克里斯提昂‧賴米

特別收錄 / 編輯的話：本書為台灣書市中極少數解析家樂福成功秘訣之叢書

導論

家樂福革命
三十多年前，當馬塞爾•傅尼葉、丹尼•德佛荷以及賈克•德佛荷聯手創建量販店時，他們未料到居然引爆「真正的革命」，正如家樂福集團總裁丹尼爾•貝納在一九九八年十月的家樂福三十五週年專刊中指出：「這場『真正的革命』將引起商業結構的變化，並且改變消費者的行為。」

的確，家樂福的歷史主要就是一部量販店的歷史，也就是說，它開創並落實了創新獨特、符合時代脈動的銷售模式。但是不啻如此，它也掀起一場名符其實的社會經濟革命，衝擊商場風貌，幾乎改變整個消費群體的行為，進而幫助消費者享受空前的購物條件，儼然是促成商業機制現代化的工具，也因此成為改善生產方式的催化劑。家樂福的成功，可由其在法國迅速向外擴張可見一斑。

獨佔鰲頭
家樂福的歷史也是三位企業家──傅尼葉和德佛荷兩兄弟──互助合作的團隊歷史。他們於一九六三年創造的量販店概念，因為已經相當完備，以致自一九六六年起的三十五年間都未曾變動過，並且讓法國其他零售業者奉為圭臬。

但是，他們的成就不僅止於此，他們不斷追求國際化、每分每秒嚴格管理，並且經常開發機會。尤有甚者，他們將權力轉移給有能力的員工，讓後者獲得升遷的機會，並且禁止家族成員濫用特權，嚴守六十五歲退休的規定。正如傅尼葉所說：「危險就潛藏在我們自己身上」。

結果是「見證時期」的來臨，許多經理人傾力大肆擴張家樂福集團，首先是米歇爾•彭收購歐市（Euromarché）和蒙羅 (Montkaur)，接著丹尼爾•貝納更成功地領導兩次合併案，先是收購長期合作的工作伙伴現代餐飲（Comptoirs modernes），接著是併購波摩黛斯（Promodès），集團從此變得更多元龐大，同時是前所未有的國際化。

家樂福時代
我們可以把家樂福四十多年的歷史，畫分為創始期和三大時期。

首先，很難不去強調聖─珍內維耶夫─德─柏店（後文皆以S.G.B.店稱之）在一九六三年開幕一事，即使它只能算是大型超市，但所有的專家皆視之為第一家量販店。事實上，於一九六六開幕、賣場面積達10000平方公尺的威尼席厄店（Vénissieux），才稱得上第一家量販店。

接著，發生兩件極具關鍵性的大事：
─首先是一九七六年，家樂福集團無視消費經濟有逐漸淘汰零售業自創品牌的趨勢，創立「自由商品」。
─接著是於一九九一年，家樂福集團收購蒙羅與歐市，因而引發前所未見的大幅外部擴張。
總之，創始期和三大時期的特色如下：


創始期（一九五九年~一九六三年）：
兩大家族的相遇與兩種文化的互補凝聚，食品批發商和連鎖零售商德佛荷家族，以及擁有兩家新型商場的傅尼葉家族，不但相信自助服務的好處，也都有勇往直前的性格，終於聯手打造第一家量販店。

第一期（一九六三年~一九七六年）：
兩大家族結盟之後，整個集團更加欣欣向榮，眾多分店如雨後春筍般林立。落實釋出責任歸屬的概念，這在企業界尤其在零售業裡，堪稱前所未見。由各個產品區區長稱王的時代。

第二期（一九七六年~一九九一年）：
然而，家樂福的成功卻掀起競爭的熱潮，而「自由商品」的誕生則顯示了家樂福集團意欲證明自己才是真正的龍頭老大。另外，派斯（Pass）信用卡以及泰克斯（Tex）和第一線（Firstline）等自創品牌也應運而生。但是，在國內市場已呈飽合狀態，家樂福的成功多歸功於國外市場所締造的佳績。

第三期（自一九九一年以來）：
家樂福集團的業績有史以來首次因為外部的擴張而扶搖直上，並且重登龍頭寶座。一九九九到二○○○年間合併波摩黛斯，則是這個策略發展的最高潮。家樂福引起同業尊敬、忌妒與憂慮，它不僅稱霸歐洲並且前所未有的國際化，成為全球第二大零售企業。

從「超低折扣商店」（hard-discount）到「現金購買自行運載商店」（Cash and carry），再經由超市轉變成市內便利商店，家樂福的專業經驗越磨越臻完善。這個時期以經理人為王，透過公司中央決策，外部持續擴張並帶來扶搖直上的銷售佳績。從此，產品區區長變成產品區經理，專事人力協調和推動銷售點。

第四期（二十一世紀）：
後合併時期。

征服全球的法國特大型超市
一如上文指出，「家樂福概念」實於一九六六年誕生於里昂郊區的威尼席厄店，商場面積涵蓋一萬平方公尺的大型商店，明亮、通風、十足功能性導向、產品數量之多，有如阿里巴巴的寶庫，是每個消費者夢寐以求的購物殿堂。它不僅囊括完整的食品線，也包含服飾等非食品類產品，所以消費者能一次購妥所需，完全符合「在同一個屋簷下一應俱全」的口號。而且，商品價格比一般的商店便宜百分之二十至百分之三十，即使是全國性的知名品牌也不例外。

