一套英美企業紛紛開始採用的德國式領導
傑克威爾許為何把「不服從的領導」引進奇異電氣？
世界頂尖的波士頓顧問集團，為何聘用一個德國戰史專家？
因為，大家受夠了公司裡頭：開會人人都支持，會後沒人要執行／老是分析問題，於是冒出更多問題／嘴巴服從，但你說你的，我做我的／中央集權決策效率高？員工樂得把事情都往主管身上推／集體決策等於沒人決策／員工被動又怕事／公司盡做些無關緊要的事……。
德國領土這麼小，德軍卻兩度橫掃歐洲、德國企業更多的是稱雄全球，為什麼？作者說，因為這套源自德國軍方的領導方式，確實有用。作者史蒂芬．邦吉，是波士頓顧問集團BCG任職17年的顧問，同時也是英國知名的軍事歷史專家。
他在研究戰爭史時發現，普法戰爭、兩次世界大戰時的德軍之所以這麼厲害，是因為德軍秉承了毛奇將軍的領導觀念：在戰場上，聰明比聽話更重要！
一次大戰後，《凡爾賽和約》規定德軍人數不得超過十萬，德國人索性把十萬軍人通通改造成軍官，每個人都得熟稔比自身官階高兩級的工作，以隨時接替上級。結果二次大戰的納粹德軍更加所向披靡，攻下波蘭只花了35天，攻陷法國也只花了42天，即使希特勒害德軍戰線拉太長而被蘇聯拖垮，德軍還是以寡擊眾，造成蘇聯軍團30萬人傷亡。
邦吉指出，每個組織都會遇到前述種種無力感的問題，但這些問題不外乎三類：
1. 知識的落差：計畫和實際狀況之間有了差距
2. 校準的落差：行動之後，又和計畫想要達成的有了差距
3. 成果的落差：照道理這樣行動之後，該有這樣的結果，卻沒產生
這三個問題會導致大家一直在分析問題、害怕做決定，然後漸漸失去行動力。怎麼解決？我們要向普魯士軍隊學習「不服從的領導學」：
1. 訂出策略階梯：把這一年「非完成不可」的目標說清楚，而不是制定詳盡計畫。世事多變化，計畫愈詳盡，愈會綁死員工，員工則愈會利用程序和規定來卸責。
2. 員工要很清楚，比自己層級高兩級的主管的意圖是什麼。而說明意圖，是主管的要務，然後：恪遵你的意圖，別管他如何完成，高度自主、但經常校準。
3. 讓員工願意自主做決定：事事請示的人、或是專斷獨行的人都該淘汰掉，要說明「公司的營運節奏」是什麼，然後用考績和預算來引導大家「不服從」——知道拒絕瑣事、主動處理要事。指揮他方向，而不是控制他行動。
前奇異電氣執行長傑克威爾許說，不服從的領導，就是「鎖定同一目標的機會主義」，只要公司裡頭這種「聰明的不服從」員工愈多，經營績效就來的愈輕鬆，任何計畫只要有70％正確就能執行，因為員工會自行處理剩下的30％。這種主管帶出來的隊伍，才可能在瞬息萬變的競爭環境中，永遠都能比對手快一步。
目前BCG已經把這套方法運用在客戶上，並取得成效，也讓本書獲得輝瑞藥廠全球研發資深副總裁、安永聯合會計師事務所合夥人、湯姆森路透集團執行長……等國際大企業首腦的一致推薦。
作者簡介：
史蒂芬．邦吉（Stephen Bungay）
畢業於英國牛津與德國圖賓根大學，曾在波斯頓顧問集團（BCG）擔任企管顧問超過17年，現任世界知名管理學院倫敦亞許里吉策略管理中心（Ashridge Strategic Management Centre）主任、獨立顧問、教師和演講人。
史蒂芬．邦吉也是聲名卓著的軍事專家，著有《最危險的敵人》（The Most Dangerous Enemy）和《阿拉曼戰役》（Alamein），並為多家電視節目撰稿，包括BBC、歷史頻道、紐西蘭電視和國家地理頻道等，並不時擔任節目嘉賓。
譯者簡介：
拾已安
國立台灣大學外國語文學系畢業、國立中正大學外國語文研究所碩士，目前任職科技大學教授中英文翻譯、寫作相關課程。多年來從事百科全書、雜誌、專案、新聞稿、電腦與遊戲等翻譯工作，從地方誌歷史到新興市場與新科技均有涉足，興趣與題材相當廣泛。擅長中英文對譯。
各界推薦
名人推薦：
政大企管系 管康彥教授 好評推薦
