tatsuyuki negoro

名人推薦：強勢推薦
Jenny JC財經觀點創辦人
林大涵 貝殼放大執行長
劉世南 成大創意產業設計研究所所長、台灣設計研究院顧問

摘錄一 : ０７
共享經濟：個人之間共用物品或人力
個案研究：共享汽車、Airbnb、Uber、Lyft、akippa
KEYPOINT：
‧協助個人為閒置資產或個人能力進行媒合。
‧在資產或供需失衡的領域中成長。
‧為使用人及供應人雙方確保可靠度、可信度的技術、機制，至關重要。

基本概念
所謂的「共享經濟」，就是將閒置的物品或勞力，於特定時間內釋出到市場上，與人共享的服務。其實「共享（share）」這個詞，具有兩個含意。

第1個含意是「個人彼此共享物品」。例如汽車共享和服裝共享等， 就是帶有這個含意的服務。

第2個含意是「共享勞力」。近來有越來越多企業使用的群眾外包（crowdsourcing，p.88），就是為想發包工作的企業，和想承攬案件的個人居中媒合。這個機制，是由於單一個人可為多家企業服務，才得以落實。就企業的立場而言，其實就可以說是一種「勞力共享」的制度。

共享物品、勞力的仲介
共享經濟最具代表性的案例之一，就是開拓了民宿（個人彼此租借住宿設施）市場的美國企業Airbnb。其所發展的服務，是扮演仲介角色，連結「想出租房間的個人」和「想借宿房間的個人」。除此之外，仲介共享乘車（一般人利用閒暇時間當司機，開自家車載送乘客的服務）的Uber 和Lyft，也都是共享經濟的經典案例。

這些事業，都具備上面介紹過的「個人彼此共享物品」或「共享勞力」的色彩。在民宿事業當中，共享的是空房或房屋物件這樣的「物品」； 而在共享乘車當中，共享的是自家車這個「物品」。此外，像Uber 或Lyft 這樣的共享乘車服務，還可說是共享了司機的勞力。

共享經濟就像這樣，具備了「將閒置資產或個人能力暫時釋出到市場，在個人與個人之間接受媒合（仲介）的服務」面向，所以也可說它是一種「媒介型平台」（p.65）。

（此段落另有精彩圖表，詳情請見書本內頁）

共享經濟普及的背景
一般認為，共享經濟始於2008 ∼ 2009 年之間。這個時期，社群網路服務（Social Network Services）的運用熱潮已漸趨穩定，使用網路服務時的實名主義也已普及。此外，在當事人身分確認技術的進步、定位服務的發展，以及高速通訊技術的普及等因素推波助瀾下，個人與個人之間可隨時、隨地共享需要物品的環境，趨於成熟。

還有，雲端服務（p.73）的普及，讓有意發展共享經濟事業的新創企業，也能輕鬆地拉高系統的負載量能。

在這樣的時空背景加持下，共享經濟如今已在你我的生活中扎根。

MEMO
共享經濟的源流，可回溯至1990 年代問世的「網路拍賣」，或是在2000 年代風行的「群眾外包」。

案例1：Airbnb
Airbnb 是一家仲介住房（空房）租借的企業。該公司的網站於2008 年時在舊金山開設，截至2020 年8 月，全球已有約190 個國家及地區， 近600 萬個住宿地點（上架數量）註冊，以住宿地點的註冊數量而言，可說是全球規模最大的訂房服務。旅客的住宿費是付給Airbnb，Airbnb 會在扣除約15％的手續費之後，再將剩下的住宿費款項付給房東。

Airbnb 最原始的概念，是「共享房屋」。起初是由房東（個人）將自己家中的空房提供給旅客，而Airbnb 則為這樣的個人交易提供仲介服務。如今連房東沒住的房屋，或專門買來供人住宿的物件，也都在Airbnb 的網站上註冊。

