scott d. anthony

名人推薦：重量推薦

創新大師 克里斯汀生

奇異集團首席創新顧問 高文達拉簡

資策會董事長 史欽泰

聯發科技董事長 蔡明介

廣達電腦董事長 林百里

群聯電子董事長　潘健成

中興大學企管系副教授 邱奕嘉

EMBA執行長一致推薦

台灣大學 陳鴻基

政治大學 楊建民

逢甲大學 林豐智

成功大學 蔡明田

中正大學 古政元

「史考特．安東尼是當今世上一流的創新成長權威，本書敘述的原則與方法就像一只羅盤，指引創新者朝向顯著的成長機會，同時也使大多數公司在投資於創造成長時所擔心的風險大大降低。這是一本不論何時都為比讀的佳作，但...

創新，才是企業保命符

前言：

一九九七年，哈佛商學院教授克里斯汀生以《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）奠定「創新大師」的學術地位，後續的兩本著作《創新者的解答》（The Innovator’s Solution）和《創新者的修練》（Seeing What’s Next）更博得一致好評。

二○○二年，他和強生（Mark W. Johnson）共同創辦了創新洞察管理顧問公司（Innosight），旨在實際幫助企業運用破壞性創新的概念與方法，創造成長。

迄今，這家顧問公司幫助許多產業和公司發動了新的成長引擎。這些成功經驗不僅證明破壞性創新的效用，也使克里斯汀生和他的同事得以據此建構出一個實用的流程方法。《創新者的成長指南》（The Innovator’s Guide to Growth）正是以眾多實例教導企業應用。

二○○八年，席捲全球的金融海嘯使得巨人紛紛倒下，原本就激烈的產業環境更顯艱難。變化，已成常態，並以空前的速度衝擊市場。壞消息是，企業若不懂得駕馭變局，就得承擔嚴重後果；好消息是，不論環境如何艱難，創新仍然可以興旺。

創新大師克里斯汀生（Clayton Christensen）的大弟子史考特．安東尼，在新著《創新者的應變》中提醒，若你的公司正在討論是否該把創新計劃延後，以待時機好轉，請千萬多加慎思。貴公司可能因此錯過大好成長機會，為競爭者提供在未來的強勁成長市場創造競爭優勢的空間。

天下雜誌即將出版《創新者的應變》中文版，以下是精華內容摘錄。

轉型的必要

一九八○、九○年代，公司可以靠著專注於提升營運效益而改善獲利；但今天，大多數經營得很好的公司已經沒什麼累贅肥肉可以割除了。使得企業在危機當前時只剩下一項選擇：對獲利的縮減認命，滅亡的可能性增高；抑或訴諸不同途徑。

然而，殘酷的事實是，多數的轉型行動都以悲劇收場。幾乎所有經理人都有過這樣的經驗：轉型行動一開始充滿希望，最終卻以失望收場。

二○○八年末，創新洞察管理顧問公司和《富比世》（Forbes）雜誌共同進行一項問卷調查。這項調查發現，有近八成的受訪者認知徹底轉型的必要，大約三分之二的受訪者表示正分配資源於轉型行動，但只有一二%的受訪者表示轉型行動已有很好的進展。

此外，有八成受訪者表示，目前的經濟環境使轉型的必要性增大，儘管時局的艱難導致無法增加投入於轉型的資源數量。

不過，並非沒有希望的跡象。你有注意到蘋果公司和IBM轉型的共通特徵嗎：轉型來自跨入新市場，離開舊市場。公司鮮少能夠透過刪減成本或改善營運效益而促成轉型，營運效益是競爭場上必不可缺的要素。營運效益一流的廠商可以創造競爭優勢，但不論在何種境況下，營運效益都不足以擊退破壞性創新，促成長期的競爭優勢。

另一個被引述的例子是寶鹼（P&G）。這個已有超過一百七十年歷史的巨人持續不斷地推出新品牌，並評估自己應該立足於什麼事業領域。諾基亞和金百利克拉克也都成功轉型，收穫豐碩。

舉這些例子並非要暗示轉型很容易。轉型並不容易，很多試圖轉往非核心事業領域的公司都慘遭失敗。但是，在變動時局中，企業其實別無選擇，不這麼做的後果並非停滯成長，而是滅絕。

管理進行中的創新

當時局不好時，我們的第一個念頭通常是：有什麼是可以不需要的東西？但是，公司到底該否決或停止哪些活動呢？通常必須評估以下兩類不同的投資組合：第一類是進行中的創新活動投資組合，第二類是現有事業（品牌、產品系列、事業單位等等）的投資組合。