《華盛頓郵報》前五名、《哈佛商業評論》專題報導、
《華爾街日報》專欄推薦、《紐約時報》書評介紹。
各界推薦
● 「動盪時代的領導，是要活化組織成員的能力，而非規範組織成員的行為。」
──管康彥，政大企管系教授
● 「本書讓策略不再只是一份公司簡報用的PowerPoint，而是能真正化為行動！」
──派翠克．佛斯，波士頓顧問集團資深副總裁
● 「我將指定本書為主管的指定讀本。」
──艾略特．佛洛斯特，索雷斯製藥公司執行長
● 「以迷人的架構，為策略奠定真正的執行基礎。本書可以視為二十一世紀的《企業再造》，我打算每個客戶都送他們一本。」
──艾登．華許，安永聯合會計師事務所合夥人
● 「史提芬．邦吉運用自身對軍事歷史的深厚了解，凸顯出關鍵的領導原則，再將這些原則運用到現代企業中。」
──湯姆．格羅瑟，湯森路透集團執行長
● 「本書的實務技巧看似簡單，但效果驚人。」
──馬丁．賓恩，英國開放大學副校長
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● 「以迷人的架構，為策略奠定真正的執行基礎。本...
章節試閱
第五章 這種不服從的人，必成將才（節錄）
不服從的領導學，這種技能對高層而言顯然非常重要，不過，對現代成千上萬的廣漠大眾、對只想做好自己工作的人來說，這種技能重不重要呢？
不知老闆策略意圖，員工陷兩難
崔西是一家大型航空公司報到櫃台的工作人員。她守時、勤奮，努力把學過的跟顧客打交道的技巧，運用到實際工作上。她總是面帶微笑、既有效率又專業，想要做對的事。大部分時間，她很清楚對的事情是什麼；但偶爾會遇到不清楚的時候，讓崔西不知如何是好。
有一天早晨，飛往法蘭克福的航班起飛前二十分鐘，她剛關閉櫃台、準備離開，一個身材有點超重、西裝筆挺的男士，從出境大廳擁擠的人潮裡朝著櫃台飛奔而來。他滿臉通紅，渾身是汗，有點喘不過氣，雙肩因兩個大旅行袋的重量而左右搖晃。他解開領帶，兩眼直盯著崔西。
「別急著關閉櫃台，」他氣喘吁吁地說。「七點二十五分往法蘭克福的航班，我必須搭上那班飛機。都是因為塞車……」他啪的一聲把護照、機票、貴賓金卡放到她面前的櫃台上。
「對不起，先生，」崔西說，「這班飛機已經截止報到了。」
他瞪著她，臉漲成豬肝色。「我一定要搭上這班飛機，」他說道。「我有個會議要開、這個會議很重要，我一定得去。妳必須把我弄上那班飛機。」
她瞄了一眼他兩個大旅行袋，他勢必得至少託運其中一件才行；即便如此，另一個包包以隨身行李來說，還是太大了。
崔西打量了一下周圍。「這附近有沒有我們的客服專員？」她向隔壁櫃台問。「我想他們現在都脫不開身吧，」她同事漫不經心地回答：「再五分鐘應該就有人有空了。」這怎麼來得及？她拿起電話打給上司，但電話響了好幾聲都沒人接聽。此刻，崔西覺得自己真是孤立無援。
在她眼前的，是一位擁有貴賓金卡的商務旅客，代表潛在的未來收入，能幫航空公司帶來幾十萬元的營業額。他的朋友和同事應該也很常搭飛機。她知道自己接下來幾分鐘的所作所為，一定會變成他向他們說起的一個故事。
當然，這全是他的錯。他早就知道行李託運的規定和交通的狀況，應該給自己更充裕的交通時間。他也知道這是他的錯，所以更加沮喪。報到櫃台關閉了，航班必須準時起飛，不能因為某個乘客而有所延誤。如果消息傳開，說航空公司的起飛時間散漫無章法，就會有各式各樣的人提出更多恣意妄為的要求。更何況在當前的情況下，飛安的規定由不得打任何折扣。
那麼，崔西該怎麼辦？
此刻，一切都取決於她本人。她在前線的戰壕遭到炮火攻擊，必須立即做出決定、採取行動，但她能做的，幾乎都得看她的公司為她做了什麼，以及她預期公司對她的決定有何反應。
崔西需要兩樣東西：一是資訊，好讓她做出決定；二是支持，好讓她採取行動。沒人給她立即的指令，等到有人能告訴她該怎麼辦時就太遲了，她必須自己想辦法。無論她對此是否有所準備，都不可能要求公司提供什麼簡單的解套辦法。