商店的面積與其預期的銷售業績，需要涵蓋二十萬至三十萬顧客群的腹地來維持。它本身就是一個完整的企業，採取利潤中心式 管理，讓共事員工成為真正的企業主管，這在當時仍前所未聞。產品區長也是高級管理人，必須能夠獨當一面承擔後果，包括銷售業績以及商品成本與售價的差額利潤。他們也負責員工的僱用、與供應商採購議價等。

家樂福的成功
家樂福的成功可由家樂福的名言「領先一刻鐘」所窺見，不僅要領先競爭潮流，更要引領消費趨勢的演變。這同時與創業初期追求國際化的意圖息息相關。對一九六○年代的零售業界來說，這種概念尚屬罕見。最後，可以肯定的是，家樂福的成功取決於「樂觀進取」的精神！


第一章大型零售業的起源
我們經常以為量販店的起源與「法國」有不解之緣，但事實上卻是非常美國的。首先，量販店推行自助服務，這是一種發明於美國的銷售模式。再者，大部分的量販精神承襲楚紀羅 （Bernardo Trujillo）的主張與研究，楚紀羅在俄亥俄州的戴頓市主持專題研討會，是名符其實的零售業大師。他的學生甚為認真，幾乎每一位都成為現代零售業的先鋒。

不過法國經銷商要等到二次世界大戰之後，才發現自助服務的好處。消費者被魅力四射且一應俱全的產品所吸引而增加購買量，另外，生產報酬率也因為傳統農耕技術的取消而遞增。

1自助服務的發明
「讓您的顧客自己動手為自己服務」
桑德斯（Clarence Saunders）
事實上，自助服務的銷售方式比我們想像中還要古老。自助服務早在一九一六年於田納西州的曼菲斯市開始實行，由批發商桑德斯所創，他向零售業客戶宣稱：「我們必須賣得更便宜以招徠更多的顧客並賣出更多的產品。」為了達到這個目標，他毫不猶豫地聲明：「讓您的顧客動手為自己服務」。加上現金銷售，因此降低人事成本，輕輕鬆鬆即能坐擁金庫，全拜無以匹敵的優惠價格所賜。

這個手法在當時前所未見，每項商品都得保持最佳狀態，論斤秤兩包裝妥當，顧客自行服務並於收銀機前結帳。桑德斯率先在旗下一家批發店裡採用自助服務，因而創造現金購買自行運載的方式（意即付現結帳然後帶走商品），一種客戶為零售商的自助服務式商店。

旋即而來的成功促使桑德斯把這個模式引進到其他零售商店。同時，為了降低偷竊率，所有的收銀機都架設在商店的出口處，這個模式很快就在大量生產的美國廣泛蔓延開來。一九二三年時已有兩二千六百家商店採用桑德斯模式，而其中他的商店即佔了六百五十家。

在法國，一直要到一九四八年才出現第一家自助服務式商店。這也是一九四七年春天所舉行的大西洋外海研究旅遊的成果，大西洋外海旅遊在當時非常流行。該次的旅行團集結當時最顯赫的企業界領導人物：吉安（Casino）經濟集團的吉沙（Pierre Guichard）、位於漢斯的古列─杜奔集團（Goulet-Turpin）的古列（Perre Goulet）、里昂碼頭的貢達（Jean Gontard）、貝桑松的碼頭平價餐飲（Docks Franc-comtois） 的馬戴（Jean Mathey）以及巴黎多克（Paridoc）領導委員會總裁土魯斯（Henry Toulouse）。

因為大家多是巴黎多克的會員，所以都互相認識。巴黎多克是採購比價中心，挑選足以提供物廉價美的產品的供應商，會員相處融洽，中心順理成章成為聚會之地。零售業競爭愈益激烈，業者被迫聯合資金，在該地達成許多協議，他們經常交換股票集中資金，充分顯示會員間的相互尊重。

法國第一家自助服務商店是由古列─杜奔創立於巴黎，古列─杜奔已在巴黎擁有許多連鎖商店。這個創始店面積不大，只有四十平方公尺，不過值得注意的是，它在一片懷疑聲浪裡成立。當時所有的銷售商與記者競相宣稱，家庭主婦厭惡自己動手服務，她們無法割捨被熟悉的雜貨商或肉舖老闆服務，以及和他們聊天的機會。

不過，其它連鎖店深知這個模式在美國所創造的成功，陸續追隨古列─杜奔的腳步，立即將面積不大的銷售點的競爭力提高。因此在短短不到十年間，聖─艾堤安（Saint-Etienne）的吉安集團在其五百多家連鎖店裡推行此模式（吉沙，一九九八年）。
緊接而來的成功促使零售商改建賣場更寬闊的商店，並迅速實施超市模式。



2超市時代
一九三○年，居藍（Michaël Cullen）在紐約近郊的長島建立第一家超市。這家超市位於商業中心範圍之外的荒廢建築物裡，店面簡陋至極，但是以較其它商店低百分之十五至二十的價格吸引大批人潮。一九三二年成立三百家超市，到了一九三六年已突破一千六百家，美國經濟大蕭條促進這種廉價銷售模式的繁榮。