幾乎每一家大型公司都有進行中的創新活動。有些是針對現有產品或服務的漸進改善，有些則是尋求將現有產品或服務推向新地區或新客群，還有一些創新活動則是尋求創造全新的成長事業。經營良好的公司持續監視自己的創新投資組合，以研判哪些創新機會應該加速，哪些應該減速，哪些應該中止。以下五個問題能幫助經理人做出判斷：

1.這項計劃有何潛在效益？

當然，在其他條件不變之下，一般人會選擇投資於潛在報酬較大的計劃。務必分析多種情境，也別忘了仔細考慮各種可能細節，並且評估適量投資是否有助於辨識「該計劃確有可能創造龐大報酬」。

2.還剩餘多少風險？任何一

項計劃都有某種程度的風險或不確定性，當然應該選擇風險低的。

3.還需要什麼資源，才能達

到下一個學習里程碑？理想的情形是，公司可以藉由適度增加時間與資金的投資，對於重要風險有更多的了解與學習。針對有大風險、但潛在報酬龐大的計劃，若能以低成本快速地對某關鍵未知數獲得重要學習與了解，或許值得留下這項計劃。時間因素也很重要，若能在六個月內獲得答案，當然比花三年要好得多。

4.這項創新計劃是否吻合質

性型態？純粹根據經驗、專業知識等所做的猜測數字（量性指標）來做決策，是糊塗愚蠢之舉。若能適當應用質性指標（qualitative metrics），將有助於儘早辨識具吸引力的機會。　

5.對公司的投資組合報酬與

風險平衡產生多少影響？現代投資組合理論認為，要達到理想的風險與報酬平衡，就應該投資在無風險關聯的不同資產上。就創新計劃而言，這意味的是把觸角延伸至新顧客區隔的一種途徑，或是仰賴不同的技術。否則，就會狹窄地將投資集中在近似的機會。

思考與分析這些問題，可幫助公司辨識何時應該中止一項創新計劃。當你感到無法擺脫風險，當考驗愈來愈昂貴、學習愈來愈少，當潛在效益愈來愈不明顯時，或許就是該中止此創新計劃、轉向另一項計劃的時候了。　

經營良好的公司通常會定期評估創新投資組合，頻率也許是每兩個月、每三個月、每半年或每年。遇上重大經濟轉變―─例如二○○八年底的經濟衝擊，最好再加上不定期的評估與規劃。就算自認創新投資組合有良好控管的公司，也應該不忘思考以下問題：

‧若現行的創新計劃中有一半或更多計劃失敗，我們是否仍然有足夠的計劃足以達成營收與獲利目標？

‧我們應該加速、減速或中止哪些創新計劃？

‧投資組合中的創新計劃是否有涵蓋各層面的策略意圖？

刪減現有事業

一流創新者最鮮為人知的特徵是：毫不留情地處理掉已經過時的事業。很顯然地，在景氣差、預算薄的時期，退出某些事業更顯必要。持續專注於愈來愈行不通的策略，或者績效不佳的事業，不僅耗用稀有資源，也浪費管理團隊的寶貴時間。

公司很自然地用以往績效來決定該留什麼事業、該捨棄什麼事業，因為過去的資料很容易蒐集，畢竟有關未來的可靠資料並不存在。根據以往資料來做決策的公司，很可能錯失預示核心市場重大變化的趨勢，以致除去的事業資產可能正是未來成功的關鍵，儘管這個（這些）事業過去的績效並不理想。

在做出展望決策時，公司不能只看事業的以往績效，也要考慮發展潛力。下文建議的兩個思考方向有助企業做出正確決策。

一、評估品牌、產品線、事業單位或公司在現有市場上尚待開發的潛力。舉例而言，截至二○○八年，Google在其核心廣告業務市場上仍有尚待開發的潛力，該公司自一九九八至二○○八年的驚人成長，很容易使人忘了大多數公司仍然仰賴傳統形式的媒體，包括平面和電視。隨著Google持續改進廣告服務，以及愈來愈多公司漸漸習慣在網路上打廣告，Google在其核心廣告業務市場上仍有相當大的成長潛力。

