有願意學習成長的心態，才會有學習成長的行為。更完整地說，學習要能成功，絕對不是單方面的，它是教導者（師父）與受教者（徒弟）雙方都要有抱持「原因自我論」的想法。也就是說，雙方都有「不把失敗歸咎他人」的心態，堅持「我，就是自己命運的主人」。

本書給我們帶來的好消息是，正確的心態，是一個人成長的基礎，否則一個人想要發揮潛力並且持續成長，是一件非常困難的事情。因此，不妨給自己做好心理建設，那就是「心態是可以改變的」。我常說：「你是誰不重要；常跟誰在一起很重要」；我們經常和聰明人在一起，不用讀很多書，吸收聰明人所說的話，自己也會變得很聰明。同樣的道理，我們應該常跟心態積極向上的人在一起，許多概念都是一念之間；「一盞燈可以除千年暗」，就是這個道理。

所謂正確的心態，是指凡事積極向上，這樣的人通常採取「原因自我論」，而不是「原因他人論 」。採取「原因自我論」的人，懂得自我檢討，把一件事情的失敗攬在自己身上，而不是怪罪他人。

「成功的人找方法，失敗的人找藉口」，長期以來，我觀察許多成功的人，也都是「原因自我論」的人，這種人比較能夠主導自己的命運。「原因他人論 」則完全相反，這種人一天到晚抱怨，通常不會成功。

【小標】師徒相處的訣竅：易地而處、建立共識、培養信任

作者藉由本書告訴我們，無論身為「師父」還是「徒弟」，最好能夠學會站在對方的立場看事情。如果是接受栽培的徒弟，就要設身處地了解師父的想法，如此一來，比較可以虛心接受指導，了解師父對自己如此嚴苛，其實是「恨鐵不成鋼」，而不是蓄意刁難。相反地，身為培育人才的師父，最好能夠深入觀察徒弟接受指導之後，言行舉止的變化，藉此調整指導的方式和節奏，以免一廂情願傾囊相授，結果卻事倍功半。

有了這種易地而處的同理心，徒弟就會加強學習能力、提高注意力，觀察力也會更為深入細微。身為徒弟，一旦張開「接收資訊的天線」、打開「學習的開關」，隨時隨地都能掌握學習的訊息和機會，自然而然具備主動積極的態度；這樣一來，至少不會在許多組織或公司內部的各種活動或課程空手而歸。加上能夠親自實踐「讓改變發生」，讓自己處在「有改變就有成長」的PDCA快速循環中，這就是所謂的「用即了了分明，應用便知一切」。

寫到這裡，不曉得大家有沒有發現，BCG之所以成為世界頂尖的管理顧問公司，就是因為成功的人才培育者（師父），必須努力確認自己和接受栽培者（徒弟），雙方都是「原因自我論」的擁護者才行；師徒雙方都要相信「明天要比今天更好」才會成事。在BCG，盼望員工的成長能夠快速又到位、長期又主動的人才培育文化，如何透過簡單但踏實的 PDCA循環做到？在這本書裡有許多實際的案例，值得我們參考。

【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵

文／徐瑞廷（BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）

管理顧問是個高強度的工作，通常客戶期待我們在短時間之內，解決困擾他們的棘手問題。可想而知，工作強度會比一般工作大很多。

事實上，管理顧問是許多求職者嚮往的行業。以我任職的波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）為例，每年從全球各地收到上萬張的履歷，許多精英人才擠破頭，希望能夠進來工作。最主要的原因，是這裡能夠以好幾倍的速度，快速學習到經營者所需要的重要技能和思考方式。

除了針對每個職位所精心設...