在法國，折扣模式的先驅無疑首推樂客來（Edouard Leclerc），一九四九年他在蘭德諾（Landerneau）成立第一家以批發價為售價的賣場，價格比當時一般售價低於百分之二十至二十五，被當時的傳統商界視為洪水猛獸，因為他以獲得百分之九的利潤而滿足。
後來樂客來為了與傳統商界作區別，把採用這種模式的商店稱作「零售中心」，以零售（或是大量零售）獲取利益。

獨立零售商巴杜（Henri Bardou）於一九五七年在巴黎成立第一家法國超市，商場面積為七百五十平方公尺。當時，我們甚至沿續英國原文Super Market將超市（supermarché ）分開來：「超級市場」（super marché）。這些連鎖商店很快就了解並推動自助服務，一九五七年首家吉安「超級市場」在尼斯揭幕，商場面積高達二百三十五平方公尺，第二家於一九六○年五月十八日在柯諾堡（Grenoble）開張，佔地七百平方公尺，店名就叫吉安。

其它的零售業者─特別是連鎖業者─前仆後繼爭相效法。一九五八年十月，古列─杜奔在胡艾耶─瑪梅宗（Rueil-Malmaison） 創立佔地五百六十平方公尺的超市，接著巴黎多克企業 （後來變為法國碼頭，接著又被歐尚收購） 也在巴黎地區的巴紐（Bagneux）設立超市，然後有阿爾薩斯超市企業（稍後被法國碼頭收購）在它的發源地史塔斯堡（Strasbourg）成立超市（五百平方公尺）。消費者合作社（譬如多而廉 商店）也開始採用這個模式。

不顧這些空前爆炸性的成功，當時許多專家和零售商仍對超市模式抱持懷疑的態度，這也是為什麼皮克戴（Jacques Pictet）的看法顯得更為難能可貴。他是專業性期刊LSA創辦人，LSA於一九五八年十月二十七日創刊。後來的法國碼頭總裁土魯斯在該期專欄裡開誠佈公：「古老的歐洲在落後新大陸四分之一個世紀後，終於發現大眾零售…我們才剛起步，而精彩的成就即將紛至沓來。」

這段話很有先見之明。事實上，自從一九六三年起，法國每省至少有一家超市。然而大部分的超市面積不大，賣場平均面積僅有一千三百六十平方公尺。它們的售價也跟當時價格普遍偏高的小型商店無異。

3改革的過程
無可否認的，在法國，連鎖商店是推廣自助服務的首要功臣，成功的理由在於它們都具備專業技術，也有屬於自己的企業文化。這些連鎖店的基本原則在於創造業績優良的商店，麻雀雖小五臟俱全，能滿足顧客一般需求的雜貨店，先以販賣乾貨為主（第二次世界大戰之前），之後供應諸如雜貨、水果、蔬菜以及飲料等食品。

為了改善商店的業績，店長有了新身份：管理者、獨立商、依業績領取酬勞並負責人事的聘任。同時，他對總公司應盡相當於一般僱員的義務，謹慎遵守總公司制定的規則，不管是產品的特殊價值或在價格方面。我們由此可知為什麼自助服務會馬上獲得連鎖商的青睞。

當時零售業的龍頭都是大型百貨商店，產品區區長的職務僅限於提供諮詢服務，這也是布西柯（Aristide Boucicaut）於十九世紀時對產品區區長所提出的定義。另外，傳統雜貨商總是以服務為貴，特別重視與顧客的關係，至於消費者合作社則採取類似連鎖經營的模式，然而，它們過於講就民主的方式卻有礙於運作，因為獲取的利潤得重新分配而侷限投資能力。

這些連鎖業者雖然輕易採取自助服務，不過卻因為狹小的賣場空間，無法運用量販店模式。事實上，建立超市和量販店等於封殺這些小賣場，再者集權中心式的管理模式並不適用量販店，後者因為龐大的編制勢必得分化職權，最後整個市場正敞開雙臂歡迎現代化的年輕企業人士積極投入。


第二期 一九七六年-一九九一年

第六章　再創事業高峰

一九七六年誕生全新型態的產品，此產品以「自由商品」聞名於世，又一次家樂福成為策略領先者，又一次法國零售業面臨嚴重衝擊。從此以後，家樂福不僅零售商品，它更參與其中的決策過程甚至最後的決定。在這個革命的背後，還隱藏著重要的小革命。由於這個革命，產品區區長的權限被大肆刪減，自此以後，他們必須服從採購中心的某些決策，採購中心因此握有更大的權力，相對的，區長則籠罩在其陰影之下。再者，在這段過渡期，出現另一個引人注目的現象：分公司的出現，它預告家樂福集團行銷策略的大逆轉。

1)零售業者的品牌策略
一九七六年：「自由商品」革命
一九七六年四月一日，法國各地的廣播和廣告看板出現一則廣告標語，神秘兮兮道：「我們一直以為，產品的品質較好只因為它有個名字，難道這就叫自由？」立刻引起各種聲響：「只因為它比較昂貴……」或者「只因為它的包裝精美」。數天後，答案揭曉：「油＝油，自由商品在家樂福」，「自由商品，沒有名字，品質一樣好，價格更低廉」。

