推薦序１
企業獲利的永續策略
國內的企業多以成本做為競爭的武器，公司從上到下，日夜所思的就是如何降低生產成本。但本書的啟示是告訴企業，未來的競爭武器是永續的價值，以後企業日夜所思的是如何降低「環境成本」，如同以前沒有低成本策略的公司無法存活，以後沒有「永續策略」的公司也無法存活。
地球暖化的問題已成為全球企業的議題，由於環境議題的外部性，大多數公司還是認為與我無關，因為都是其他公司在製造地球的暖化。但從歐美開始，政府對於永續的管制會越來越嚴，歐、美、日的消費又占全世界的六成以上，因此沒有企業會不受政府管制的影響，既然無法脫身，不如積極地面對永續的議題，形成公司的「綠色策略」（Green Strategy）。本書就是描素世界的大型公司如何帶頭推動永續的策略，而且發現永續的策略不僅不會增加成本，還會增加營收，提升公司形象，進而推進股價，但需要的是創新的做法。
以往將永續的問題認為是公司社會責任的一部分，這並不是新題目，四十年前就有所謂「企業社會責任」的討論。1976年諾貝爾經濟學獎得主傅利曼（ Miton Friedman, 1912-2006）就主張國家可以有效地分配資源，可以照顧全國弱勢團體，因此企業的唯一社會責任就是多賺利潤多交稅，而不用代替政府將企業的利潤移去照顧弱勢團體，除了交稅外，再不然就是企業設立基金會，捐錢救助弱勢團體。事實上，這兩個途徑都不是最有效照顧弱勢團體的做法。因為政府的效率無法和私人企業相比，稅金交給政府，不如企業自行運用，而且錢不能解決弱勢團體的問題。因此，現代的企業社會責任就是要發揮企業最擅長的管理專才，來照顧弱勢團體。下面舉幾個例子來說明新型的企業社會責任。
四川震災發生後，很多企業捐款救賑，IBM並不捐款，而是捐網路和通訊設備和網路管理專才，讓救災的團隊可以透過網路通訊設備和管理，即時協調救災的努力，IBM的專門技術比直接捐款對救災的效能貢獻更大。
彭婉如基金會為了輔導失業婦女就業，成立家事服務中心，起初績效不好，台灣嬌生（Johnson&Johnson）公司獲悉後，發揮市場研究的專長，經過消費者調查，發現從事家事服務的人員和雇主間期望差距過大，然後再根據調查的結論，設計輔導訓練課程，結果成效斐然，成為台灣家事服務的領航家。
蓋玆基金會的運作也和其他傳統的慈善基金會不同，以前的基金會只會當散財童子，將每年的孳息以計畫名義花出去，但蓋玆基金會還會要求績效，舉例而言，蓋玆基金會要解決亞洲農民的貧窮問題，發現在東南亞農民貧窮的原因是因為稻作常常在夏天遭遇颱風來襲，淹在水裡而損失殆盡。在菲律賓的國際稻米研究所提出解決方法，研發出能泡在水裡十二天還能存活的稻種，準備在東南亞推廣。蓋玆基金會給三千萬美金進行此項研究計畫，但條件是計畫完成後，要有三百萬農民脫離貧窮，否則沒有後續計畫。蓋玆基金會另外花二十萬美金，獨立評估計畫的成效。
本書更進一步，介紹各樣的案例，告訴讀者，企業必須要用創新的做法來一面降低環境成本，一面提高收益，所以企業社會責任不是成本，而是收益的來源，這和一般將社會責任視為成本的想法大相逕庭，值得讀者重視。以後環保的意識日行高漲，沒有綠色策略而只會降低成本的公司會無法立足。
湯明哲
麻省裡工學院企管博士
台大國際企業學系教授兼副校長
推薦序２
永續是唯一的出路
在今日的商業界，很少人會懷疑社會與環境的永續將成為二十一世紀前半葉跨國企業的經營驅動力。本書適時地分析這項議題對企業帶來的挑戰與機會，同時也提醒企業要將這些議題融入其業務中，並且轉化成競爭優勢。
