推薦序
創新人才：要一種，不是要一個（或幾個） 姚仁祿
「不創新，企業就沒有前途」，現代企業家，耳熟能詳，也幾乎都同意；
「沒人才，企業就不能創新」，不明白這個道理的，也不配做現代企業家；
問題是，「創新人才，要找一種，不是找一個（或幾個）」這個道理，有點艱澀，現代企業家懂得的不多。
否則，如果台灣的政府與企業，都這麼重視創新，應該早就有許多以創新為核心，在全球領先的企業吧？
宏達電，從產品到廣告都這麼重視創新，為何好像老是卡住？問題出在哪兒？
我不是研究宏達電的專家，但是，從多年研究創新的角度觀察，我猜，是人才規格的問題。
許多企業家誤以為，創新人才是一個一個找來，要是運氣好，找到一位以一當百的天才，每天替企業想點子……
其實，這樣的觀念是錯的！（但是，我見過許多這樣的企業家。）
企業要創新，不是今天換包裝，明天變化一下內容，後天推個廣告，讓消費者覺得新奇就可以了。
創新企業最重要的，是讓企業從老闆到每一個環節的同仁，無論是企劃、行政、財務、人資、研發、設計、生產、行銷、配送、客服、調查、稽核……都是同一種人（有創新能力的人），否則，企業創新就會卡死。
在創新企業，每個人有不同的工作、不同的任務，要的卻是同一種人，這種人時時刻刻把「創新」當成命脈，不敢不創新，而不是不敢創新。
怎麼做到？
也許，讀這本書，可以幫上一點忙。
這本書，怎麼來？怎麼可以幫上我們的忙？
話說……故事發生在，巴黎……
左岸，聖日爾曼區，雙叟咖啡店，那裡，二十世紀早期的哲思文人，例如，作家西蒙．波娃、詹姆士．喬伊斯、海明威、哲學家沙特、畫家畢卡索，經常造訪。
一九三三年開始，這家咖啡館，每年都會頒發「雙叟文學獎」給法國小說……每天，這裡，客人，慕名，來來去去……
一九八○年，那天，店裡的客人，擠著兩位美國人，一老一少，點卡布奇諾咖啡的，較老，三十七歲；點茶的，較少，二十五歲，兩人差了十二歲；
他們交談，多是二十五歲的問，三十七歲的答；
老的，諾蘭．布許聶爾，兩、三年前，剛以兩千八百萬美金（約相當於當時的十一億二千萬台幣），把自己創辦的公司賣給華納。他經營的兩家企業，年營業額二十五億美金（那時，大約相當於一千億台幣）。
少的，賈伯斯，幾年前，曾在諾蘭創辦的雅達利（Atari）公司上班，現在，他與朋友共創的蘋果二號電腦，賣得很好，年營業額大約一億美金（當時的四十億台幣左右）。
FI二十五歲的賈伯斯，腦袋裡，有五個相信、兩類疑問。那天，他與諾蘭聊了許久：
五個相信：
一是、小型電腦：小型化的計算機，將徹底改造人類思考的速度，進而改變
人類生活；
二是、單純美感：創新，必須像巴黎都市之美一樣，單純又容易記憶；
三是、不斷創新：這是企業唯一的前景；
四是、全員創新：這是企業成功創新，必須具備的條件，創新集中少數人，
是不對的；
五是、沒有規則：為企業創新訂定規則，是不對的。
兩類疑問：
一是、如何保持持續領先？
二是、如何讓全員都能、都願創新，不會只推給少數人？
這席談話，布許聶爾向賈伯斯提供了許多建議，賈伯斯也做了很多筆記……
三十多年後，布許聶爾（本書作者），咖啡店裡三十七歲那一位，也將那天的建議寫下，成為這本書《尋找下一個賈伯斯》。
如果，那一天，這位三十七歲富人，在巴黎左岸咖啡館聊天時的建議，對賈伯斯有用，也許，三十多年後，他藉由本書與我們聊天，總會對你我都有用吧？
只是，如果您看到的觀念，與您的差距太遠，不要急著否決，放在心裡沉澱一陣，因緣到時，或許可以幫上忙。
（本文作者為大小創意齋共同創辦人兼創意長）
前言
1980，巴黎
一九八○年，我的公司恰奇披薩遊樂場親子連鎖餐廳（Chuck E. Cheese's）生意蒸蒸日上，我很興奮得意，便在巴黎艾菲爾鐵塔和巴黎軍事學校之間的戰神廣場（Champs de Mars）買下一棟六層樓高、佔地一萬五千平方英尺的豪宅，內有大理石砌的樓梯間，地下室有游泳池。當時，我和妻子尚未購置任何傢俱，便想：何不趁著房子還空蕩寬敞時，把它裝滿人呢？