即使在這段時期法國消費者對廣告特別反感，這則充滿神秘意味的宣傳手法（專家稱之為吊人胃口的宣傳方式）仍引起熱烈迴響。這個宣傳的概念其實很簡單，艾提安•提爾、賈克•賽各拉(Jacques Séguéla)也多次提及，阿爾卑斯區的總裁和安錫家樂福創始店前經理布雪（René Bouchet）建議產品售價降低百分之十五至百分之二十，也就是是產品之商業費用。

另一方面，丹尼•德弗荷觀察到，在所有家樂福商店裡，第二暢銷品牌常為沒沒無名但比大品牌便宜很多的品牌，高達百分之三十的消費者以低價為購買指標，他指出：「除了全國知名品牌之外，我們必須提供消費者較便宜的次品牌，不過這些次品牌並不能帶給消費者知名品牌的品質保證，因為它們的製造商並不需要維護名聲。」（LSA，一九七六年）

這個計畫立即吸引丹尼•德弗荷，而廣告商賈克•賽各拉和其助手多明尼克•大衛（Domonique David）建議對消費者進行「自由選擇」的宣傳活動，更促成丹尼•德弗荷的決定。創意會議期間，廣告團隊之一成員菲力普•馬漢能齊（Philippe Maraninchi）提出：「我們的概念就是自由品牌。」多明尼克•大衛補充：「自由品牌！那麼商品呢？」因此誕生了「自由商品」（提爾-巴胡，一九八三年）。


在造勢活動的前幾天，丹尼•德弗荷針對這個概念發表說明：「這些商品將以最『裸露』的狀態呈現在顧客眼前，也就是說樸素白底包裝，產品名以粗體字標示，而產品名底下標有小字體『家樂福推薦』字眼，很像榮獲鞏固爾獎的書籍封面的鞏固爾獎腰帶。家樂福兩家獨立製造廠負責生產產品。」（LSA，一九七六年）

在活動第一階段裡，計有五十種雜貨類產品進駐包括加盟店莎加哈（Sogara）、莎格哈摩（Sogramo）、莎哈克瑪（Soracma）等三十八家家樂福，事實上，我們先前所提供之一九七一年家樂福商店表還得添加尤里斯（Les Ulis　Bures-Orsay）、歐勒奈（Aulnay-sous-Bois）、克蕾（Claye-Souilly）、夏隆（Châlons-sur-Marne）、艾居里（Ecully）、巴森（Bassens）、艾希侯（Echirolles）和馬賽（譯注：以上皆為地名），以及加盟店：波黛（Portet-sur-Garonne）、聖安德雷（Saint-André-les-Vignes）、蒙斯（Le Mans）、安傑（Angers）、南特（Nantes）、巴杭登（Barentin）、維內特（Venette） 和仁維里耶（Gennevilliers）。不過，亦有幾家家盟店求去，諸如鋼城（Caen）、維耶（Villers-Semeuse）、史塔斯堡、裡勒（Lille）等等。

廣告預算很龐大：

預算：一九七六年：三千萬法郎，一九七七年：二千萬法郎，一九七八年：一千五百萬法郎。

宣傳媒體：廣播佔百分之三十、省報百分之三十、廣告看板百分之二十五、雜誌百分之十五（快迅雜誌寄給訂戶信箱的特別印量）。

第一年，超強震撼的廣告宣傳讓人估計花在媒體廣告的費用約有六千五百萬法郎（相當二億恆常法郎francs constant）。

效果立竿見影。短短十五天內，銷售糖果十三萬包、餅乾十萬罐、油三十二萬公升、麵條四百二十噸、麵粉二百五十噸等等。一年內，銷售米一千五百噸、巧克力一千八百噸、食用油五千六百噸、洗衣精一萬噸以及一千五百萬瓶的茴香酒。

宣傳活動進行十五天之後，自由商品佔據總營業額的百分之四，雜貨品的百分之十二。五個月後，它們佔總營業額的百分之三，雜貨品的百分之十一。一年後，它們佔總營業額的百分之三點五，不過，某些種類裡卻佔很高的百分比：巧克力早餐點心百分之八十三、硬水軟化器百分之七十、果醬百分之五十六、食用油百分之四十二、咖啡百分之三十九、通心麵百分之三十八、洗衣精百分之三十五，而在所有產品種類拔得頭籌者為洗碗精，竟高達百分之六十九！


法國民意調查局 於宣傳活動推動一年後所作的民意調查，顯示出消費者對自由商品的接受度極高：
─　百分之九十七的消費者使用過自由商品；
─　百分之六十七的人認為品質一樣好但價格更低廉；
─　百分之六十的人希望能延伸制度（伯侯蕭 ，一九八九年）

自由商品宣傳活動（及其成功）引起第一個反彈：造成廣告查證處（Bureau de verification de la publicité）─　監督廣告是否合理使用的獨立機構─的不滿，鑑於對品牌商品造成損害，要求家樂福刪除「沒有名字的商品」等字眼，家樂福集團領導人不僅同意刪除這些字眼，同時也刪掉「家樂福推薦」字樣，僅保留家樂福商標。