因此首先，崔西必須確認方向。現在是什麼情況？這件事有多重要？這傢伙重要嗎？她所做的事重要嗎？ 要解決這個問題，她必須對公司的策略和自己在當中的角色有一定的了解。如果她知道公司的競爭基礎（作戰重心），將會是一個好的開始。公司裡必須有人能了解、又能說清楚公司的重心為何，讓崔西知道這對她來說有什麼意義。 她能不能了解公司的重心，是她能否權衡利弊、做出取捨的決定性考驗。
明白公司的重心，員工便知怎麼做
如果崔西服務於一九九五年的英國航空公司，那她將獲得一些指示，因為當時的董事長科林‧馬歇爾（Colin Marshall）有明確的意圖。公司的使命宣言是：「提供無與倫比的旅遊體驗，確保英國航空公司是顧客的第一選擇。」所以公司的重心是顧客服務。
馬歇爾這麼做可不是突發奇想。在當年的一次訪談中，他曾說：「我們知道三五％的顧客貢獻了六○％以上的營業額。」挑剔的顧客通常是購買全額機票的常客，因此崔西應該知道這個上氣不接下氣的男士是重要顧客。
她也會知道，此時此刻她也很重要。公司的策略能否執行，就掌握在她手中。馬歇爾曾明確指出：「第一線的員工是最終創造價值的人，因為是他們決定了公司會帶給顧客什麼樣的體驗。」他也知道她無法單靠自己來維持這種信念，「我們的員工必須明白自己在提供優質服務上所扮演的角色，並且要有權力和能力來處理顧客的問題。」
為了決定如何處理、並採取行動，崔西必須了解自己有多大的權限──除非知道自己能做到什麼程度、擁有多大的權力，否則她不會採取任何行動。如果不知道底線在哪裡，有些人會變得我行我素、不顧後果，做出一堆無法兌現的承諾，而且燒錢速度驚人。不過大多數清楚底線所在的人，卻往往嚇得呆住不動、什麼也不做。
明確的權限就像標示出地雷區，讓軍隊得以利用地雷區之間的空間。如果已知、或傳聞有地雷區存在，但卻沒標示出來，軍隊就會裹足不前。如果崔西想要協助顧客，她能做到什麼程度？她可以無視飛航安全嗎？當然不行！她能阻止飛機起飛嗎？大概也沒辦法。但她對這些都得非常清楚才行。
馬歇爾很清楚如何讓員工了解他們需要什麼、並藉此採取行動：
要讓員工在明確的權限內自由發揮。我試著讓員工銘記在心：在服務業，顧客並不期望一切永遠都不出錯；最大的考驗是出狀況時你怎麼彌補。如果你迅速回應、態度又積極，就可以得到顧客很高的評價。彌補過失跟優質的服務一樣重要。
所以，如果崔西在一九九五年的英航工作，那她就會知道以下幾點：
公司的首要目標是提供「無與倫比的旅遊體驗」，因此她必須盡全力幫助這名顧客。
貴賓金卡的持卡人是最有價值的乘客，所以她應該竭盡全力為這位男士解決問題。
如果你能解決這個狀況，就能得到顧客很高的評價，所以這個狀況其實是一個機會。
速度很重要，所以她必須馬上採取行動。
只要不耽誤航班，她有權限做任何事，還能得到公司的支持。
她對上述一切非常了解，因為培訓課程裡都有說明。當時英航要求每位員工每兩年半就得完成一項訓練課程；這個課程本來叫做「以客為尊」（Putting People First）、最近已經改名為「贏得顧客」（Winning for Customers）。培訓課程的開課期間，馬歇爾都會盡量到場參加、並接受提問。就算抽不出時間到場，他也會指派其他的高階主管代替他去，並在事後向他報告。
那麼，如果崔西服務於一九九五年的英航，她會怎麼做？
她會打電話給航班候機服務台幫顧客劃位，告訴他們她還會再帶一名乘客過去。她會問他們能否讓他攜帶笨重的手提行李登機，如果不行，請他們轉知行李組的人，說她會帶著一件行李直接進飛機貨艙。然後她拿著他的機票和護照，繞過排隊等候的隊伍、帶他快速通過安檢。
航班還是準時會起飛，而且仍有空位，所以她只剩二十分鐘。她帶著這位男士迅速行走，還不時陪他聊上幾句讓他更放心。他們抵達時還剩幾分鐘，足以讓她把他的行李直接交給行李組人員送進貨艙。