Airbnb 成功在市場上扎根的背景，在於他們打造了一套讓屋主與旅客之間能彼此信任的系統。旅客會針對「看到的房間和事前得知的資訊是否相符？」及「屋主的對應好壞」給予評價；而屋主則會就「旅客在租借過程中的行為態度」來打分數。此外，網站上還會根據綜合評價與取消率等多項條件，認證符合資格的房東為「超讚房東」（superhost），藉此來用更簡單明瞭的方式，呈現房東的可靠度。

建構這些機制之後，結果是旅客除了會檢視房屋的地點、設備和價格等條件之外，還會看評價來訂房；而房東也可拒絕評價低的旅客住宿。

除此之外，Airbnb 有時還會要求使用者提供可確認本人身分的資訊或證件，例如真實姓名與地址，或是由官方機構所發行的身分證明文件（駕照、護照等）。這也是用來提升房東與旅客雙方可靠度的機制之一。

（此段落另有精彩圖表，詳情請見書本內頁）

案例2：akippa
日本其實也出現了一些發展共享經濟事業的企業。2009 年時於大阪成立的akippa，提供了讓駕駛人可以一天為單位（部分地點甚至可以15 分鐘為單位），使用月租停車場當中未出租的車位或個人家中空置停車格等的服務。日本都會區嚴格取締違規停車，而要找到停車位更是困難。「空車位」平台上的車位，有些甚至只要計時停車場3 分之1 的價格就能停車， 因此市占率節節攀升。

akippa和Airbnb 一樣，使用時必須綁定信用卡或手機付款（和手機通話費一併請款）；而預約停車時，也必須告知車款和車牌號碼等資訊。

（此段落另有精彩圖表，詳情請見書本內頁）

MEMO
為想借錢周轉者、和想放貸以獲取利息者提供仲介服務的「P2P 網路借貸」（Peer-to-Peer Lending，Social Lending），也可說是共享經濟事業的一種。

共享經濟的成立條件
（1）資產或勞力的供需失衡
如前所述，所謂的共享經濟，就是協助個人為閒置資產或個人能力進行媒合（仲介）的服務。在這一套模式當中，容易被拿來「媒合」的，是在市場上供需失衡的資產或勞力。

舉例來說，熱門觀光勝地的飯店總是很難訂；想在一般飯店訂房網站上找到既符合個人喜好，又能跳脫日常塵俗的住宿，也很困難。而在都會區很難確保車位，也是一大問題。因此，像Airbnb和空車位這樣的事業才能成立。至於Uber和Lyft 等業者，則是因為都會區裡有「想搭車時很難叫到車」的問題，所以共享乘車服務才得以成立。

這時並不是只要供應使用者認為「想要」的資產或勞力，服務就能成立，「市場上要存在著一批能供應這些資產或勞力的人」重要性更是不必贅述。

（2）媒合的技術和機制尤其重要
幾乎所有共享經濟的事業，都是運用智慧型手機的應用程式提供服務。要在適當的時機促成個人與個人之間的共享，就必須運用定位資訊技術、本人身分確認及驗證技術，還有資訊安全技術。

實際上，在使用akippa、Uber 或Lyft 時，都會用到定位資訊技術；而在Airbnb 平台上，有時會要求使用者提供身分證明文件；至於akippa 則可能會要求駕駛在平台上註冊車款和車牌資訊。

（3）需具備確保可靠度和可信度的機制
如前所述，共享經濟相當重視本人身分確認。這是基於確保可靠度和可信度的觀點，也是發展共享經濟事業之際的重要成立要件。
所謂的可靠度，是指「可否於事前對供給方、使用方的能力做出品質保證」的問題。例如在Airbnb的平台上，使用者可以就自己實際下榻過的房間狀況，以及房東的對應等項目，給予評價；反之，房東也能針對旅客的狀況打分數。

而所謂的可信度，則是指有心人士混入服務的可能性。以民宿為例， 或許有人從一開始就是打算租個房間來犯案；而在借用停車位的駕駛當中，說不定有人進出車庫時都橫衝直撞，或把車丟了就跑，甚至是只租一個車位，卻硬是停進了好幾輛車。