成功的連鎖反應是許多競爭對手起而效尤，第一家投入仿效熱潮的是歐市，歐市是家樂福的主要競爭對手，至少在巴黎地區。它也擬出自由商品清單，囊括一些不知名品牌，但比平常價格低於百分之三到百分之四點五。

仿效熱持續延燒，同一年內，波摩黛斯/大陸發動「白色商品」，一九七七年，長毛象（巴黎多克）推出四十三種「家用商品」，歐市也推出六十六種「橘色商品」，雷達則推出「雷的商品」，一九七八年，柯哈推出七十種「旗幟商品」，迪斯可（Disco）則創出「百分百商品」，緊接著這股熱潮，菲利斯波丹（Félix Potin） 和巴黎超商甚至推出「誠實商品」！我們將這些商品統一稱作「旗幟商品」或是「統一商品」。到了一九八五年，大部分的商品採商店名稱，於是變成了「商店品牌」。

起初自由商品並不看好。其實這類商品的品牌；就是零售業者的自創品牌，早在一九六○年代中期即開始沒落，佔據不到百分之十的市場營業額，式微原因有二，首先，因為生活水準的提升，消費者傾向購買高品質產品，因此有偏好知名品牌的趨勢。再者，又與傳統零售連鎖業的沒落和新型商業的興起有關：前者通常自創商店品牌，而後者卻尚未自創品牌。

家樂福這波宣傳攻勢展現出不斷推陳出新的能力，同時預見消費者的期望，它也顯示了家樂福品牌的可信度與顧客的信任感，顧客的信賴感正是推動自由商品的要件，它更以維持顧客的忠實度為目標，也讓家樂福面對重要品牌，亦即主要供應商時，更具權威。


採購中心的採購員的角色徹底改變，他們的職務不再侷限於商議價格與購買條件，為了創造自由商品，他們得訂定產品特性，找到有能力生產的廠商，甚至得控制產品品質，他們因此成為產品主管，家樂福的行銷系統開始成形。

總之，自由商品將震撼整個消費市場，它們的影響力可根據消費者與零售商所作的抽樣調查結果計算而來，每項結果顯示出零售業自創品牌大出專家意料之外的再度興起。零售商與製造商的關係將緩慢地趨於穩定，而且以不可逆轉的方式徹底改變。

家樂福招牌產品強力出擊
自由商品的熱潮蔓燒至一九八五年，一九八五年正是家樂福自創品牌，亦即招牌產品的誕生年份。自由商品捨棄想像力豐富的名稱，而僅以招牌上的店名放在產品上，其實，冠上這個名稱不僅冠上零售商本身的招牌，因為它保證公司負責的精神，並直接影響產品形象，名符其實的「背書」。

自一九八五年以來，這些廣受消費者歡迎的家樂福產品，不管在製造概念或在品質管制上都認為跟家樂福息息相關，許多顧客甚至以為是家樂福親自製造這些產品。

供應商對於自己的地盤受到侵襲，這些侵襲雖不算不顧道義的競爭或背叛，出現兩極化的反應。大部分的大廠商長期拒絕生產這類產品，因為擔心對本身既有品牌造成傷害，也就是說，形成自己打自己的局面。相反地，市場競爭性較弱的廠商則願意生產，並接受可能變成轉包商的危險。

泰克斯（Tex）和第一線（Firstline）的誕生
遵循同樣的精神，家樂福於一九八二年創造了服飾品牌泰克斯。起初，它包涵了四百五十種商品，目標在於製造多用途、多功能、既可外出穿著又適於週末休閒的衣物，就連專業服飾同業也對泰克斯在品質與價格找到平衡的優點贊不絕口。泰克斯甚至成為布料纖維製造廠商如庫多（Courtaulds）的參考依據。

第一線則於一九八七年專為家電影音視聽產品區 而創。第一線涵蓋六大家族，二百七十二項產品，充分反映出家樂福意欲幫助顧客簡化購物過程與操作產品。


職務的演變
一如我們曾經提及，這些品牌的出現導致新職務的誕生：產品主任，他負責的工作如下：
─　作市場分析，訂定產品特性
─　確定招標細則
─　尋找製造廠商

至於產品控制，則委託獨立廠商執行。

此外，家樂福集團領導人都意識到這項職務的演變，以及產品區區長連帶受到的影響。丹尼•德弗荷因而作進一步說明：「截至目前為止，我們銷售全國性知名產品，擔心的是製造商的品質，但不擔憂產品品質。我們的產品區區長只管選購品牌而非產品，這次的改革將扭轉他們的態度，讓他們成為產品的採購人員，產品的組成成份與品質才是左右選擇的指標。」

不過，真正的衝擊卻不在此而在員工；尤其是號稱「企業主管」、愛批評、奉獻身心的產品區區長，迫使他們接受某些……不稱指令……而是約束。尤有甚者，就他們看來，這個一時未具名但稍後稱之為「中心」之處所散發的權威，與現場真實狀況斷層。大部分的區長認為「工作不如往昔」，而傷口久痛不癒。