行銷重點 【前言】波士頓顧問公司成長的「獨門祕方」

「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？

「沒有優秀人才。」

在與多位經營者討論的過程中，數不清有多少次聽過這句話，然而，實情並非如此。

不論是哪一家公司，都有能力與品行兼備的優秀領導者，在所屬的組織裡重振事業、開發新事業、建立事業夥伴、穩健經營管理，這些人都是拿出亮眼成績的頂尖人才。

但是，套句經營者的話來說，總是面臨「人才數量不足」的問題。主要是因為總體環境日益嚴峻，經營管理的複雜度也逐漸提高，不難想見，企業和組織更需要素質好且大量的人才。

接下來經常聽到的，是「沒有培育下個世代以及下下個世代的人才」的煩惱。大多的日本企業，擁有為數眾多、經驗豐富且優秀的中堅人才，這些人的年齡介於四十六至五十幾歲之間，多數人從年輕的時候就受人重用，又或是隨著公司的成長自然而然累積了各種的經驗，因而能夠勝任跨領域的工作內容。

另一方面，在日本泡沫經濟（一九八○年代後半至一九九一年代初期）瓦解之後，有很多公司縮減應屆畢業生的雇用人數，當時進入職場的工作者（目前年齡約在四、五十歲左右），在同一個職場和其它年齡層相較之下顯得人數單薄。一般而言，若是人才集中在上一個世代，很容易發生組織中無法累積和傳承管理經驗的情形。

此外，電子郵件（E-mail）成為商業溝通的主要方式，導致組織內部的資訊流產生變化。

包含郵件副本（CC）等溝通方式，所有的資訊即時（real-time）集中到高階主管。乍看之下，這種直達天聽的模式似乎具有組織內部資訊管道暢通、決策速度加快的優點。但是，對於部屬的處理資訊的能力和判斷力無法受到充分磨練，這個問題長期以來卻遭人忽略。

此外，近來總體經營環境的嚴峻程度，相形之下企業或組織「沒有培育人才」的問題更顯嚴重。隨著長期維持成長曲線的時代結束，相較之下，像以往那樣能夠在短期內交出成果的難度提高了。多數的主管面臨的狀況是，與其將時間花在培育部屬，不如自己親力親為完成工作比較快，或是更能達成目標。最後演變成主管沒有時間和心力培育部屬，而自己的工作負擔也愈來愈沉重。「在績效和人才培育之間該如何取捨」的煩惱纏繞心頭，最後，培育人才就成為犧牲品。

在這種總體環境的趨勢中，我們也聽到了客戶有以下評論與回饋：「和波士頓顧問公司（BCG）合作的最大優點，就是我們公司員工在和BCG一起工作過程中有所成長。」

「藉由專案形式的工作，每一位BCG顧問會有五位資歷較淺的自家公司員工跟著學習，希望好好地給他們刺激磨練。」

「我們有現成的策略架構，希望再濃縮策略的配套措施，打造出能夠執行這些策略的組織。」

上述不論何者都是最近由我們的客戶所提出的需求。而在最後經常聽到的，是這個問題。

「波士頓顧問公司究竟如何培育人才？」

BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」

BCG每年都會有許多的新夥伴加入。研究所或大學畢業後直接進入BCG任職，也就是所謂的應屆畢業雇用（新卒採用），以及錄取日本和國外的ＭＢＡ。此外，也有許多員工屬於非應屆畢業（中途採用）轉職進入BCG工作。

這些員工之中，有人是從銀行、貿易公司或製造商等企業轉職而來，近年來，具有醫師、律師與會計師等專業背景的轉職者人數也逐年增加。雖說也有人在履歷表列著前一份工作的優異表現，不過，這些人多半屬於年輕世代（中堅世代）為主。理所當然地，在他們轉職進入BCG的第一天，距離「一流顧問」還有一段路要走。

儘管如此，公司則期待這些新進顧問加快成長速度，早日獨當一面，而且多數的顧問們都能夠回應此種期待。進入公司一年後成為中堅、兩年後可稱為資深。經過三年左右則會要求他們挑戰更上一層樓職務的工作。

另一方面，站在客戶的立場，因為是重要的專案，許多情況都可見到參與成員是公司中「萬中選一的精銳部隊」或「身經百戰的沙場老將」。BCG團隊與客戶團隊的平均年齡差異在十到十五歲之間是常見的事情。身為顧問公司團隊的這一方，若不是每一位成員都拿出恰如其分的表現來，便會受到嚴厲的斥責。