在共享經濟的事業當中，要確保諸如此類的可靠度、可信度問題，就必須嚴格執行評價制度、本人身分確認，以及註冊時的事前審查等動作。

共享經濟的陷阱
共享經濟的陷阱之一，是由於前述的可靠度、可信度問題，對企業品牌力所造成的衝擊。還有，在民宿事業當中，也有人指出旅客的噪音擾鄰、不遵守垃圾丟棄規定等問題，導致周邊的居住環境惡化。

這些無法在市場機制下自動解決的外部成本問題，會如影隨形地糾纏共享經濟。萬一企業在發生嚴重糾紛時未能妥善處理，市場上對該項服務的信任就會一夕崩盤。

另一個陷阱則是供需狀況的改善。儘管目前有些服務仍像旅館、停車位或計程車等，存在著資產或勞力供需失衡的問題，但是當大環境出現變化，或由於業者努力耕耘、政策調整等因素，使供需趨於平衡、穩定時， 就會出現一些共享經濟事業失去生存空間的案例。

套用前請先釐清以下問題：
●哪些是市場上供需失衡的領域？
●能否靈活運用像定位資訊技術這樣的「媒合方法」？
●能否規畫出一些用來確保可靠度和可信度的技術或機制？
●能否事前備妥發生糾紛時的因應方案？

◈ ◈ ◈ ◈ ◈ ◈ ◈ ◈

摘錄二 : １９
刮鬍刀模式：不靠「那些」，用「這些」賺錢
個案研究：吉列、Canon、日本雀巢
KEY POINT：
●低價銷售商品主體，再以配套使用的耗材營收賺取長期收益
●耗材有遭仿冒風險，因此如何妥善保護自家技術，將是一大關鍵
●耗材幾乎不必動用任何廣告宣傳費

基本概念
所謂的「刮鬍刀模式」，是指以低價銷售能為顧客提供價值的「核心產品」，再以持續銷售那些與核心產品搭配使用的「耗材」，賺取長期收益的一種商業模式。

這個商業模式最知名的案例，就是以安全刮鬍刀取得專利的吉列。吉列將安全刮鬍所需的功能，分拆成「刮鬍刀主體」（核心商品）和「替換刀片」（耗材），並單獨銷售需頻繁更換的替換刀片，藉以搶客。

此外，在刮鬍刀模式當中，企業一旦賣出核心產品，顧客就會習慣性地購買耗材。這樣的機制，可望為企業帶來持續性的利潤進帳。況且耗材的廣告宣傳費幾近免費，是獲利效率極佳的商業模式。

（此段落另有精彩圖表，詳情請見書本內頁）

案例1：Canon
相機製造商佳能（Canon）在1985 年推出全球第一部噴墨印表機的歷史，廣為人知。他們的噴墨印表機，機體本身只要8,000 ∼ 14,000日幣， 相當便宜，但替換用的耗材—墨水匣的價格則要3,000 ∼ 5,000 日幣左右，相對高價。這是因為需定期更換的必要耗材（替換用的墨水），才是企業長期收益的來源。因此，為了能在日後長期銷售更多耗材，Canon 才會以搶攻市占率為優先考量，刻意為印表機本體設定較低的價格。

此外，在這個商業模式當中，企業還會面對第3方企業生產平價版耗材的風險，因此如何打造合適機制，避免其他業者生產的平價版流竄，也很重要。Canon 在墨水匣的形狀、墨水噴頭和墨水的組合方式、墨水噴出方式等方面，已取得多項專利。

MEMO
除了墨水之外，Canon 還有一個很大的優勢，就是可應顧客需求，自行研發、生產專用光面紙、相紙等耗材。

（此段落另有精彩圖表，詳情請見書本內頁）

案例2：日本雀巢
日本雀巢（Nestle）的「Nespresso 膠囊咖啡機」和「Nespresso 大使」， 為在辦公室或家中品飲的咖啡提供了新價值，成功發展出一套自家的刮鬍刀模式。