集團領導人丹尼•德弗荷明瞭必須有限制地釋放權力，而經營的方向已經改變，儘管丹尼•德弗荷仍宣稱：「我們依然是權力釋放的公司」並補充說明：「這種制度的缺點是：每家商店銷售不同產品、擁有不同供應商並各自採購產品，互作產品種類大競賽」。我們的職員必須了解，來源不同的供應商更難以管理，並得負荷沉重的庫存，並讓顧客的選擇無所適從。」（銷售點，一九八三年）

另外，對集團未來的改革，這番見解顯得格外沉重。「的確，我們的權力釋放制度削弱我們的購買力，使我們不能全付武裝以最優惠的進價跟供應商交涉，我們並未具備最佳利器，而且也不寄望擁有，它對我們並不太重要。」

2)廣告活動
在這段時期，出現了兩個極為精彩的廣告活動，顯示家樂福意欲保持其在大眾心目中的領導地位。

「經濟指數」的範例
「經濟指數」充分顯露家樂福集團意欲成為最大折扣店並大聲疾呼。這是由賈克•德弗荷率先使用，大型零售店實際價格之比較指數，由法國民意調查局於一九七九年，基於三百種常見消費性產品之價格制定而來，這些價格來自當時四十五家家樂福商店以及位於同一客源腹地的競爭商店。當時這種公佈比價結果的廣告甚為震撼，廣告看板重現電腦螢幕顯示的清單，並配上當時法國民意調查局局長老闆尚-馬克•列克（Jean-Marc Lech）一臉鬍子的浮水印頭像。

針對樂客來集團會員的抗議，法官要求公佈計算比較指數的產品清單，顯而易見地，這則廣告對上述產品的傾銷有推波助瀾之勢，對競爭對手或對家樂福皆然，因此有必要禁止這類廣告手法。

最後，這個手法卻證明家樂福僅提高百分之零點七的售價，而其競爭對手卻抬高百分之二點五，更教人驚訝的是，當時通貨膨脹指數高達兩位數！


我更樂觀
同一時期還出現經典標語「有了家樂福，我更樂觀」。截至當時為止，家樂福的廣告標語還不太和諧，尤其是，享有自主權的商店經理製造許多反映地方色彩、大異其趣的「廣告噪音」。一九八七年時，家樂福集團推出廣告標語：「每一天，家樂福重新創造家樂福」，不被大眾接受，顯然地，這句標語裡短少了團結的概念，再者，當時正逢大量擴展家樂福招牌，因此引用某家分店的廣告標語：「壓低價格」。」

「我更樂觀」此標語由亨利•巴雪（Henri Baché）打造而成，他是成功廣告俚語公司的老闆，這句標語原出自該公司的創意人傑洪•巴布隆「Jérôme Baboulen」，他在創意激發會議裡說道：「當我到家樂福時，我的採買變得更樂觀。」

事實上，這句廣告標語於一九八八年九月首次推出時，並未獲得迴響。飽受廣告業的批評，而競爭對手也以文字遊戲的低劣品味揶揄，更飽受法文潔癖人士詆毀，這句標語將先試用家樂福內部並說服員工，因為它成為家樂福文化的催化劑。

後來它才為大眾接受，法國市調研究公司於一九九四年初對五百二十位消費者所作的民調為證。這項調查以各大企業（十四家工業企業、十四家服務業）的廣告標語為主，家樂福拔得頭籌，知名度高達百分之六十三（知道是家樂福樂觀的人數百分比）。

這個調查結果促使巴雪說：「這個廣告的厲害處，不是塞貴拉也不是別人，更不是我，而是時間和一致性，一致性指的是廣告所說的呼應商店所作的，隨著時間流逝，擔負的風險有了報償，簽名如果缺乏實際行動的長期滋養，就變得毫無價值可言。」（LSA，一九九四年）

變成流行口號後，這句標語也經常為報章當標題引用，諸如家樂福「樂觀消費」，而廣告公司本身（成功廣告俚語接件不斷）更當仁不讓地在自我宣傳的廣告裡使用樂觀二字，尤其是在廣告看板上。因此，每年三、四月間都會大肆慶祝「樂觀十日」。


3)分公司的誕生與入股其它公司
家樂福的力量在於財務結構輕盈，沒有租契，幾乎沒有房租，因此比同業的支出較低。再者，連丹尼•德弗荷也承認，也許也是最重要的一點：利用建立新商店來擴展事業而非重新整修既有的店面，不過這條哲學將幾度遭遇挫敗。家樂福繼續從事基本事業之外，將透過併購其他企業以及審慎的選擇，逐漸深入其他事業。其實，讓公司的業務更多元化的誘惑極大。

從「超低價」到愛德雜貨，正式進入折扣雜貨店時代
事業多角經營的第一步是成立愛折扣公司（Erteco），它涵蓋了「Ed」（愛德）的招牌（Ed為「折扣雜貨商」的縮寫）。這是從德國超低折扣商店得來靈感，由貝爾多（Simon Bertaud）引進法國的商店模式。一九七五年六月時，他在巴黎開設兩家以「超低價」為招牌的商店。最初的構想是，在狹小簡易的空間裡提供種類有限但價格低廉的產品，而且大多是跟商店招牌同名的產品。