這麼做的具體結果無法估量；但馬歇爾一定敢打賭，她的行為在往後幾年絕對能為公司帶來一筆相當可觀的收入。
如果崔西服務於一九九五年的廉價航空公司，那她的行動可能就截然不同了。在這種情況下，競爭的基礎是價格、而不是服務，也沒有誰會像持有貴賓金卡的商務旅客一樣被奉為上賓。飛機的高周轉率、低成本和高效率才是重點，所以她就不能冒著讓乘客在櫃台前大排長龍的風險，處理單一旅客的需求。
櫃台除了航班報到登記的工作，還有許多工作要處理，她不可能丟下這一切。顧客也知道，他們的平價機票表示許多限制，所以公司會期待崔西怎麼做就很清楚了：崔西會很有禮貌地回絕，然後留在自己的崗位上。
領導者如何把意圖講清楚
崔西的決定與後續的行動，全都根據公司的策略，不同的策略會產生不同的行動。對我們來說，策略到底是什麼並不重要，重要的是究竟如何被執行。
在英航的例子裡，要實現什麼目標、以及為何要實現這個目標，都會在培訓課程裡交代清楚，而且得到高層的直接支持。不過，如果我們遵循老毛奇的「指令」例子，就可能會去構想意圖聲明（statement of intent），當中包含「下屬無法自行決定、以達成某種目標的事項」。來自最高層的指令表達得好或不好，可能會造成結果差異很大。
如果說彼得，杜拉克是第一個敦促經理人「用目標來管理」的人，那老毛奇可以說是第一個「用指令來領導」的人了。我們可以用他的原則來制定最高層人士說明策略意圖的方式，這種意圖聲明必須包含以下內容：
○ 說明目前情況：要說明即將採取的行動，有什麼主要特徵。有用的說明必須包含現況的知識；能分辨什麼是已知、什麼是可能但不確定、什麼是未知但可能相關。說明情況時還必須讓大家知道，公司必須做的事可能會有什麼影響。在說明情況時提到未來的最終狀態，可能也是適當的，例如：「成為家用熱水爐的市場領導品牌，或者，產生X［英文半型直立〕％的收益。」
○ 說明整體意圖：即傳統的任務加上目標說明。換句話說，就是我們現在必須實現的目標及理由。例如：「加強針對安裝工人提供的服務，以提高市占率。」這一步將會帶領你邁向最終狀態。如果考慮到所有可能的、以及確實擁有的可能目標、新方案、優先事項等，我們就會明白這才是真正的重點，能讓所有事情連貫一致。它能回答企業裡每一個人可能、也該詢問領導者、卻也最難回答的問題。辣妹合唱團的歌，曾經言簡意賅地提到這個問題：「告訴我你想要什麼──你真的、真的想要的是什麼？」
○ 從意圖推斷出更具體的任務：這些任務將轉化為組織下一個層級的責任，並決定他們執行策略時所扮演的角色。從策略的層面來說，這些任務可能是各種經營主軸或優先事項，需要企業許多單位的不同貢獻。這是高階主管必須完成的工作，並轉換成直屬下屬的專案計畫。在這個層面上，就如同後續的每一個層面一樣，我們應該設法確定首要工作為何。
○ 進一步指出權限：尤其是應該遵守的各種限制，並指出未來可能必須做出哪些決定。這有助於大家思考未來，並提醒他們、讓他們覺察可能沒注意到的事。限制不但能標示權限，也能利用不要什麼，來釐清什麼才是想要的。限制可能會以「反目標」的型態出現，例如「不管你要做什麼，都別讓這種情況發生。」
第五章 這種不服從的人，必成將才（節錄）
不服從的領導學，這種技能對高層而言顯然非常重要，不過，對現代成千上萬的廣漠大眾、對只想做好自己工作的人來說，這種技能重不重要呢？
不知老闆策略意圖，員工陷兩難
崔西是一家大型航空公司報到櫃台的工作人員。她守時、勤奮，努力把學過的跟顧客打交道的技巧，運用到實際工作上。她總是面帶微笑、既有效率又專業，想要做對的事。大部分時間，她很清楚對的事情是什麼；但偶爾會遇到不清楚的時候，讓崔西不知如何是好。
有一天早晨，飛往法蘭克福的航班起飛前二十分鐘，她剛關閉櫃台、準...
