亞當．布萊恩Adam Bryant

◎商業周刊第1279期書摘

公司裡最有權力的人，個人辦公室一定在角落。

　　角落辦公室是成就的象徵，是大辦公室裡眾人努力的目標。

　　這些坐擁財位、權位的人如何脫穎而出？

　　哪些態度、習慣與人不同？

　　如果你需要一句話來讓自己豁然開朗，務必聽聽這些來自「角落辦公室裡的內心話」——因為，這些話不能對自己的員工說。

為什麼坐在角落辦公室裡的領導者，有些內心話不能對員工透露？因為：

　　．面對不可知的未來，他們一樣會感到害怕與徬徨。

　　．部屬提出問題的時候，他們心裡並沒有好答案，外表卻得篤定。

　　．他們自己情緒低潮時，卻得鼓勵振奮員工。

　　．工作排山倒海而來，部屬視老闆如超人，但他們一星期一樣只有七天。

　　這些不確定與徬徨如果對員工吐露，很可能導致人心惶惶、一哄而散，在商業的世界裡，領導者必須戴著充滿確定的面具，他們拿人薪水，就是要備妥答案，所以領導者不能說不知道，一定要有答案。尤其是這六種疑問：

　　．這些坐進角落辦公室的CEO是如何克服工作上的挑戰？

　　．面對未知時，他們怎麼思考讓自己篤定？

　　．當心中充滿疑惑時，他們又該如何找答案？

　　．自己情緒低潮時要怎麼激勵團隊士氣？

　　．有哪些人生體會讓他們做出這樣的決定？

　　．為什麼他們可以這麼有野心又這麼有耐心？

　　為了找出這些不為人知、不能告訴員工的祕密，《紐約時報》得獎專欄「CornerOffice」作家、普利茲國內新聞獎得主亞當．布萊恩訪問了全球75位頂尖執行長(CEO)，詢問他們是如何坐進角落辦公室，又如何看出未來誰會是好領導者：

　　1.不說「不知道」，懂得如何用問題找答案：「領導者的工作就是問問題，沒有問對問題，絕不會得到對的解決方案。」

　　2.不為錯誤而自責，反而因錯誤而不斷嘗試：「當我嘗試某件事，沒有得到結果時，我不是自責，而是回過頭再試一次。」

　　3.不求明星員工，但團隊決不留老鼠屎：「不論這個人的能力有多好，還要再乘以他的團隊合作精神。」

　　4.每天都要脫離舒適圈：「我每天都試著脫離我得心應手的領域一次。」

　　5.重視時間管理，說話有重點——喜歡說故事：「如果你連續說三個真實的故事，人家就會投你一票。」

　　沒有誰是「準備好了」才成為領導者的，領導的技術是一種在職訓練——你永遠在邊做邊學。你要怎樣才得以成為好的領導者呢？作者提出你在工作上必須努力的六個面向，包括：

　　言談舉止的方式、時間管理的竅門、高明的開會方式、

　　學會看出誰是人才、走動管理的要領、如何當教練而不是講球評。

根據這75位頂尖CEO的經驗：

　　最棒的領導者：「肯定」員工，是最高明的督促。這方法全世界都適用。

　　最笨的領導者：事必躬親的結果是，長處用到極致，就會變弱點。

　　最爛的領導者：雙重標準，這樣員工會無所適從。

　　想要成功，沒有單一標準，書上的理論也無法一體適用，但你無須自行摸索決定哪種方式對自己比較有用，因為，這些CEO的實務經驗可以加速你學習成為領導者的過程：

　　微軟、思科、雅虎、大陸航空、全錄、通用、福特汽車、萬事達卡

　　梅西百貨、沃爾瑪、百思買………75位頂尖執行長的人生智慧

　　你一定能找到受用一生的一句話

作者簡介

亞當．布萊恩　Adam Bryant

　　《紐約時報》新聞編輯，在該報週日財經新聞版撰寫受歡迎的「角落辦公室」(Corner Office)專欄。《紐約時報》在2010年贏得普立茲國內新聞報導獎，布萊恩特是得獎團隊的責任編輯，他也曾在《新聞週刊》（Newsweek）擔任資深作家和財經商業編輯。