在聯合利華，我們很幸運地擁有若干本質上有益的品牌系列。我們的食品系列提供每日營養的基本需求，我們的居家與個人產品則不只協助人們打理自己與家裡，而且還扮演重要的角色，可以傳遞衛生習慣、維持健康、驅逐疾病。
我們也由於長期擔負社會責任而受益，因此「藉行善而成功」---本書原文書的副標題---向來是我們的指導原則之一。我們在十九世紀的創辦人是有社會責任感的創業家，他們了解，我們的首批產品：人造黃油與肥皂，除了產品的基本功能所帶來聯合利華（Unilever）集團執行長的好處之外，更具有可以改善人們的營養、提高衛生水準等潛在助力。這樣的潛力反映在今日我們的文化與企業使命中，也就是要協助人們感覺舒適，朝氣蓬勃，更能善用生命，增加生命的活力。
以往，我們在全球各地的經理人運用自己的判斷力，就足以決定哪些社會與永續議題要加以處理，所依據的基礎是當地的不同需求，而且大都取決於個人的選擇。不過，近年來，由於我們的企業已經全球化，全世界經歷巨大的變化，消費者對這些議題的關切升高，以及法規與政治氣氛改變等因素，在在激勵我們採取更正式的過程，將這些議題融入我們的企業經營中。
視危機為轉機
在經歷上述的變更過程中，我們已經學會了數項教訓。首先，其所涉及的不只是藉著行善而成功，而是藉著行善而做得更好。這不再只是企業責任，而是將社會與永續的挑戰視為追求創新與企業發展的機會。哈佛商學院企管教授坎特（Rosabeth MossKantor）說得好：「打破模式的企業已突破企業的社會責任--邁向社會創新。這些企業認為社區需求是大好機會，藉此發展概念與展現科技，尋找並服務新市場，以及解決企業的長期問題。」
也就是說，這不是產品創新或是聰明的行銷手法而已。永續能讓你以有創意的不同想法，去思考企業的所有層面，從原料到廢棄物處理等。以銷售與配銷為例，在2002年，我們面臨的挑戰是在沒有銷售與配銷的管道之下，如何將產品賣給印度鄉間小村落的數百萬人。我們印度團隊想出了解決方法，就是開始建立我們自己的挨家挨戶零售通路，打入原先已存在的婦女自助社會網絡，訓練婦女成為創業家。
時至今日，我們在印度鄉村的營運已達數百萬美元產值，為三萬六千名婦女創造了技術、收入與謀生方式，她們之前沒有工作，生活在貧窮線以下；我們提供營養與衛生給十萬個村落的三百多萬戶家庭，其中有許多人是首度消費；這讓我們享有競爭者難以複製的優勢。這就是我所說的社會創新。
正如同本書第二篇深度研究的個案所強調，任何產業，例如營建器材公司、全球最大的零售商、化學製品公司或是包裝公司，都可以將社會與環境挑戰轉變成創新與發展的機會。
第二項重要考量在於，我們可以透過外人的眼光來檢視自己的企業。我們是消費產品企業，由品牌來推動成長，因此我們導入社會、經濟與環境考量的過程，也是由品牌來帶領。正如本書第三篇「永續價值的工具組」，由外部來檢視品牌，所花的時間與由內往外一樣多。
就我們的經驗來說，關鍵在於要考慮所有外在因素對品牌的影響，從消費者所關注的議題，從法規、競爭與貿易觀點來審視議程，到外部利害關係人的觀點等等。就像本書所建議的，要廣納各方利害關係人的意見，不論是社會名流、記者、學者或非政府組織（NGO），因為他們今日所說、所寫、所講授、所推動的事務，將可能成為消費者明日所關注的議題。