作者序
前言 很小卻很強，德國式領導
大多數人的人生，都有脈絡可循。有些脈絡在小時候已經形成，有些要長大後才會出現；有的脈絡會突然消失、後來又冒出來，有的則會一直延續下來；而有時候，某些脈絡會匯聚在一起。本書就是我人生中許多迥然不同的脈絡，經歷上述種種過程後的產物。
波士頓顧問集團裡的戰爭專家
我從小就對軍事歷史十分著迷。一開始只是玩玩士兵公仔、做做坦克車和飛機的模型，到了青少年時期，駕馭與掌控部隊讓我更感興趣，我因此開始玩起沙盤推演的戰略遊戲，著迷的對象從軍械變成戰略與戰術。
但人生對我提出更嚴肅的課題，考試的壓力也把軍事模型和戰略遊戲推到旁邊去。我在牛津大學主修現代語言，博士論文是研究德國哲學家黑格爾。這讓我明白，儘管德國一直被視為英國的宿世大敵，但英國人對德國的知識分子和文化史的理解，其實非常少。然而，如果把時間推回二十世紀以前，德國和英國其實是摯交老友，我自己在德國就交了許多朋友。儘管德國和我的祖國英國大不相同，但對我而言，它就像我知識上的祖國。
畢業後，我決定加入波士頓顧問集團（The Boston Consulting Group; BCG），因為在這家公司工作，似乎可以讓我學到一些與企業相關的知識，了解企業如何實際運作。對我來說，這是個未知的領域，但我卻因為人生脈絡的重新蠢動而毅然投入其中——因為這是一家「策略」顧問公司。軍隊不是唯一一種需要戰略（策略）的組織，而擔任企業顧問，能讓我更了解我很想弄清楚的企業經營策略。
策略講求意志堅定、不被情緒左右，仰賴的是分析與計算；組織則重視感受而柔軟，仰賴的是人的行為與判斷。然而，我心裡隱約有一個想法，認為就算是軍隊裡真正的硬漢，還是會對軟性的事物認真看待。他們似乎相信成功來自硬性層面的計算，加上軟性層面的激勵。他們似乎還認為，軟性層面的事物遠比硬性層面還難搞定，所以討論了一堆領導統御的問題；而領導力似乎也是企業界永恆的課題。這讓我想要回頭把這一切好好看個仔細。
過去的名將勝過現代大師
一九九六年我從慕尼黑調回倫敦時，請了一段時間的假，開始撰寫一本有關「大不列顛之戰」（Battle of Britain，一九四○年德國和英國空軍在英吉利海峽上展開激戰，最後由英國獲得勝利）的書，這是一場一直縈繞在我心頭、揮之不去的戰爭。等我銷假上班時，手稿已經完成一半了。
一九九九年從波士頓顧問集團離職、開始找新工作之前，我花了更多時間把這本書寫完。我找到願意幫我出書的出版社，並在戰爭六十週年紀念日之前完稿，讓《最危險的敵人》（The Most Dangerous Enemy）及時在二○○○年九月問世。撰寫這本書的期間，我回了一趟知識的祖國，花了一週走訪德國的檔案館，並在過程中逐漸發展出一種新觀點，於是，我又重新拾起一段往日的脈絡。
出版社又邀我寫一本關於沙漠戰爭的書，於是《阿拉曼戰役》（Alamein，一九四○年至一九四二年間，第二次大戰軸心國與同盟國在埃及阿拉曼進行的戰役）就在二○○二年推出。
他們認為我處理戰爭史的方式相當令人耳目一新。由於顧問的習性已經成為我的第二天性，因此我所看到的戰爭，不是國與國之間的衝突，也不是個別指揮官之間的衝突；我所看到的戰爭，是不同組織之間的衝突。我認為從這個角度來檢視戰爭，比較能夠解釋種種現象與結果，而許多讀者，似乎也都同意我的看法。