Nespresso 膠囊咖啡機是雀巢開發的套裝服務，銷售「為保留咖啡豆風味而密封的鋁膠囊」（耗材）和「專用咖啡機」（核心產品）。雀巢靠著這一款膠囊咖啡機，成功打造出前所未有的「咖啡版刮鬍刀模式」。

而讓Nespresso 膠囊咖啡機更發揚光大的，是「Nespresso 大使」這一套日本獨有的模式。「Nespresso 大使」專案是將免費將咖啡機出借給辦公室或機關團體，再由這些客戶持續購買咖啡膠囊的機制。因為有了這項服務，讓Nespresso 膠囊咖啡機得以在企業之間普及，打進平常很難光靠宣傳就遍地開花的市場。

Nespresso 膠囊咖啡機運用雀巢長年在咖啡品牌上的優勢，採購高品質的原料，並獨家開發出機器萃取技術，形成了一道高聳的仿冒屏障。此外，在耗材的膠囊部分，光是咖啡就有多達20 種以上，滿足顧客多樣的需求，吸引顧客持續購買。

刮鬍刀模式的成立條件
（1）耗材是核心商品的互補品
刮鬍刀模式要能成立，前提是耗材要能與核心產品的功能互補。使用吉列的刮鬍刀時，若不購買替換刀片，顧客就無法達到「刮鬍子」的目的；要是少了墨水，那麼就算空有印表機，同樣什麼都印不出來。在刮鬍刀模式當中，重要的是打造出一套獨家機制，讓核心產品與耗材必須同時齊備，才能達成使用目的。

（2）企業能自製耗材
企業要有能力自製耗材，或與嚴守機密的協力廠商建立合作關係，是這一套商業模式成立的條件。

（3）初期要能確保行銷預算和宣傳通路
在這個模式當中，核心產品的市場規模，決定了耗材的收益表現，因此企業往往會在核心產品的銷售上投注大筆廣告宣傳費。故在操作時，必須先確定自有資金足以支應初期投資的行銷費用，還要確保宣傳通路。

刮鬍刀模式的陷阱
萬一出現以低價銷售耗材的第3 方業者時，自家企業的產品就會被捲入價格競爭，無法維持穩定的營收、獲利表現。以往由正廠供應高品質的產品，並採取「如因未使用原廠耗材而造成機器本體故障時，恕不提供原廠保固」的對策因應，但顧客還是可能因為第3 方業者的技術提升，而體認到非原廠產品的優良品質。（藤原，2013）

MEMO
除了墨水之外，Canon 還有一個很大的優勢，就是可應顧客需求，自行研發、生產專用光面紙、相紙等耗材。

此外，刮鬍刀模式還有一個特色，就是核心產品要盡可能衝高銷量， 才會帶動後續耗材的銷量，也就所謂「規模法則」的效應。因此，企業為大力銷售核心產品，往往會投入龐大的行銷費用，加大廣告投放的力道。這筆高額的行銷費用，日後恐將成為獲利的絆腳石，導致商業模式無法維持下去，需特別留意。

套用前請先釐清以下問題：
●企業是否具備生產耗材的能力，或可與其他企業合作？
●是否能對第3 方企業維持高度仿冒屏障？
●若與其他企業合作生產，能否對製造詳情保密？
●能否投資宣傳廣告，以利核心商品大規模銷售？

摘錄一 : ０７
共享經濟：個人之間共用物品或人力
個案研究：共享汽車、Airbnb、Uber、Lyft、akippa
KEYPOINT：
‧協助個人為閒置資產或個人能力進行媒合。
‧在資產或供需失衡的領域中成長。
‧為使用人及供應人雙方確保可靠度、可信度的技術、機制，至關重要。

基本概念
所謂的「共享經濟」，就是將閒置的物品或勞力，於特定時間內釋出到市場上，與人共享的服務。其實「共享（share）」這個詞，具有兩個含意。

第1個含意是「個人彼此共享物品」。例如汽車共享和服裝共享等， 就是帶有這個含意的服務。

第2個含意是「共享勞...