第三，這項議題沒有捷徑或是省事的作法。當永續成為舞台焦點，「良心消費主義」運動崛起之時，尚未掌握這項議題的企業與品牌很容易流於應急了事，或是由廣告來領導。他們會很驚訝地發現，他們被嚴厲抨擊為只做表面工夫，或是浪得名聲。
關照到全方位每個環節
這種急就章的方式就算過去能奏效，未來再也沒有用了。今日，企業與品牌只有真心採取價值取向，才可能成功。在處理社會、經濟與環境議題時，必須採取全方位而不是單一的措施。因此，不論是在價值鏈的每一個層面，或是在企業景氣循環的每一個步驟，即使你不必做每件事都要溝通，也必須要有永續的觀點。
第四，與其他人合作可以達成更好的成果。正如本書作者所說，企業經常會被賦予極高的期待去因應社會挑戰，但企業不能也不應該單獨去處理。例如，在全世界的許多地區，我們會增加食物中的微量營養素，以因應碘、鐵與維他命的不足（這也是健康不佳與發展遲緩的主要原因）。這對公共健康有很大的影響，不過我們無法獨自處理這些健康與社會衝擊的重大議題，因此我們與聯合國兒童基金（Unicef）和當地的衛生服務機構合作，以達成長期永續的進展。
同樣的，我們的力寶（Lifebuoy）肥皂品牌與印度、巴基斯坦的其他公司合作，教導家庭關於細菌的存在，因此每天在必要的時刻，用肥皂洗手是很重要的習慣，以降低由於腹瀉感染所造成的死亡與疾病。每年有三百多萬人死於腹瀉疾病，其中大多數是兒童，研究顯示，用肥皂洗手可以將死亡人數降低一半。不過，雖然力寶衛生教育計畫很成功（目標是在五年之內普及到兩百萬人），但如果沒有地方政府、非政府組織、國際健康福利計畫的參與，我們也不可能處理這項巨大的社會挑戰。
第五，企業必須快速行動，以取得競爭優勢。與產品開發的某些層面不同的是，這並非可以輕易複製或一蹴可幾，因此，企業如果愈早採用本書所揭示的原則，就愈能處於有利的地位。許多企業成本目前不列在立即加以控制或管理的範圍，例如原料與廢棄物處理成本，這些都可能因為全球原料缺乏，加上「污染者付費」的立法，而變得比過去更重大。目前企業必須妥善計畫，以減緩未來的衝擊：資源的供給受到威脅，以及必須負擔外部成本。
因此，本書要傳達的訊息非常清楚。企業如果能成功擁抱這個議題，並且融入其企業與品牌，就能繁榮興盛。如果做不到或是太慢因應全球社會、經濟與環境的劇烈變遷，企業的生存就有風險。
最後，對大多數我們這些企業人士而言，永續發展也符合個人的價值觀。企業如果把這項議題納入企業使命的核心與文化，將吸引與留住具有相同心態的員工來因應這些問題，因為我們終究會希望自己的生命可以有較崇高的目的，並希望世界更美好，或者如美國前總統甘乃迪（John F. Kennedy）所說：「在最終的分析，我們最基本的共同連結是，我們都居住在這個小小的星球上，我們都呼吸同樣的空氣，我們都珍視子女的未來，我們都是不免一死的凡人。」
賽斯科（Patrick J. Cescau）
聯合利華集團執行長
推薦序３
21世紀的企業新角色
你在閱讀本書時將會發現，許多全球企業都踏上企業永續之路，不是當成環保運動，而是做為企業策略，可以從追求與達成提升社會與環境的成果中，獲得經濟利益。作者舉證歷歷，一些全球大型主流企業的高階主管，開始關注全世界重要的社會、環境與經濟議題，例如氣候變遷與生態系統健全等，這些企業的競爭策略也因而改變。他請我們考慮企業與競爭策略的推動因素，同時也考量今日文明社會中企業大規模改變的原因。這番改變何時發生？為何發生？