二、評估品牌、產品線、事業單位或公司在其他市場創造獲利性成長的潛力。換言之，是否有某種獨特資產足以在另一個市場上開啟成長？一個好的例子是沃爾瑪。該公司的低成本營運模式和廣布的零售觸角，為自己提供了破壞顛覆其他市場的強力平台。沃爾瑪靠著陸續進入衣服、雜貨等產品類別而驅動成長。截至本書撰寫之際，該公司正在探究進軍保健與金融服務領域的機會。

評估與研判其他選擇的潛在價值時，必須詳細列出公司的所有互補性資產，例如品牌資產、技術、能力、關係等，並評估這些資產是否能夠轉移至鄰接市場，或是被用以創造新市場。

在進行此評估時，公司必須審慎處理脆弱的平衡，考慮自身可以合理運用哪些能力以創造新成長。同時，也必須謹記哈佛商學院教授史帝文生（Howard Stevenson）所定義的創業精神：「追求機會而不考慮所能掌控的資源。」

創新，才是企業保命符

前言：

一九九七年，哈佛商學院教授克里斯汀生以《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）奠定「創新大師」的學術地位，後續的兩本著作《創新者的解答》（The Innovator’s Solution）和《創新者的修練》（Seeing What’s Next）更博得一致好評。

二○○二年，他和強生（Mark W. Johnson）共同創辦了創新洞察管理顧問公司（Innosight），旨在實際幫助企業運用破壞性創新的概念與方法，創造成長。

迄今，這家顧問公司幫助許多產業和公司發動了新的成長引擎。這些成功經驗不僅證明破壞性創新的效用，也使克里斯...

推薦序一

創新即策略，策略靠創新 聯發科技董事長 蔡明介

在資通訊科技已經無所不在的今日，所有產業都需要用創新的方式為原有事業的生存發展找出可行路徑。可以說現在的全球產業是 「創新就是策略」、「策略就靠創新」的時代，而創新與創業管理都必須是有系統、有組織、有紀律的企業管理工作。

本書延續 「破壞性創新」策略理論，論及在金融危機造成全球產業不斷在重組的大崩解（創造性毀滅）時代下，如何更有效的去做創新。尤其在金融風暴後，新興國家經濟體的市場潛力與成長機會將遠大於已開發經濟體。低階市場、低成本解決方案將是新興市場的主力。在此新的競爭環境下，如何用策略性實驗的方法去不斷驗證策略創新計劃，全面由下而上徹底改變產品設計與服務流程，都由本書最簡明的篇幅下，提供根本的原則與方法，讓企業經由創新活動的試驗場，不斷提升創新成功打擊率與最終建立適合創新的組織架構。

自經濟學家熊彼得1940時代提出的「創造性毀滅」概念，到1980年代杜拉克的 《創新與創業精神》一書，與麥可‧波特（Michael E. Porter）的競爭策略論，到1990年代克里斯汀生的破壞性創新論，伴隨過去五十年科技產業演進，創新策略的個案實務，商業模式理論前沿也演進到由新興市場需求帶動的「資源限制下的創新」。

此書值得重視公司長期創新策略的企業經理人參考，並能提供洞察力。

推薦序二

快速應變是黑暗中的救贖之道 群聯電子董事長潘健成

在這不確定的年代，唯一不變的就是變，面對不斷變動的世界，創新成為唯一的出路，唯有創新才能開創藍海，創造成長。然而產品的創新需要時間，當市場快速急凍時，即使是破壞性創新的技術也無用武之地。

面臨2008年突如其來的金融海嘯，全球景氣急速下滑，所有的解藥都派不上用場，那是一場系統性的災難，封存已久的問題陸陸續續爆開，連體質良好的企業也無辜的受到波及。當時，群聯電子則身陷在NAND型快閃記憶體跌價的風暴中，即使是產品的創新也止不住跌跌不休的報價，公司處在承受跌價損失或是靜待景氣回春的兩難之中，市場氣氛則曖昧不明，公司於是在七月快速決定斷尾求生，拋存貨以換取過冬所需的現金，後來證明當時的決定是對的，因為第三季與第四季的情況更糟。

度過2008年後，將2009年定義為二次創業年，希望重拾當年創業時戰戰兢兢的心態，並積極啟動與客戶及供應商間策略聯盟，一方面尋求更穩定的夥伴關係，二方面是分攤彼此的風險，終於順利回到正軌並繳出好成績。