此外，與顧問公司之間有長期往來合作關係的顧客非常多，因此新成員也必須克服自己經常讓人和之前成員比較的心理障礙。

如此一來，BCG在思考培育人才時，面臨的三大障礙包括：

一、管理顧問原本就是高難度的工作；

二、人才的背景極為多樣化；

三、培育人才和成長速度必須極為快速。

如果無法突破三大障礙，身為全球頂尖管理顧問公司的存在意義就會遭到質疑。解方就是找到人才培育的實作訣竅（know-how），也就是「多樣人才『超高速』戰力化的技術」。

那麼，何謂「多樣人才『超高速』戰力化的技術」？這正是BCG的「獨門祕方」。

常見的誤解是，將成為顧問的戰力，與學習所謂「如何做（how to）」的硬技能（hard skills）這兩件事混為一談。

一般人對於管理顧問的實作訣竅（know-how）等於技能（skill）的誤解

使用Excel、Access軟體進行資料分析、邏輯思考（logical thinking）、簡潔的資料彙整方法、簡報技巧等，令人印象深刻的工作術和自我表現方法。

書店裡商業書籍區的一角，堆積充斥著由現任或曾任顧問的作者所寫的「如何做（how to）類書籍」。其中多數是MBA課程中亦有教授的眾多實作訣竅的實戰案例與實踐方法，這些內容也被高度期待為能夠提升業績的「特效藥」。

因顧問公司不同，程度會有所差異，但顧問公司提供這些實作訣竅的訓練十分扎實這一點是事實。當成工作的「基本功」，一進公司就會徹底嚴格地灌輸基礎技能教育。

但是，這些技能只是必要條件。。

為了提高工作績效，除了這些技能之外，存在著BCG所重視、可稱之為「充分條件」的能力。像是「正確設定與提出必要的問題（問對問題），以及找出上述問題答案的能力」「根據結論讓周圍的人採取行動的能力」等屬之。關於這些能力，至今為止極少對外公開說明討論。因此，企圖將如何才能夠培養出這些「充分條件」的能力，也就是試著把人才成長的「獨門祕方」化為文字說明，本書可說是創舉。

此次承蒙日本經濟新聞出版社的野澤靖宏先生、赤木裕介先生提案，建議將上述經驗和資訊化為文字並且彙整成書，能夠成為許多的職場工作者、企業、組織的參考，因此我們就接受這項挑戰。

關於本書

如下所示，本書由四個章節所組成。第一章與第二章，將介紹BCG培訓人才的兩個基本思考邏輯。我們認為應該可將此一基礎視為培養前述「充分條件」的地基。

在這個基礎之上，由需要成長的組織成員觀點而言，能夠採取哪些行動（第三章）與由負責培育人才的管理者以及組織的觀點而言，能夠採取哪些措施（第四章）分章詳述。

第一章： 成長的方程式一：心態（mindset）加上技能（skill）

第二章： 成長的方程式二：正確的目標設定與正確的自我認知

第三章： 加速成長的鐵則

第四章： 藉由PDCA循環（Plan-Do-Check-Action的簡稱）讓徒弟主動成長

除此之外，在〈結語〉一節中，內容談到企業顧客組織「現況」的變化、BCG顧問諮詢業務的變化，同時希望傳達的訊息是，適用於顧問業界的人才培育術，也能夠活用在一般企業的經營管理上。

本書由木村亮示和木山聰合著，兩人皆是在二○○○年代初期，經由中途任用而進入BCG（前文提到中途聘用來自其它公司的轉職者，也就是接受非應屆畢業生應徵職位，主要是日本就業市場以應屆畢業生統一聘雇制度［日文漢字為「新卒一括採用」］，企業每一年度於固定期間招募隔年畢業的大學應屆畢業生〔新卒者〕，是日本獨特的徵才制度。）。其後在顧問的職務上經常「碰壁」，當時也是受到客戶與管理者的「栽培」，因而得以逐步成長（現在仍在成長發展的動態過程中、每天碰壁遭遇各種困難）。