一本企業經營的寶典
文│劉世南 教授

在疫情延續，以及數位轉型的衝擊之下，不同產業的經營者都在問：「我正在經營什麼樣的事業？如何在這種充滿挑戰的環境下，發展更好的商業模式？」而《商業模型大全》這本書，正是提供這種普遍需求的最佳教戰手冊。

過去我長期參與如工研院等科技機構，協助組織創新，推動前瞻科技研發。我的研究發現，像TSMC、聯電等在科學園區成功創業的科技創業家（Technopreneur），他們就是在工研院時具備了完整獨立事業運作的能力，也就是熟悉商業模型的能力。

我在成功大學每學期都會開設「創意、創新、創業」課程。這十多年來，約有6千人修習過。這門課教導不同學院的同學，如何將個人創意、組織創新，以及產業創業，將整個跨域、跨界做價值鏈完整的貫通。

而最近，我幫科技部規畫科學、科技、產業跟社會的垂直跨界合作，思考要如何才能更有效地在產官學界連接，形成完整有動能的國家創新系統。簡而言之，這些任務，不論科技或服務的創新，核心的重點就是要發展永續運作的商業模型。

Google時代的搜尋雖然及時、便利，然而所獲的知識，卻是零碎而矛盾。《商業模型大全》正是一本值得你擁有的書，它像是百科字典，一個路徑藍圖。它完整的結構提供系統化與進階的組織知識，正這是本書的特色。

作者首先在第壹部用深入淺出的概念，協助你建立及理解整體商業模型的基本知識。當有了正確理解後，第貳部根據提出的策略模型的基本架構，分別在策略、營運、獲益及情境的模型元素，提供實際個案以及不同產業情境運作的原型。這將更有效協助學習者，找到自己的位置、應用並旁徵博引，啟發自己事業改進的想像。當讀者具備了正確知識和豐富模型，接著在第參部，開始引導你實踐改善自己的事業。所以本書從觀念、工具到做法，一氣呵成。

本書的內容設計非常容易學習。在清楚簡單的觀念與架構之後，加上充實生動靈活的個案，介紹各種實際的運作模型以建立讀者理解商業模型的想法跟做法；無論是入門的初學者，或是有豐富實戰經驗的實業家，都可以從不同的層次跟位置，在本書找到精進的進階知能。

本書並不只是一本有趣的工具書，除了建構模型以及個案分析，作者建立在日本的產業特性之外，也集大成歐美領導學者的模型，有著非常紮實的理論基礎。並且在每章節，提供進階讀物以及各個案例分析的MEMO以及key point。所以本書是兼具理論與實務的商業模型，將是你值得擁有的一本書。

無論從科技研發或者是創新產業，商業模型是基礎的知能，無論是實業家、經理人，或者是想完備對於管理的知識，這本書將是你開始升級自己事業的商業模型最完整的一本書。

（本文作者為成大創意產業設計研究所所長、台灣設計研究院顧問）

一本企業經營的寶典
文│劉世南 教授

在疫情延續，以及數位轉型的衝擊之下，不同產業的經營者都在問：「我正在經營什麼樣的事業？如何在這種充滿挑戰的環境下，發展更好的商業模式？」而《商業模型大全》這本書，正是提供這種普遍需求的最佳教戰手冊。

過去我長期參與如工研院等科技機構，協助組織創新，推動前瞻科技研發。我的研究發現，像TSMC、聯電等在科學園區成功創業的科技創業家（Technopreneur），他們就是在工研院時具備了完整獨立事業運作的能力，也就是熟悉商業模型的能力。

我在成功大學每學期都會開設「創意、創新...