譯者簡介

林麗冠

　　台大中文系學士，美國密蘇里大學新聞碩士，譯有《Google會怎麼做？》、《雪球─巴菲特傳》、《誰說人是理性的》、《漫步華爾街》（以上合譯）、《稱職主管16堂課》、《專案，就是要這樣管理》、《決策制定》、《廢墟中站起的巨人》、《我的神秘河流》、《在地的幸福經濟》、《丟掉50樣東西、找回100分人生》等書。

開場白 75位企業領袖教你如何出人頭地？
作者序 只講故事：「我怎麼做到我想達成的事？」

第一部 為什麼他們可以坐進「角落辦公室」？
第一章 問問題需要勇氣，好奇心也是
第二章 跌跌撞撞的資歷，比完美履歷好用
第三章 你不必用明星，絕不能留老鼠屎
第四章 簡報只有三張，講三個重點
第五章 很習慣脫離舒適圈
第六章 職涯需要準備，不能規畫

第二部　沒人會等你「準備好」，你得邊做邊學
第七章 部屬天天在替你打分數
第八章 執行長能把一星期變成八天
第九章 不愛開會，所以懂得開會
第十章 想找對人才，該問哪些問題？
第十一章　走出角落辦公室，聽真話
第十二章　好主管是教練，不是評論員

第三部 人們追隨領導者，而非經理人
第十三章 路邊攤也得有使命感，你們的呢？
第十四章 最棒的領導者─拍拍員工的背
第十五章 最笨的領導者─事必躬親
第十六章 最糟的領導者─雙重標準的價值觀

結語 領導者：一個寂寞卻很有挑戰的工作

作者序
只講故事：「我怎麼做到我想達成的事？」

　　對投資人和財經記者而言，股價波動和每季業績是評估執行長績效的成績單。接著，在每年春天，當各公司宣布高階主管薪酬方案時，另一回合的成績單又開始了。

　　這種透明的績效制度建立了一個相當公平的競爭環境（當然，數字說謊時除外）。以執行長為中心的報導，就從這些資料中產生，人們多半將焦點集中在他們的成功、失敗、挑戰上。他們有正確掌握該產業的狀況，並且發展出擊敗競爭對手的策略嗎？他們有採用訓練有素的方式執行這項計畫嗎？

　　但就本書而言，我所感興趣的卻是關於執行長的另類故事──他們的個人故事，不談數字、理論、術語、圖表，而且盡可能不討論他們的公司或產業。我想要聽聽，他們從人生起落當中學到什麼、如何學習領導、在過程中所犯的錯誤，以及如何做其他主管都會做的事情──面試應徵者、主持會議、促進團隊合作、控管時間、以及聽取意見。

　　擬定策略固然是執行長的重要工作，但是領導力更是關鍵。一旦擬出計畫後，挑戰就在於確定團隊中擁有適當人才，並且有效的運用這些人。執行長多半坐在「角落辦公室」裡觀察，當他們評估人才時，會推測為什麼這個人比另一個人更可能成功。當他們從外部帶進人才時，哪個人比其他人更能順利融入團隊，誰會成功？誰會失敗？他們全都看在眼裡。這就像是一個反饋系統，他們每多領導一個人，就會多一些經驗。

　　執行長也重視團隊運作，某個部門或團體的績效為什麼會持續優於另一個部門，原因何在？需要具備哪些領導技能？公司策略和領導風格是否奏效，以及是否需要調整。

　　執行長也會面臨許多來自四面八方的批評，這些評語多半很真實，但不可否認的是，這些坐在角落辦公室裡的人運用智慧與努力，也完成了很多事情。

　　我擔任財經線記者二十年，大半時間都在訪問執行長，並且以各種方式詢問「貴公司的策略是什麼？」這個問題，但我發現自己愈來愈喜歡問：「你怎麼做到你想要做的事？」、「你如何學習？」，和「你學到什麼可以和別人分享？」