最近數年，則以BCG人才培育專案負責人的身分，在「培育」年輕人的角色上每天重複著試錯的過程。

我們兩個人共通的價值觀，便是「人具有無限潛力和各種可能」。在BCG的工作經歷中，親眼目睹許多企業客戶中孕育培養出領導人才、看到BCG組織內部中也有許多年輕成員脫胎換骨似地活躍於職場，這種想法逐漸轉變為堅定的信念。

此外，也實際體驗到BCG落實「師徒制」（Apprenticeship）人才培育系統的有效性。

本書是以二位合著者曾經身為「接受培育者」（徒弟）與「育才者」（師父）的雙重經驗為基礎，所彙整而成的BCG育才思考邏輯和實作方法。不過，先要向大家「潑冷水」，本書的內容不是讓人學會「特定能力」的特效藥。書中所記錄的是如何建立激發每個人潛力的心態，以及需要在日常工作中累積的方法論。

雖然為了易於讀者理解，書中內容因而略為簡化事例和脈絡，希望各位能夠展讀至最後一頁，並且活用在日常工作之中。

無論是協助讀者成為「善於接受栽培」的徒弟、「善於培育人才」的師父，進而提升所屬組織的績效，或讓身為職場工作者的讀者擁有更加充實的人生，若能藉由本書略有貢獻，則是我們的榮幸。

波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）

合夥人兼董事總經理

木村亮示（Ryoji KIMURA）

木山聰（Satoshi KIYAMA）

行銷重點 【前言】波士頓顧問公司成長的「獨門祕方」

「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？

「沒有優秀人才。」

在與多位經營者討論的過程中，數不清有多少次聽過這句話，然而，實情並非如此。

不論是哪一家公司，都有能力與品行兼備的優秀領導者，在所屬的組織裡重振事業、開發新事業、建立事業夥伴、穩健經營管理，這些人都是拿出亮眼成績的頂尖人才。

但是，套句經營者的話來說，總是面臨「人才數量不足」的問題。主要是因為總體環境日益嚴峻，經營管理的複雜度也逐漸提高，不難想見，企業和組織更需要素質好且大量的人才...

【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵　　
文／徐瑞廷（波士頓顧問公司［BCG］合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）

【推薦序】一本書，寫出培育人才的雙重視角：寫給帶人帶心的「師父」，也寫給虛心受教的「徒弟」　　
文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行  長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）

波士頓顧問公司（BCG）成長的獨門祕方 ◎前言
「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？
BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」
一般人對於管理顧問「實作訣竅（know-how ）等於技能（ skill）」的誤解
關於本書

成長方程式 第一部分
◎第一章　只靠蒐集技能的人無法成長
成長方程式一：「心態」（mindset）加上「技能」（skill）
☆身邊應該有這種人吧？所謂的技能狂（skill mania）
技能狂的兩種類型：廣泛蒐集型與深入鑽研型
堅持在空框中打勾的檢核表心態（check box mentality）
愈是「好學生」，愈容易成為技能狂
無法脫離「守」的人
☆加速成長的二大條件
比起「蒐集」技能，更重要的是「運用」技能的方法
光靠增加球路、追求球速無法取勝
「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項
☆三種心態（mindset）
為何心態很重要
心態一：希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心
心態二：能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力
心態三：坦然接受自己有所不能的誠實
☆心態能夠在短時間內改變
為何能夠加速驅動成長
成長經驗一：突然面臨與客戶對峙的場面
成長經驗二：累積微小的成功經驗
成長經驗三：失敗為成功之母，善於回顧分析挫折與失敗經驗
成長經驗四：轉化立場
☆成為長期「持續成長」的人才
何謂能夠持續「成長」的人
最後關鍵在於強烈的訊息和思想