我們每個人對這些問題的回答，可能都不一樣，端賴個人經驗與歷程。我回想起一位同事數年前提供以下的數據給我：「在全世界前一百大經濟體中，現在有42%是企業，不是國家。」這個數據讓我們停下來思考，並有助於我們邁向企業永續的旅程。沃爾瑪是《財星》（Fortune）雜誌公布的全球前五百大企業之首，2007年的年營業額接近3,500億美元。對沃爾瑪來說，永續創造了機會；對我而言，則是邁向那個路程的個人里程碑。
我們將統計數據整合入永續的報告中，呈現給同事、高階主管與董事會。為了比較起見，我們納入當時自我評估的排名---全球第二十名---僅次於瑞典的國內生產毛額（GDP）。整體來說，我們這個組織開始自問兩個重要問題：
* 在二十一世紀，企業在社會將扮演何種角色？
* 在我們設有據點的每個國家裡，未來二十年如何以目前的速度成長？
民間企業的靈活度與效率
2005年卡翠娜（Katrina）颶風襲捲美國。在法蘭西絲（Frances）與金恩（Jean）颶風登陸後，我的內人與我剛搬離佛羅里達州的海岸邊，四天後莉塔（Rita）颶風也登陸了。我記得自己黏在電視機前，看著佛州與墨西哥灣受到颶風的衝擊。我們難以置信的是，政府機構居然無法符合民眾的需求，但個人、非政府組織、基金會與大企業卻即時因應，提供食物、飲水與棲身之處。沃爾瑪是填補空缺的許多組織之一，我以「我的」新企業與同事為傲。
在卡翠娜颶風之後，上述兩個問題一再浮現，不斷出現在我們公司內部的會議與報告中，形塑我們的永續策略。我們的執行長史考特（Lee Scott）又提出另一個問題：「很多人批評我們的規模與無所不在，但如果因此成為大家可信賴的朋友與盟友，就像在卡翠娜事件時一樣，又會如何呢？」不久之後，在該年的10月24日，他公布公司的永續策略，呈現在他史無前例的演講「二十一世紀的領導」中。
不過，改變並非只發生在沃爾瑪。事實上，我們是永續策略的「後進」，因此我們尋求其他人的見解與經驗，包括各界的領袖，如學術圈、政府與非政府組織、智庫、供應商、供應商的供應商等。
事實上，許多大型主流企業已經掌握由知識經濟所創造出來商機，其中文明社會扮演更活躍的角色，因為社經的預期較高，全球網路也造成空前的大規模組織能力。在軟弱的政府機構之下，這些企業因應新興的市場機制與法規，以解決社經期待與滿足（或是無法滿足）之間日益擴大的落差。然而，與數年前不同的是，已有部分企業將永續連結到他們的核心業務活動。他們的專業經理人開始將永續策略整合進關鍵決策之中，影響企業的開發市場與後續的競爭。
在解決全世界某些燙手山芋上，這些專業經理人現在開始扮演領導角色，因為他們可以同時賺取還不差的利潤。在過程中，他們因應四面八方的利害關係人所界定的價值論述，以符合迫切的社會、經濟與環境需求，從而發展出新的關係、知識與能力。許多人發現，他們可以藉由重新檢視今日界定他們組織的商業活動，而提供經濟與社會的利害關係人更佳的服務。這些企業領袖學習到進入新運作模式的途徑，開發新的價值來源，並透過企業永續之旅，發展出無可模仿之競爭優勢的新來源。
就我的例子來說，到2003年我才發覺，在自然資源產業與工業產品企業之外，這項改變已成為競爭力。到2004年，這成為若干主流消費者業務的新興策略之一。到2005年，全球最大的企業應用永續原則於企業核心事業，以便成為更好的企業；我發現我也置身於這番努力之中。不過，是什麼因素推動競爭策略的這項改變？除了風險管理與程序效率以外，是否還有其他原因？