於是，我們舉辦了一場大型派對，邀請我在恰奇和雅達利（Atari）兩家公司認識的所有人，以及我的老朋友們前來參加。很奇怪，現身這場喬遷派對的人數，比我不久前在加州伍賽鎮（Woodside）自宅舉辦的那場派對出席賓客還多。大家玩得很開心，派對從黃昏持續到翌日近天亮。
那天晚上九點左右，我抬眼看到雅達利前員工史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）站在門口，我朝他微笑，他滾動著眼珠子，我想，他大概有點被這地方的寬敞嚇到了。在我人生的輝煌騰達時期，賈伯斯還是老樣子，看起來不是什麼了不得的傢伙。
「嘿，很高興你來了，」我向他打招呼。
他回答：「你在巴黎辦派對，我是最不會錯過的人啦，」又緊接著說道：「反正，我需要放個假。」
我問他抵達巴黎多久了，他說來了好幾天了。
「那我倆明天一起吃早餐，」我提出邀請，他說好。
我們繼續聊著，我注意到，賈伯斯的模樣跟之前任職於我旗下的雅達利公司時不一樣了，其實，從他離開雅達利後，我每次見到他，他的穿著都變得比之前更得體，看起來也更成熟。這晚，他一如既往穿著Levi's 501系列牛仔褲，不過很乾淨，雖然仍蓄著長髮，但看得出剛洗過。
此外，他的舉止也很得體，沒有什麼可挑剔之處，看來，他已經使自己變得文雅有禮了。任職雅達利期間，他雖然是個很棒的員工，但沒有人會說他是個很好相處的人。
此時，他新創立的蘋果公司已經相當成功，年營收約稍低於一億美元，但離雅達利或恰奇還差得遠，一九八○年時，雅達利年營收約二十億美元，恰奇年營收則在五億美元左右。當初，我婉拒入股蘋果三分之一的股權，不過當時的我對自己的這項決定並不覺得有太大遺憾，雖然，我已經開始思忖，那是個錯誤決定。
儘管如此，我仍然深以賈伯斯為傲，也覺得我們對他的成功有一些貢獻，例如，我們提供電腦零組件給他，讓他以成本價購買微處理器，事實上，蘋果早年的零組件幾乎全來自雅達利，全都是成本價供應。蘋果的調變器使用的是雅達利的現成設計。
第二天，賈伯斯跟我一起，我充當導遊，帶他遊覽我特別鍾愛的地方，包括雙叟咖啡館（café Les Deux Magots），我們在那裡坐了幾個鐘頭，聊創意。我告訴賈伯斯，巴黎激發我的最佳創意，「這裡很適合思考好點子」，他認同我的感覺。
接下來，我們繼續在這城市閒逛，我繼續向他指出我特別喜歡造訪的地方，但賈伯斯最感興趣的兩個東西是：他感覺到的創意，以及巴黎的建築。「看到這麼多有創意的東西，真棒，」他說，「這麼多人做他們自己喜歡的事，靠此維生。」他細說早年巴黎作家和藝術家聚集的沙龍。然後，又加了一句：「電腦將讓更多人做有創意的事。」
約莫此時，賈伯斯已經開始把電腦視為等同於我們心智的自行車，「人類不在最迅速敏捷動物之列，除非你給他們一輛自行車，他們就能在速度上贏過那些最迅敏的動物。」他說。
巴黎的建築令他著迷，他開始談論劃一性在設計中的重要性，這座城市的許多建物全都是七層樓或八層樓高，全都使用相似的黃石建材，散發出一種優雅與一致性，令人感到和諧。
我很難想到巴黎有任何的單純性，但賈伯斯看到了當中的一致性。他覺得，巴黎之美有一部分是：當你乘降落傘降落在這座城市的任何地方時，你很清楚，這裡就是巴黎。「能讓你做到這點的城市不多，這裡的建築為整個城市創造出一個獨特的識別標誌。」他說。
巴黎的這種單純性，是他想要蘋果仿效的東西。
閒逛閒聊了一整天後，我們再度在一家咖啡館坐下來，我點了一杯卡布奇諾，賈伯斯點了一杯茶，他非常喜歡喝茶。我問賈伯斯，他自己認為蘋果經營得如何，他坦承自己很擔心這家公司的創新不足，他不滿意蘋果目前的產品，並且思忖下一波的電腦會是什麼模樣，會出現怎樣的新穎創新。