　　一九九○年代中期，當我以《紐約時報》記者的身分採訪航空業時，我開始了解，一個執行長對一家公司有多重要。當時，航空業處於混亂時期，有些航空公司的高階主管甚至成為媒體報導的傳奇人物，我發現，航空業就像美式足球聯盟（National Football League，是美國四大職業運動中最受歡迎的賽事）一樣，每支球隊擁有自己的顏色和標誌──人們對於自己喜歡和討厭的球隊有著強烈的情感，雖然每支球隊的裝備大致相同，而且競爭也相當公平。

　　一家航空公司可以抄襲競爭對手的策略，不論是機票降價或是飛行哩程計畫，內部人員構成也差不多──機師、空服員、技師、行李搬運工，所以真正造成一家航空公司與另一家航空的差異之處，在於領導力。每家公司的文化都多少反映了執行長的領導特質，不論是美國航空前執行長羅伯．克蘭道爾（Robert L. Crandall）、西南航空創辦人賀伯．凱勒赫（Herb Kelleher）、聯合航空前執行長史蒂芬．沃爾夫（Stephen M. Wolf）、或是大陸航空（Continental Airlines）前執行長葛登．貝紳（Gordon M. Bethune）。懂得如何促使員工團結合作的領導者，才能擁有優勢。

　　貝紳在一九九四年接掌大陸航空時，面臨了困難的挑戰，他穿梭於破產法庭間，並且成為深夜電視節目裡討論航空公司笑話的笑柄。但後來他想出一項策略並且承諾，如果全體員工達到優於競爭對手的績效目標，就將報酬和他們分享。他相信，從競爭對手那裡搶來的額外營收，以及更好的準時飛航記錄所省下的成本，都應該分給員工。

　　貝紳在和我交談時說：「大部分企業失敗的原因是，他們的策略是對的，但績效評量的方法是錯的，最後得到錯誤的結果。」

　　貝紳很有主張。他願意投資在提升服務品質和員工士氣上，而非一味削減成本。他喜歡說：「你可以讓披薩變得很便宜，但不是便宜就有人買。」

　　他的領導沒有口號、沒有理論，只有誠實以對，卻讓大陸航空轉敗為勝。他說：「如果你連續說三個真的故事，人們就會投你一票，勝過十個保證成功的理論。」

　　在與七十幾位執行長和其他高階主管深入訪談的過程中，我發現他們全都有不凡的故事可以分享。可以確定的是，並非所有的執行長都是成功的。股價下跌，可能意味著執行長力有未逮，但在訪問數十位高階主管後，我想起俄國大文豪托爾斯泰（Leo Tolstoy）名著《安娜．卡列妮娜》（Anna Karenina）中的第一句話：「所有幸福的家庭都十分相似，而每個不幸的家庭都有各自的不幸。」我訪問的許多執行長彼此都很相似，他們願意聆聽、學習，評估什麼事管用、什麼事不管用，以及原因何在，然後再進行調整。他們多半是學得很快的人，也往往是部屬的好老師。

　　本書的目的，是做為那個隱喻的桌子，在桌邊，有數十位背景、國籍、和產業不同的執行長分享自己在領導和管理上的見解，以及所學到的最佳教訓。對話是本書的特色，它代表某種暫停（time-out），也就是暫時遠離每週劇烈變化的商業活動，包括營利、策略宣言、PowerPoint簡報、目的是要透露更多關於執行長個人的故事，而不只是做為公司代表的事情。

　　在以下各章中，我試著扮演晚宴主人的角色，積極鼓勵熱烈討論，並且指出出席來賓之間的連結。我的目標是架構對話，但不主導對話，讓圍坐著桌子的人們用自己的話分享自己的事，重要的不只是他們所說的話，他們說話的方式也很有啟發性。

　　每個人會以自己不同的方式閱讀本書，有些篇章會比其他篇章更能引發共鳴，有些讀者對特定執行長的經驗和見解會更認同。領導或管理，沒有單一的標準，我們全都必須自行理解哪種方式合理，並且發展出屬於自己的故事情節。這些執行長提供的見解，可以協助後備加速學習過程，並且對尋求新構想的同儕提供新方法，且不一定只適用於高層主管，或是攀登職涯。