前言

這篇前言寫於2020年11月，正值人類史上絕對會記上一筆的疫情大流行。這幾個月當中，全球的社會結構與商業活動，被迫做出「翻天覆地」的轉變。經過這波疫情，「世事無常」變得越發明確。不論是什麼企業，都無法讓現在做的這些事業延續到千秋萬世。

要在今後這個不確定的社會裡求生，企業、乃至於個人，都必須學會如何冷靜地綜觀社會或事業，並加以客觀分析的技能。換句話說，只要學會這些技能，不論世事如何變化，你都能迎合時代需要，創造出新的事業，或在現有事業中推動改革。

為因應這樣的需求，我們寫下本書，希望能讓讀者透過學習各種商業模式的基礎，探討多元的成功形態，培養出足以深入分析、設計規畫商業活動的觀點。
本書由以下3個部分組成：
第壹部 什麼是「商業模式」？
第貳部　商業模式大圖鑑
第參部　如何打造商業模式？

如標題所示，在第一部的「何謂商業模式？」當中，我們會逐一說明「商業模式」的概念、商業模式設計的基本觀念，以及商業模式的形成背景。為了方便初學者閱讀，本書盡量避免使用非必要的專業術語，如需使用，都會附上解說。敬請「沒讀過談商業模式的書」的你讀者放心閱讀。

在第2 部的「商業模式大圖鑑」當中，我們要以第一部所講解的「商業模式的基本觀念」為基礎，將商業模式分為63 種不同形態，再用圖鑑形式加以整理，並附上參考案例。你可從中檢視個別商業模式的內涵，也可輕鬆比較多個不同的商業模式，更能具體地參考本書所介紹的成功形態，從中獲得一些評估新構想時所需的靈感。

至於在第3 部的「如何打造商業模式？」當中，我們會依循著「實際在企業內部集體評估執行與否」的流程，詳細介紹如何改革現有商業模式，以及如何打造全新的商業模式。

讀完本書，你就可以一氣呵成地學會商業模式的基礎、成功模式的形成與優勢，以及打造全新商業模式的方法。
本書適合對象
本書適合以下讀者閱讀：
● 有意發展新事業者
● 有意重新整頓現有事業者
● 有意在企業內部推動企業創新（business innovation）者
● 正在找尋事業企畫或想法者
● 想了解其他企業成功祕密者
● 想增廣對社會、商業的見聞，進而提升自我技能者
● 有意學習上述內容的學生或社會新鮮人

前言

這篇前言寫於2020年11月，正值人類史上絕對會記上一筆的疫情大流行。這幾個月當中，全球的社會結構與商業活動，被迫做出「翻天覆地」的轉變。經過這波疫情，「世事無常」變得越發明確。不論是什麼企業，都無法讓現在做的這些事業延續到千秋萬世。

要在今後這個不確定的社會裡求生，企業、乃至於個人，都必須學會如何冷靜地綜觀社會或事業，並加以客觀分析的技能。換句話說，只要學會這些技能，不論世事如何變化，你都能迎合時代需要，創造出新的事業，或在現有事業中推動改革。

為因應這樣的需求，我們寫下本書，希望能讓讀...

推薦文 一本企業經營的寶典 劉世南
前言
第壹部 什麼是「商業模式」？
第1章　商業模式的基礎知識
01 何謂「商業模式」？
02 策略模式：商業模式的起點
03 策略模式的4個構成要素