◎第二章　該如何突破「僵局瓶頸」
成長方程式二：「正確目標設定」加上「正確自我認知」
☆明明很努力，為何會遭遇僵局瓶頸
僵局瓶頸類型一：錯把手段當成目的
僵局瓶頸類型二：搞不清楚狀況
僵局瓶頸類型三：停留在執行工作的階段
成長需要正確的目標設定與正確的自我認知，缺一不可

☆目標設定的陷阱
陷阱一：訂定空洞的「標語口號」
陷阱二：希望成為「自己所憧憬的某人」
陷阱三：熱衷於短視近利的「打地鼠」
☆自我認知的陷阱
陷阱一：認真的人也在無意之間抱持「原因他人論（怪罪別人）」的想法
陷阱二：永遠在「尋找幸福的青鳥」
陷阱三：任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」
無法消除「思考邏輯慣性」，但能夠控制
以思考邏輯的特徵為武器
別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙
成長也是一種解決問題的方法

育才者（師父）和接受培育者（徒弟） 第二部分

◎第三章　加速成長的鐵則
☆人才成長的「速度」
兼顧短期與長期的成長
增加「學習面積」的鐵則
☆加速成長的鐵則一：增加學習開關「打開」的時間
經常且持續尋找學習的種子
乍見是單純的工作中，也隱含著成長的契機
將副本郵件視為「這是我的事」
尋找青鳥之前，先看腳下
從工作以外的領域學習：一流的廚師，所有的烹調步驟都有原因
☆加速成長的鐵則二：提升「自我眼界」
接觸和體驗優質生活，是效果極高的學習法
「如果是我，會怎麼做」，設身處地為人著想的思考邏輯
☆加速成長的鐵則三：「分解」自己的行動
將行動進行「因式分解」
對行動展開「反向工程」
深入探究「為何會做出錯誤的選擇」
切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論
☆加速成長的鐵則四：著手實踐，讓改變發生
持續快速且大量學習的PDCA循環
毅然決然，自我破壞
☆成為「善於接受栽培和受到重用」的人
無法加速成長類型一：不善於接受栽培
無法加速成長類型二：不善於受到重用
接到高難度工作的人，要與上司溝通
如果我是育才者（師父）會怎麼做

◎第四章　藉由PDCA循環，讓接受培育者（徒弟）主動成長
☆不善於培育人才的思考模式
部屬原因論：「扶不起的阿斗」是誰的錯？
首先試著自問自答
陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼
☆善於培育人才的師父懂得如何問問題
徹底提問
若由「最近如何？」開始提問，會得到什麼答案
讓徒弟產生自覺，而非明確指出課題何在
☆「分解」工作，決定要將其分責到何種程度
控制分派工作的難易程度
分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理
☆管理動機（motivation）
「六成安心，四成不安」是最適當的比例
師父如何啟動徒弟的幹勁開關
☆人才培育也要利用PDCA循環
以在職訓練（OJT，on job training）為主，課堂講習為輔
PLAN：以人才培育為目的，適當地將工作分責
DO：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止
CHECK：在適當的時機給予回饋（feedback）
ACTION：以該採取哪些具體行動的方式提供建議
☆藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長
在「特訓期間」集中培育
特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點
師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練，不離不棄」的訊息
利用高速PDCA循環加速人才成長
讓徒弟主動追求成長
☆建立人才培育體系制度
何謂中長期PDCA？
中長期PDCA的效果

◎結語
BCG的現況：逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化
顧客企業的現況：人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺
未來在等待的人才
多元人才的即戰力
BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中

◎致謝
◎作者簡歷
◎圖表索引

【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵　　
文／徐瑞廷（波士頓顧問公司［BCG］合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）

【推薦序】一本書，寫出培育人才的雙重視角：寫給帶人帶心的「師父」，也寫給虛心受教的「徒弟」　　
文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行  長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）

波士頓顧問公司（BCG）成長的獨門祕方 ◎前言
「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？
BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」
一般人對於管理顧問「實作訣竅（know-how ）等於技能（ skill）」的誤解
關於本書...