企管顧問的經驗可以用來詮釋歷史，但我覺得反過來把歷史教訓運用在企業經營上，也能有所收獲。我愈來愈確信，打造卓越的公司與制定卓越的策略，不是科學而是藝術。在科學領域，我們能在過去的基礎上累積、建構知識。這是一種累進的進步，使得我們當今對科學理解的總體數量，比過去來得多。而相反的，藝術總是隨著時間的推移起起落落，沒有累進，所以當代的藝術家，未必比達文西或米開朗基羅來得更優秀。
組織的發展與策略也是如此，現代的指揮官不會比凱撒或拿破崙更了不起。如果想學會制定策略的藝術、打造出能好好執行策略的組織，我們必須研究過去，並在實務中鍛鍊自己的技能。
德國人、德國軍，為什麼這麼強？
撰寫《阿拉曼戰役》，促使我更進一步深入歷史的長河，尋求客戶一直想要解決的種種問題的答案。
一九四一年二月，外號「沙漠之狐」的隆美爾將軍，率領一支名為「德意志非洲軍團」的中型部隊，出現在北非沙漠。儘管後勤補給的問題相當棘手，這個部隊還是在接下來的十八個月裡，讓英國第八軍團吃盡苦頭。
德軍在北非展現出非常一致的迅速、靈活與應變能力，他們牢牢抓住、並利用笨重而遲緩的對手奉上的每一個機會，而且似乎總是能識破對手的詭計。當時英國對此束手無策，因為他們以為德國人應該是缺乏想像力、做事講求條理、動作遲緩的民族。用國與國衝突的角度來解釋這場戰役似乎不管用，所以英國人想出另一種解釋：這是個人與個人的對決。很快的，隆美爾就被冠上「沙漠之狐」的稱號，被對手讚譽為軍事天才。到了一九四二年，他已經成為英國陸軍最崇拜的將軍，連首相邱吉爾都對他讚譽有加。
一九五○年，英國軍官德斯蒙．楊出版了一本傳記，請到曾在戰場上和隆美爾交手的陸軍元帥奧欽列克將軍撰寫前言，前言中說：「德國製造出許多殘酷無情而有效率的將軍，隆美爾之所以能脫穎而出，是因為他能跳脫德軍固有死板的軍事思維，他是即興演出的大師。」他之所以能有如此的表現，是因為他不是「典型普魯士軍校出身的將領……而這可能也就說明了為什麼他可以在戰場上以領導者的身分，獲得如此驚人的成就。」
作者在傳記中指出，隆美爾出身於符騰堡的施瓦本，施瓦本遠在德國西南方，離東北僵化死板的普魯士人比較遠。他把隆美爾拿來和幾個英軍年輕人相比，得出的結論是：隆美爾「和這些優秀的年輕人不相上下，只是站錯陣營罷了。」所以，隆美爾天性帶有英國人的傾向，只可惜出生在德國。作者還是想把這位軍事天才的成就訴諸於民族性，只是表達方式更婉轉而已。
坦白說，我不認為這種訴諸民族性的論點有什麼說服力，如果這種說法能夠成立，那隆美爾怎麼有辦法一夜之間就把四萬五千名德國士兵改頭換面，讓他們變得行動敏捷、能隨機應變，而且可以即興發揮？畢竟，士兵中一定有不少死板板的普魯士人啊。而且，在他指揮的五萬五千名義大利軍人身上，怎麼就沒有顯現出同樣的效果呢？
如果這一切都取決於他個人的話，那何以他不在的時候，情況也沒有失控呢？當時他經常離開部隊，與指揮總部斷絕通訊，偕同偵察小隊一起深入人跡罕至的沙漠，而軍隊的決策卻從未因此變得拖拖拉拉。此外，不管是誰擔任指揮官，德軍在每場戰爭，也都呈現同樣的特質。當一九四三年盟軍在義大利薩萊諾登陸時，幾個小時內就遭到德軍的阻擊封鎖，相同的戲碼在隔年的安其奧登陸又再次上演。而當時，隆美爾早就離開戰場多時了。