為了這家商店，貝爾多以五五分帳的方式與雷達合作（稍後被柯哈合併），他將公司命名為愛折扣公司（Erteco其實是「商業技術的研究與調查」之縮寫）。一九七八年時，家樂福的行銷經理艾蒂安•提爾發現了其中一家貝爾多的分店超低商店，他看出該觀念的優點，安排貝納•傅尼葉與貝爾多會面，促成家樂福投資，並增加資本額，一年後，艾蒂安•提爾建議把招牌改成愛德雜貨。

不過不久後，貝爾多與雷達主管意見不合，雷達主管不能接受創始概念，希望把銷售點改成傳統分店，一九八三年貝爾多辭職，並把股份轉賣予家樂福，家樂福同時合併雷達的股份，這個時期以收養弗裡吉亞帽著稱，弗裡吉亞帽是愛德商店的商標。

從此以後，家樂福開始推動連鎖店，首先在法蘭西島省（Île de France）接著在阿爾卑斯-隆河省，第一百家店於一九八七年揭幕，連鎖店還曾一度擴及英國和義大利。


多方投資入股和SPP
家樂福也深入另一種形式的零售業：現金購買自行運載商店，這是一種自助服務式的批發商店，專門為食品與非食品零售業者服務。一九七八年時，家樂福企業持有法蘭西大都會（Métro France）百分之十八的股份，在當時德國公司大都會公司（Métro）是歐洲第一大零售公司，在法國設立四十五家現金購買自行運載商店都頂著Métro及Makro的招牌，這個集團不僅擁有這類商店，也有大型百貨店如設在德國的卡夫霍夫(Kaufhof)。

同一時期裡，家樂福也投資其他公司，例如傢俱家電商場布特（百分之三十八）、卡斯托哈瑪工藝材料商場（一九七七年時百分之三十二），法國市場的飽和，加上法令的束縛，家樂福的領導人轉而開發零售產業的其他部門。

一九八○年，家樂福為了管理派斯（Pass）信用卡而創造SPP（Société de paiement Pass「派斯付款公司」的縮寫），也順應同樣的顧慮。雖然集團透過多樣化的產品來維持業績，基本上仍忠於大賣場食品業方式，但因為派斯卡，家樂福蛻變成金融機構，甚至變成儲蓄部。

柯美卡(Cometca) 和亞細(Arci)
加入法蘭西大都會寫下與現代餐飲合作的開端，他們的合作將發展出角色類似共同利益團體（GIE）聯合採購中心，這個聯合採購中心稱為柯美卡（Cometca）。

家樂福將成為超級採購中心或超大型採購中心的一份子，它的合作夥伴還包括歐尚、波摩黛斯等。這些實為資訊集散地（也是供應商價格的對決地）的「中心」很快被政府當局認為有濫用其主控地位之嫌，中心會員不顧供應商提供的價目一律要求最低價格，導至這些中心不得不結束營業。一九八九年，隸屬家樂福的亞細公司（Arci）在政府當局採取行動前就解散了。

4)國際化與費城的失敗
當家樂福於一九八八年二月二日在美國費城開幕第一家商店時，拜巴西和阿根廷的經驗，家樂福集團業已經展開美洲歷險，至少足跡到達南美洲。當時許多零售業老闆仍擺脫不了楚紀羅的陰影，擁抱著古老法國夢，一心想征服美洲。

因此在這段期間，吉安於一九七六年在鳳凰城（亞歷桑那州）揭幕首家咖啡廳，法蘭西碼頭於一九七八年創立第一家碼頭─美國的分店，並成功併購「便利聯鎖商店」（離家近的小型自助服務商店）里尚（Lil’Champ）。

一九八三年，歐市已擁有「現金購買自行運載商店」卡布（Cub）百分之二十的股份，又分別於一九八四年和一九八六年在辛辛那堤（俄亥俄州）創立兩家量販店「畢格斯」(Bigg’s)。

波摩黛斯於一九八四年亦創設兩家「卡布」(Cub)，歐尚和亞爾羅（Arlaud）也跟進。


一九八四到一九八七年間市場欣欣向榮。法國零售業者入股和設店的例子不勝枚舉：As Eco（Cub）、吉安（SFI）、Rallye（運動員之足 ）、春天在丹佛、Genty-Cathiard（Go-Sport於比佛利山）以及SASM （SASM收購As Eco的Cub）。

一九八八年，歐尚在郝斯頓（Houston）創立第一家量販店，一九八九年又在芝加哥近郊的橋景城（Bridgeview）設立第二家，但只有郝斯頓量販店持續營業。

連樂客來也擋不住誘惑，一九九一年時在格林伯尼(Green Burnie，馬裡蘭州）創立利德馬克（Leedmark），這家店有十五位股東不過在一九九三年結束營業。

這波「西進潮流」可能不完全跟政治無關，它剛好與法國左派得勢交集。

至於家樂福，它的美國歷險記始於一九八四年持有好市多（Costco，倉庫商店）百分之十八的股份以及一九八七年擁有辦公傢俱（Office Dépôt）百分之十二的股份，顯示出家樂福掌握情勢。

剛開始時，家樂福擁有很大的野心，想在東岸建立二十一家店，不過，這個計畫孤掌難鳴，因此，集團無法獲得有利的採購條件，就競爭極為激烈的市場而言，獲得有利的採購條件非常重要。再者，集團招致當地工會的敵意（仇視外國人），尤有甚者，食品工會又跟非食品工會劃清界線，導致衝突加倍，最後，「同一屋簷之下，一應俱全」的方式並不能討美國消費大眾的歡心，因為他們一直習慣劃分食品類與非食品類。