「究竟要如何辨察下一個大熱門呢？」他問我。
「你必須留意所有現象和變化，敞開心智去擁抱並適應它們。以你的事業來說，你應該去了解，人們喜歡大型主機的哪些最新發展，而願意掏錢購買，然後，你應該設法把這些東西搞得便宜，易於取得。」
「噢，我現在就是在做這個，」他答道，並告訴我那是什麼，又說最新款的Apple II「要使人們容易獲得電腦運算能力」。我贊同，就很多層面而言，Apple II比十年前的IBM大型主機更實用。
我們兩人聊了其他很多跟電腦有關的東西，從處理速度到十六位元系統不一而足。最重要的是，我們嘗試預測未來，賈伯斯滿腦子想的都是蘋果產品的進化，他想知道：「我們要如何在這場賽局中保持領先？」
「你得想像自己置身於未來，思考：『我想要我的電腦做什麼？』」我說，「有哪些是電腦現在做不到，而我希望它能做到的事。」
他點點頭，「我們正在嘗試這樣做，不過，不容易，很難找到從這種角度去思考的人。」
他也堅信，他的競爭者不斷在拷貝蘋果，「電腦界到處都有寄生蟲，隨時準備盜用我們推出的東西。」他憤憤不平地說。
我告訴他，被人仿效是一種恭維，他了解，但旋即嘆口氣，「大家都把想出新創意的期望寄託在我身上，這樣是無法打造一家優異公司的，」他繼續解釋說，他必須設法在公司內產生更多創意。我們兩人都認知到，創新是前景之鑰，創新必須來自蘋果公司全體員工，而非只仰賴高層。
我當時的了解是，賈伯斯認為他必須尋找下一個賈伯斯。
那天接下來的時間，我們的話題都跟創意有關，我向他提出了很多建議，他把其中很多建議寫下來。我常想，我也應該把它們寫下來，並且發表。
三十多年後的今天，我這麼做了。
FI賈伯斯和我探討的主題之一是關於「規則」這個觀念，我們兩人都認為，墨守規則無法產生旺盛的創造力及創意。因此，本書內容裡沒有規則，有的是「乓」（pong）。使用「乓」這個詞，為的是讓我有機會重新提出「乓」這個詞──它源自我和我的朋友阿爾．艾爾康（Al Alcorn）在一九七二年發表的電玩遊戲《乓》（Pong）。
我所謂的「乓」，指的是建議，在本書中，我指的是有助於增進創意的建議。建議只適用於有助益或有需要之處，不同於自認為適用於每種情況的「規則」。
這或許是多數規則無法奏效的原因，因為情況不同。因此，彈性變通是必要的。如果你嘗試把相同的規則應用於所有人和所有情況，你會發現自己開墾了一片貧瘠、同質之地，創意將枯萎、凋亡，一再地應用缺乏彈性的規則，將扼殺想像力。
舉例而言，我擔任雅達利執行長時，我們規定員工不准把他們的狗帶進辦公室，我們的辦公室已經夠亂了，不想再讓狗進來添亂子。可是，我們後來很想聘用一位非常出色的工程師，他愛他的狗愛到堅持一定要讓他能夠把愛犬帶來公司，否則他就另謀高就。為了把這位傑出的創意人才引進公司，我們只好破例。
可是，破例並未解決問題，其他同仁看到這傢伙可以把他的狗帶來公司，也要求允許他們帶自己的狗來。我們只得另謀對策來防止我們的辦公室變成狗窩，於是我們做出了一項睿智決定：不准許其他同仁天天帶他們的狗來公司，但特殊日子可以。他們接受了這個「乓」，問題於焉解決。
事實上，後來，我們實在是太喜歡那位工程師的狗，以至於我們決定「錄用」牠，發給牠一張員工證及員工編號。接著，我們又宣布，其他特別的狗兒也可以來「應徵」，合格就錄用。就這樣，又一條規定被打破。總有一天，我要寫一本書談談如何雇用有創意的狗！
真理是：沒有任何規則能一體適用於所有人，這是唯一例外的規則！
所以，本書提出五十一個乓（建議），幫助你和你的公司創造一個能夠讓創意興盛的環境。
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