得知那個成為我個人生命里程碑的數據不到兩年後，有一次我在機場等一班誤點三個小時的飛機，以閱讀來消磨時間，這時我又遇到這個數據，只不過已經變成了：「在全世界前一百大經濟體中，現在有51%是企業，不是國家。」此時是2007年3月的最後一個週末，而且這個數據正如之前的那個數據一樣，都不是最新的數字。我記得自己當時思索著公司著手進行永續策略的時機，心裡想著「企業已來到轉變關頭」，而孕育於工業革命的國家財富與政治經濟學，正處在一個支點上求取平衡的狀態。在這過程中，企業會重新界定它本身嗎？一旦轉變發生，動力會隨之而來嗎？在今日全球經濟處境中，處於全球社經網絡之中的企業如何重新界定自己？
我們可能無法提供上述問題的確切解答，但我可以請你思考以下的問題：在未來二十五年，你認為企業在社會中的角色（或是預期的角色），會與過去二十五年來的角色相同嗎？
如果你的回答是：「不」，我會請你考慮你所置身的企業文化，思索企業文化將如何調適，以因應社會預期與商機所產生的巨大改變，畢竟這會影響企業進入何種市場與如何競爭的決策。你或你的組織是否擁有能力、技術與關係，讓你得以善用此一改變？在2005年初的沃爾瑪，回答：「不。」不過，我們的永續策略卻讓我們找到方法，得以成為更好的企業，因為這讓沃爾瑪發展管理能力、技術與組織網絡，我們也需要這些以善用愈來愈息息相關的全球政治經濟。
無可模仿的競爭優勢
總之，我的學習成果為：除了從結果衍生出的商機以外，透過與各方面利害關係人合作，而展開的「做中學」過程，改變了我們做事的方式。在外部意見領袖的合作網絡中，檢視價值鏈與發展策略，衍生出經驗學習法，增添企業的價值，進一步發展個人與組織的觀點、系統性思考及改善認知與理解外在的企業環境。高階經理人與他們的組織藉此發展出方法，將此改良的世界觀融入決策與商業活動中。同樣的，非政府利害關係人也更能提出社會的系統性挑戰，並且複製與測量渴望的結果。在此過程中，他們最後通常會採取更像社會創業家的方法與組織模式。
雖然我們仍然在採擷長在低處的水果，但如果沃爾瑪企業永續策略的初期成果可以成為指標，這些組織能力與過程，以及管理與領導技巧，將證明是無可模仿的競爭優勢之驚人來源。以永續價值做為企業策略，並不是寫在白板上的內容，或是隨手寫在紙巾背面的紊亂字跡，而是心態逐漸準備就緒，以及組織將創新融入企業文化的能力。觀念本身並沒有生命力，是人的作為讓一切改觀，文化每日都必須以策略來滋養。
總之，我們正見識企業在社會中角色的質變，營利企業會進駐許多原本為非營利組織所關切的新興社會議題。傅利曼（Milton Friedman）宣示，企業的要務就是商業，創造股東獲利則是基本使命。他的說法過去為真，現在也仍然為真。不過，已經有所改變的是，企業運作的環境已經變了，因此運用上述說法的方式也要改變。企業價值與競爭優勢的來源持續改變，今日不同於1982年，在2032年時也不會同於今日。因此，我們不應該驚訝於企業價值來源的改變，也不必訝異於傳達贏家價值主張的商業活動的改變。
也許這只是因為我們的機構與忙碌於「埋頭苦幹」式的執行方式累積了慣性？也許這樣的改變無法符合我們個人對商業模式的了解，無法符合過去成功的個人經驗？不論如何，企業身處靜態社經與環境背景的概念---價值的來源不會改變，企業在社會中的角色也如預料一成不變---其實很荒謬。
管理學大師杜拉克（Peter Drucker）或許說得最恰當：「我們這個時代，每一項社會與全球迫切的議題，都是商機。」