費城家樂福於一九八八年開幕，一九九三年關閉，而離費城不遠的沃爾希斯（Voorhees Township）家樂福也遭遇同樣的命運（一九九二年開幕），這次的失敗付出八千萬美金的代價，不過無損家樂福的形象，因為大部分的法國零售商得到一樣的下場，再說，至少對法國消費大眾來說，美國地處遙遠。

然而，路已經走出來，丹尼•德弗荷肯定說道：「我們有變成跨國公司的野心，我並不指世界各國，因為法國並不適宜世界各國，我們只選擇能讓業績長期往上成長的國家。」（賣點，一九八三年）


5)過渡時期
家樂福處於過渡時期，集團的法律結構將產生變化，於是在一九七九年成立領導與監督諮詢模式。這個模式並非首創，吉安與歐尚早已施行，在德國更是盛行，能讓領導中心擁有集體行使權的結構，進而成為公司執行部門，而監督諮詢則成為真正的決策中心，監督股東的權益，這些股東常為家族成員。在法國，一般來說，這個模式能被採納與否，也代表了家族集團能否成功過渡到傳統資本結構集團。」

這段時期，監督諮詢委員包括了基本家族成員：賈克•傅尼葉、丹尼•德弗荷和賈克•德弗荷和卡羅斯•馬琪（Carlos March），卡羅斯•馬琪代表馬琪集團，賈克•傅尼葉為總裁，卡羅斯•馬琪為副總裁，賈克•巴登為財務長。

領導集團總裁由監督諮詢任命，基本上，他相當於被企業領導團體包圍的經理，一九九○年，六十五歲的丹尼•德弗荷年屆退休之齡，褪去總裁職務，新任經理米歇爾•彭（Michel Bon）將是這股改革的代表性人物。

米歇爾•彭畢業於國立行政學校也曾在擔任財政稽查員等政府要職，擁有商業企管名校法國高等經濟商業學院（Essec）的學歷。一九八五年三月丹尼•德弗荷和賈克•德弗荷兄弟指名由他出任副總裁時，當時的他仍是零售業的門外漢，該任命震驚零售業和製造業，特別是家樂福集團，他們早已習慣公司的主管都是由內部人員拔擢而來。

不過家樂福的創始元老對米歇爾•彭並不陌生，他們早就想招徠這位財政背景雄厚的人才，他們結識的時間可追溯至米歇爾•彭屬於法國最大銀行；法國農業信託銀行（Crédit Agricole），的領導團隊一員時，對整頓該銀行在西班牙的分行Pryca功不可沒，更重要的是，他在西班牙馬琪集團和家樂福之間的友好關係扮演決定性角色。

米歇爾•彭於一九九二年在丹尼•德弗荷之後接任家樂福總裁，在他的任期內完成收購蒙羅和歐市，他稍後獲得布里葉的支持，布里葉先後擔任西班牙家樂福與法國家樂福的經理，家樂福持續國際化的腳步，透過米歇爾•皮諾(Michel Pinot)開拓巴西市場，由傑哈•克萊爾（Gérard Clerc）拓展台灣市場。


家樂福的策略（依據安索夫之市場與產品法而來）
家樂福的拓展策略為何？馬克•貝努（Marc Benoun）試著將依格•安索夫（Igor Ansoff，一九七六年）所制定的公司策略傳統分析法引用到家樂福集團，但是貝努並未明言表示（貝努，一九八七年）

這個方法分成兩個部分：
─　既有產品和新產品
─　既有市場和新市場

由此分成四種擴張可能性：
─　增加市場佔有率以佔領市場
─　征服新市場以擴張市場
─　產品開發
─　將新產品引進新市場，讓市場多樣化

首先，家樂福企圖增加原有市場（法國食品大賣場市場）佔有率，並以最快的速度建立新商店。它甚至利用特許連鎖經營與招募分店的手法來擴大市場佔有率。
接著，它很早就開始搶攻國外市場，家樂福首先在西班牙設立國外商店。
後來家樂福又展開多項計畫以持續產品的開發，最後，發展出多樣化的產品搶灘其它市場。

與消費者所見到的獨石柱外表大相逕庭，我們看到家樂福集團不時利用各種手段擴張，即使有些新商店只是曇花一現，公司的目標卻很明顯：維持領導地位，而這些都只是開始而已。

導論家樂福革命三十多年前，當馬塞爾•傅尼葉、丹尼•德佛荷以及賈克•德佛荷聯手創建量販店時，他們未料到居然引爆「真正的革命」，正如家樂福集團總裁丹尼爾•貝納在一九九八年十月的家樂福三十五週年專刊中指出：「這場『真正的革命』將引起商業結構的變化，並且改變消費者的行為。」的確，家樂福的歷史主要就是一部量販店的歷史，也就是說，它開創並落實了創新獨特、符合時代脈動的銷售模式。但是不啻如此，它也掀起一場名符其實的社會經濟革命，衝擊商場風貌，幾乎改變整個消費群體的行為，進而幫助消費者享受空前的購物條件，儼然是...