群聯電子在經營策略上一向是快速應變並重視夥伴關係，在看完本書後更發現，原來許多企業也是在不景氣時靠著經營策略上的應變來度過危機，而應變的能力與方式就是創新。本書捨棄諱澀難懂的理論，卻以教戰手冊的方式呈現創新所需的能力與步驟，市場行為本就詭譎難測，無人能預知下一次海嘯襲擊時會有多快多久，唯有經營策略上不斷的創新得以生存。



導讀

大崩解時代的生存哲學（國立中興大學企業管理系所 副教授邱奕嘉博士）

如果你在星巴克坐一個下午，你會發現有一顆缺角的蘋果攻佔了城市的隅落：左前方是一台Mac，珠光白的機殼與一對聚焦的瞳仁相互輝映；右鄰側有一台Ipod，桃紅激光的小方盒裡藏著巨大能量，不停向著那雙渴望的耳輸送音樂；斜對角還有一台iphone，黑色的機身握在一隻自信的掌中，連結世界的脈動。各種姿勢、各種顏色的蘋果躺在公事包裡，放在口袋中，甚至隱藏在慢跑鞋底，配合著現代人的呼吸與節奏。

20年前，有誰知道這顆蘋果會如此貼近人類的生活，甚至成為潮流之選？當年只是打印在電腦上的蘋果，面對微軟大幅攻佔市場的威脅，如果仍然只把眼光放在本業，繼續較勁下去，結果恐怕只是歷史上一個消失的名字。蘋果在市場的劣境中，選擇轉身，另闢舞台--把技術優勢轉往研發其他顧客需求的產品，掌握了人性，也領導了市場。蘋果的生存之道，不但告訴我們創新的必要，也證明了在改變的過程中，揚棄之必要，回歸之必要，改造之必要。

創新之必要

「破壞性創新」的概念由哈佛商學院教授克雷頓‧克里斯汀生提出。相較於在傳統性能層面上做突破，而且只為主流顧客服務的「維持型創新」，「破壞性創新」特別重視在不同功能領域競爭，例如：價格、新市場等等，並逐步顛覆主流市場。這個概念已經在克里斯汀生教授的幾本書中有非常翔實的闡述，也有不少成功的案例。然而，隨著2008年底金融風暴的來臨，經濟環境劣敗，市場對產品的淘洗速度愈來愈快，迫使企業不但要加速創新的腳步，還要審慎選擇創新的模式與方法。因此，精研「破壞性創新」的史考特‧安東尼，現任創新洞察顧問管理公司的總裁，再度推出了新的著作：《創新者的應變》，除了強化「破壞性創新」的思維之外，他更進一步教導面對這波金融風暴，該怎麼思考、該怎麼規劃、該怎麼運作、該怎麼轉型。

揚棄之必要

當公司面臨生存危機時，創新是必要的，但是如果只是在成本上加加減減，在技術上修修補補，這種美其名為創新，其實只是在抓漏、補洞。這種改變在大崩解的時代是不適用的、是毫無助益的。作者在本書中一語中的的指出，面對變局，企業最常做的，就是進行成本的刪減，但作者認為不應只是一味地節流與刪減計劃，更應揚棄許多傳統分析工具的評估模式，因為傳統評估方法中所擬的假設條件，往往會因為產業結構的崩解而有所改變。企業主應該重新回到原點，仔細檢驗不同創新組合的屬性；系統性地分析不同計劃的潛在效益、剩餘風險、再投入資源、歷史軌跡以及對投資組合的衝擊，藉以掌握不同計劃的具體成長潛力，避免扼殺未來的成長動能。

此外，調整事業組合也是必要的。作者特別提出，傳統的事業組合分析（例如BCG）是架構在相對穩定的靜態假設下，如果遇到金融風暴的衝擊，既存的靜態假設將不合時宜，貿然套用可能造成事業組合調整失當，嚴重影響企業未來的發展性。對於事業組合的評估，作者建議應該直接針對不同組合的發展潛力，尤其是延伸至其他市場的可能性、發展的生命週期、競爭優勢、是否有新崛起的競爭者等因素。若事業單位在市場上缺乏開發的潛力，且其他選擇的潛在價值也不大時，就應該要考慮出售或結束。反之，則應該利用不景氣時，培育該事業，待景氣反轉時，才有可能一躍成為領頭羊。

舊有的改革思維在劇烈變化的時代，非但不是成長的動力，反而成為創新的包袱，徒然扛著與市場脫節的經營模式，只會弱化自己的競爭力。因此，創新的第一步，是檢驗企業體質，揚棄不合時宜的慣性程序。