艾爾姆（Tyler J. Elm）
沃爾瑪（Wal-Mart）公司企業策略與財務資深主管
序
國內的企業多以成本作為競爭的武器，公司從上到下，日夜所思的就是如何降低生產成本，但本書的啟示是告訴未來的企業，以後企業的競爭武器是永續的價值，以後企業日夜所思的是如何降低“環境成本“，如同以前沒有低成本策略的公司無法存活，以後沒有“永續策略“的公司也無法存活。
地球暖化的問題以成為全球企業的議題．由於環境議題的外部性，大多數公司還是認為與我無關，因為都是其他公司在製造地球的暖化，但從歐美開始，政府對於永續的管制會越來越嚴，歐美日的消費又佔全世界的六成以上，因此沒有企業會不受政府管制的影響，既然無法脫身，不如積極的面對永續的議題，形成公司的“綠色策略“（Green Strategy）.本書就是描素世界的大型公司如何帶頭推動永續的策略．而且發現永續的策略不僅不會增加成本，而會增加營收，提升公司形象，進而推進股價．但需要的是創新的做法。
以往將永續的問題認為是公司社會責任的一部分，這並不是新題目，四十年前就有所謂“企業社會責任“的討論，諾貝爾經濟學得主佛里曼就主張國家可以有效的分配資源，可以照顧全國弱勢團體，因此企業的唯一的社會責任就是多賺利潤多交稅，而不用代替政府將企業的利潤移去照顧弱勢團體，除了交稅外，再不然就是企業設立基金會，捐錢救助弱勢團體。事實上，這兩個途徑都不是最有效照顧弱勢團體的做法。因為政府的效率無法和私人企業相比，稅金交給政府，不如企業自行運用，而且錢不能解決弱勢團體的問題。因此現代的企業社會責任就是要發揮企業最擅長的管理專才來照顧弱勢團體。下面舉幾個例子來說明新型的企業社會責任。
四川震災發生後，很多企業捐款救賑，IBM並不捐款，而是捐網路和通訊設備和網路管理專才，讓救災的團隊可以透過網路通訊設備和管理，即時協調救災的努力，IBM的專門技術比直接捐款對救災的效能貢獻更大。
彭婉如基金會為了輔導失業婦女就業，成立家事服務中心，起初績效不好，台灣嬌生（Johnson&Johnson）公司獲悉後，發揮市場研究的專長，經過消費者調查，發現從事家事服務的人員和雇主間期望差距過大，然後再根據調查的結論，設計輔導訓練課程，結果成效斐然，成為台灣家事服務的領航家。
蓋玆基金會的運作也和其他傳統的慈善基金會不同，以前的基金會只會當散財童子，將每年的孳息以計畫名義花出去，但蓋玆基金會還會要求績效，舉例而言，蓋玆基金會要解決亞洲農民的貧窮問題，發現在東南亞農民貧窮的原因是因為稻作常常在夏天遭遇颱風來襲，淹在水裡而損失殆盡，在菲律賓的國際稻米研究所提出解決方法，研發出能泡在水裡十二天還能存活的稻種，準備在東南亞推廣，蓋玆基金會給三千萬美金進行此項研究計畫，但條件是計畫完成後，要有三百萬農民脫離貧窮，否則沒有後續計畫，蓋玆基金會另外花二十萬美金，獨立評估計畫的成效。
本書更進一步，介紹各樣的案例，告訴讀者，企業必須要用創新的做法來一面降低環境成本，一面提高收益，所以企業社會責任不是成本，而是收益的來源，這和一般將社會責任視為成本的想法大相逕庭．值得讀者重視．以後環保的意識日行高漲，沒有綠色策略而只會降低成本的公司會無法立足．
（本文作者為麻省裡工學院企管博士，現任台大國際企業學系教授兼任台大副校長）
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