第2章　給新手的商業模式分析
01 何謂「策略模式圖」？
02 [實作]商業模式分析：以西南航空為例
03 商業模式的探索與深耕：以Amazon為例

第貳部　商業模式大圖鑑
第3章　策略模式
01 垂直整合　控制供應鏈
02 分層專家　專攻優勢領域
03 指揮者　爭取其他企業協助，重新打造事業
04 媒介型平台　認識各種使用者的「人際平台」
05 基礎型平台　掌握服務的關鍵之處，並從中獲利
06 生態系　商業上的生態系
07 共享經濟　個人之間共用物品或人力
08 群眾外包　將群眾的智慧運用在商業上
09 群眾募資　向個人籌措資金
10 個人對個人的電子商務平台　串聯個人，創造獲利
11 服務化　從「非物質」尋求獲利
12 ∼即服務　從「銷售物品」走向「銷售服務」
13 可用性保證模式　長長久久的陪伴
14 大量客製化　量身打造的「量產」
15 個人化　運用數位科技客製化
16 長尾理論　聚沙成塔
17 超級利基　獨占特定市場
18 逆向創新　創新的反向輸入
19 刮鬍刀模式　不靠「那些」，用「這些」賺錢
20 挑精揀肥　不花成本，專挑好處
21 多層次傳銷　擴大通路以追求成長

第4章　營運模式
22 製造零售業　從生產到銷售一手包辦
23 接單生產　以獨家機制，銷售差異化的特製品
24 直接銷售　繞了一圈之後又復活
25 代工生產　低投資，高品質
26 開放式商業模式　催生新價值的新方法
27 產銷者　消費者投入產品開發
28 聯盟行銷　讓外部的個人幫忙銷售
29 加盟　銷售經營專業
30 自願加盟連鎖　相互支持，追求成長
31 顧客生命週期管理　從搖籃到墳墓
32 顧客數據運用　挖掘看不見的商機
33 交叉銷售＆向上銷售　盡可能挖出顧客口袋裡的每1塊錢
34 顧客鎖入　到手的獵物，怎能讓牠逃了

第5章　收益模式
35 成果計酬　賺多賺少，端看成果
36 分潤　賺錢大家分
37 以量計價　用多少，付多少
38 打賞模式　心情喜好可以換成鈔票
39 分散式所有權　我在那一天和這一天是它的主人
40 訂閱制　定額長期往來
41 擴充加值　追加銷售，再賺一筆
42 顧客忠誠度計畫　留住顧客與持續使用
43 授權　將品牌與智慧財產賣給其他企業
44 多元發行窗口　一魚多吃
45 免費　天下沒有白吃的午餐
46 免費增值　靠5％的收費會員來確保收益
47 廣告模式　用梅卡菲定律來賺錢

第6章　情境
48 規模經濟　越龐大越有利
49 範疇經濟　跨足範圍越廣越划算
50 密度經濟　範圍越小越划算
51 速度經濟　動得越快越划算
52 網路外部性　「使用者人數」決定產品的價值
53 事實標準　非任何人所訂定的「標準」
54 數位化　數位漩渦來襲
55 模組化　用不同零件的搭配組合來創造附加價值
56 階層化　認清在服務之中的定位與收益性
57 雲端化　為顧客資料增添附加價值，藉以獲利
58 開放原始碼　大家一起精益求精
59 藍海策略　打造沒人開創過的價值
60 體驗行銷　銷售「經驗」
61 精實創業　不是失敗，而是學習
62 BOP模式　用自家產品解決社會問題
63 天生全球化　一出生就是國際派

第參部　如何打造商業模式？
第7章　改革現有事業的工作坊
1 價值主張（value proposition）的構想
2 整理營運操作
3 競爭者分析
4 收益模式分析
5 確認情境

第8章　開創新事業的工作坊
1 價值主張（value proposition）的構想
2 整理營運操作448
3 競爭者分析
4 收益模式分析
5 確認情境

後記

推薦文 一本企業經營的寶典 劉世南
前言
第壹部 什麼是「商業模式」？
第1章　商業模式的基礎知識
01 何謂「商業模式」？
02 策略模式：商業模式的起點
03 策略模式的4個構成要素

第2章　給新手的商業模式分析
01 何謂「策略模式圖」？
02 [實作]商業模式分析：以西南航空為例
03 商業模式的探索與深耕：以Amazon為例

第貳部　商業模式大圖鑑
第3章　策略模式
01 垂直整合　控制供應鏈
02 分層專家　專攻優勢領域
03 指揮者　爭取其他企業協助，重新打造事業
04 媒介型平台　認識各種使用者的「人際平台」
05 ...