那麼，多年以前在沙漠裡，到底發生了什麼事？
德國式帶人領導，長處在哪？
我開始建構一個假設：我們不該從國家或個人的角度來看待德軍，而是要把它當成一個組織。於是我審視德軍在別處的表現，仔細檢視它的組織架構，以及它下達指令與控制執行成果的手段。
我有種撥雲見日的感覺。我依循著倒流的時光深入探究，試圖找出德軍選拔與培訓軍官的方式，還有一些舊式人力資源領域裡的好東西。而這一切，又指向十九世紀所發展出來的行為與文化規範的探索。
答案於是變得顯而易見：隆美爾所繼承的，是一種智慧型組織，而且在每一位受過這種訓練的軍官身上，都可以看見他所展現出來的特質。雖然隆美爾在軍事行動上展現出無懈可擊的傑出能力，但這個組織卻是幾十年前就創造出來的；而且創建這個組織的，還是個普魯士人。
雖然探討這場沙漠戰爭還挺有意思的，但其中隱含的寓意，卻遠遠超出戰爭本身。回到工作崗位後，我每天都在和客戶所屬的企業打交道。這些公司和英國第八軍團沒什麼兩樣，都顯得遲緩而笨重、被各式各樣的計畫拖累，而陷入困境。但最大的問題其實不在於策略，而是該如何執行策略，因為企業中有太多的活動（例如開會），卻沒有太多的行動（例如執行開會的決議）。
現在的商業環境已經變得瞬息萬變、難以預測，但企業組織的設計，卻還在沿用適合步調緩慢而更可預測的世界那套方法。在管理學的文獻中，「混沌」（chaos）一詞愈來愈流行，卻似乎沒人能用簡單的方法把它搞定。
商業環境變得愈來愈像兩百多年來的戰場，能在這種環境下生存發展的組織，其實早就存在，並在過去最棒的那七十幾年裡，累積了所需的實務經驗，卻沒有人知道有這件事。如果軍隊的做法可以轉移到企業組織的話，會是怎樣的情況呢？我已經建立起這些概念的架構，也擁有必要的工具和技術，於是我把這些東西稍微調整後運用到企業上，在客戶身上進行實驗。
起初我並沒有告訴他們這些方法是哪來的，後來我發現有些人很感興趣，就告訴他們整件事的來龍去脈。在與各式各樣、有些還有軍方背景的同事合作下，我們改良並簡化了一些方法，並開始在各行各業取得成效。雖然這些是一般性的原則與方法，但請讀者要以藝術而非科學的態度來應用這些原則。
於是，我人生裡不同的脈絡全都匯聚在一起了：軍事歷史、戰略與戰術、德國文化、組織的本質，以及領導統御的能力。這一直都是一趟相當私人性質的旅程，讓我更靠近打造卓越企業所需條件的核心，但我尚未抵達終點，這條路還得繼續走下去。
本書只是路途中的一個里程碑，讓我們從這個里程碑開始，把活動轉變成行動吧！
前言 很小卻很強，德國式領導
大多數人的人生，都有脈絡可循。有些脈絡在小時候已經形成，有些要長大後才會出現；有的脈絡會突然消失、後來又冒出來，有的則會一直延續下來；而有時候，某些脈絡會匯聚在一起。本書就是我人生中許多迥然不同的脈絡，經歷上述種種過程後的產物。
波士頓顧問集團裡的戰爭專家
我從小就對軍事歷史十分著迷。一開始只是玩玩士兵公仔、做做坦克車和飛機的模型，到了青少年時期，駕馭與掌控部隊讓我更感興趣，我因此開始玩起沙盤推演的戰略遊戲，著迷的對象從軍械變成戰略與戰術。
但人生對我提出更嚴肅的...