回歸之必要

揚棄不利於發展的舊有模式之後，作者進一步建議：從破壞式創新的觀點來調整產品特色，以求「有效」降低成本。事實上，破壞式創新的理論中曾經指出，企業在發展過程中常常忽略顧客需求，以致於發展出超過顧客實際需求的功能，造成不必要的資源浪費。因此，作者建議應該針對顧客購買產品的實際需求，也就是從產品的實質功能的角度來分析，才能有效滿足顧客；至於那些非顧客主要需求的部份，應該只要維持夠好的水準，才能使成本下降。換言之，藉由「回到基本面」的思考，重新定義產品功能，平衡「夠好」、「滿足」、「超過」三者之間的差異，方能兼顧效率與效能。

當企業回到基本面重新思考顧客需求後，通常會發現許多新穎的破壞式創新想法，不論是低階或是差異化的市場機會，這些破壞式的構想不應被一笑置之，或視為無稽之談，應該經過適當的驗證與實驗。作者在本書中依循上一本著作《創新者的成長指南》的風格，提出想法，也提供具體操作的步驟，供讀者實際進行相關構想之驗證與實驗，以確保構想具足夠的「破壞性」。不僅如此，作者亦建議了一套組織發展模式，以協助企業在不景氣時，用最小的資源能徹底落實破壞式創新。

改造之必要

破壞式構想必須依賴高階主管的策略思維與遼闊視野，但是大部份主管因為埋在成天的會議與行政事項的議決中，往往無法洞悉外在世界的變化，以致於錯失許多發展的先機。筆者曾經在作者前一本書（「創新者的成長指南」）的序文中，特地指出「破壞，從心開始」的概念，而作者在這本新書中亦花了一章的篇幅強調：面對不景氣，不僅是企業體質需要改造，個人也應全面改造，透過破壞式創新觀念，走出自己的習慣與舒適區(Comfortable Zone)，重建自己創新的基因。

歷史經驗顯示，成功的企業往往能善用經濟結構大崩解之際，掌握改變契機，一躍而成領導廠商。不景氣其實不是威脅，反而是勇於創新者的舞台。面對這波不景氣，企業主除了要思考如何活下去外，更應要進一步思考如何善用新機會破繭而出。

顧客，是唯一的牌理

複製，是人類的慣性。對於曾經在市場上佔有一席之地的企業而言，昔日的成功經驗尤其令人迷戀。但是，在變化萬千、詭譎不定的時代，諸多訊息交雜、聲色穿梭，一個優秀的領導人反而要超越一切的表象，回歸到原始的思考--當你置身於混沌洪荒之中，你一定不會痴守原地、等待救援，也不會盲闖瞎撞、弄得渾身是傷；你一定是那個積極尋找光源，讓自己擺脫黑暗的人。問題是你用什麼方法尋得光亮？

本書的作者告訴我們：顧客在哪裡，產品就應該在哪裡。唯有回歸基本，以顧客需求為創新導向，才是檢驗企業體質、設定營運方針最有效的方法。面對變動的市場，顧客導向是唯一的牌理，而掌握牌理，卻不按市場慣性出牌，正是唯一不變的生存哲學。

海嘯襲擊時會有多快多久，唯有經營策略上不斷的創新得以生存。

推薦序一

創新即策略，策略靠創新 聯發科技董事長 蔡明介

在資通訊科技已經無所不在的今日，所有產業都需要用創新的方式為原有事業的生存發展找出可行路徑。可以說現在的全球產業是 「創新就是策略」、「策略就靠創新」的時代，而創新與創業管理都必須是有系統、有組織、有紀律的企業管理工作。

本書延續 「破壞性創新」策略理論，論及在金融危機造成全球產業不斷在重組的大崩解（創造性毀滅）時代下，如何更有效的去做創新。尤其在金融風暴後，新興國家經濟體的市場...

第一章　當變動成為新常數
第二章　審慎地刪減
第3章調整產品特色以降低成本
第四章　提升創新的生產力
第五章　精通明智的策略性實驗
第六章　分攤創新負擔
第七章　學習愛上低階市場
第八章　啟動個人再造
第九章　創新界的展望

第一章　當變動成為新常數
第二章　審慎地刪減
第3章調整產品特色以降低成本
第四章　提升創新的生產力
第五章　精通明智的策略性實驗
第六章　分攤創新負擔
第七章　學習愛上低階市場
第八章　啟動個人再造
第九章　創新界的展望