目錄
前 言 很小卻很強，德國式領導
波士頓顧問集團裡的戰爭專家／過去的名將勝過現代大師／德國人、德國軍，為什麼這麼強？／德國式帶人領導，長處在哪？
第1章 大家都服從的公司，會變這樣……
人人都支持，卻沒人要執行／老是分析問題，只會冒出更多問題／服從？你說你的，我做我的／中央集權決策效率高？才怪／集體決策等於沒人決策／為什麼員工變得被動又怕事／如何診斷這種病／為什麼公司盡做無關緊要的事？／原因一：泰勒的遺毒／原因二：定策略？計畫趕不上變化／定策略！解決這三種落差／我向普魯士軍隊學來的／本書的閱讀導覽
第2章 服從反而壞事？我該怎麼辦？
《戰爭論》其實是企管鉅著／摩擦——從規畫到執行必定遇到／資訊不足人心難測，造成摩擦／什麼你都算得準，就不叫打仗了／領導者都得處理的三問題／目標和現實間，有三種落差／三種落差為何會困住你／如何解決落差問題？
第3章 我們需要哪種「不服從」的領導
兵貴神速／要神速，就要知道何時不該服從／聰明的「不服從」，怎麼教？指令愈短，執行者愈能隨機應變／任務型戰術——高度自主、經常校準／管理混亂，不如利用混亂／恪遵你的意圖，別管他如何完成／每個士兵都得具備軍官的能力／德式領導這麼強，希特勒為什麼敗？／德軍真的很強，英美偷學／企業為什麼要學德軍這一套？／傑克威爾許——毛奇將軍的「知音」／不服從的領導，三大關鍵／
第4章 策略階梯：這一年一定要達成……
策略就是你打算用什麼手段競爭／策略必須能馬上調整／策略是定目標，不是定行動計畫／「現在差不多正確就好」的決定／組織有智慧，老闆不必是天才／目標—機會—能力，想清楚／你看出重心嗎？敢做決定嗎？／別人看是亂局，他卻看出模式／你能看出一家公司的競爭利器嗎？／競爭的重心不會一成不變／策略階梯——找出每年的首要工作／小松：鄉下公司如何稱霸全球／誰說策略一定是「長期」的？／策略意圖：只有務實能成功
第5章 這種不服從的人，必成將才
軍令如山，但超級簡單／指令愈短愈好校準／不知老闆策略意圖，員工陷兩難／明白公司的重心，員工便知怎麼做／主管找首要工作，員工便能拒絕瑣事／別讓組織架構破壞了策略／不服從的領導：案例／你在做什麼？為什麼要做？／你上面二級的人要什麼？／現行的績效標準沒意義，怎麼辦？／我擔當責任，請給我權限／這樣的思考方式，叫「策略簡報」／反向簡報：用三件事避免誤會／老闆、主管與員工，得這樣溝通／
第6章 使普通人表現不普通，才是領導
如何讓人願意自主做決定／如何使普通人表現不普通／事事請示與專斷獨裁，都該淘汰／不必人人成為「鎖定目標的機會主義者」／如何掃除「多一事不如少一事」心態／賞罰之前，先了解人情順逆／把玩弄體制的創意用在開創新局／用預算與考績，來鼓勵「不服從」／公司要有「營運的節奏」——這是啥？／做考績要求的事，還是做重要的事？／主管，你是在指揮，還是在控制？
第7章 「不服從」的領導分寸，很容易掌握
作戰行動——主管的自由思考區域／例行任務要標準化，作戰行動要靈活／如何不讓標準作業流程僵化了公司／何時領導？何時管理？何時指揮？／大家都是鎖定同一目標的機會主義者
結 語 我撰寫此書的目的
前 言 很小卻很強，德國式領導
波士頓顧問集團裡的戰爭專家／過去的名將勝過現代大師／德國人、德國軍，為什麼這麼強？／德國式帶人領導，長處在哪？
第1章 大家都服從的公司，會變這樣……
人人都支持，卻沒人要執行／老是分析問題，只會冒出更多問題／服從？你說你的，我做我的／中央集權決策效率高？才怪／集體決策等於沒人決策／為什麼員工變得被動又怕事／如何診斷這種病／為什麼公司盡做無關緊要的事？／原因一：泰勒的遺毒／原因二：定策略？計畫趕不上變化／定策略！解決這三種落差／我向普魯士軍隊學來的／本書的閱讀導...
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