到別人的地盤當老大：異業種格鬥，你做掉業界大老的最快方式

這是一套來自世界頂尖企管顧問公司「波士頓顧問集團」(BCG)的思考技術

　　．業界已經有人做了幾十年，想打敗這種大老，可能嗎？
　　．對手的人力和營業規模，比我方大Ｎ倍，我要怎麼站穩這塊市場？
　　．老闆要我找出藍海，但是每個能賺錢的區隔都擠滿了人，我怎麼切入才能獲利？

　　很難嗎？辦不到嗎？讓世界頂尖25位管理顧問之一、大前研一創辦的「商業突破大學」推崇的商業思考大師內田和成教你如何辦到。

　　首先，別說辦不到。你先看看這些「外行」打垮內行的例子︰
　　．傳統銀行的金融業務對手，竟然是便利店
　　．雜誌週刊在憂心網路和電子書的時候，搶走業務的卻是免費雜誌
　　．旅行社熬過911、石油漲價、金融海嘯，卻打不贏上網路賣機票的
　　．你有多久沒買CD了？
　　．做隨身聽的SONY，最大對手本來在做電腦— APPLE
　　．SONY失去音樂市場，卻把做相機的Pentax、Minolta、Olympus打得很喘
　　．健身房一家接一家倒，做夢也沒想到是被Wii Fit之類的體感遊戲打垮
　　．做電腦的蘋果跑來做手機之後，你有多久沒聽過Nokia了？
　　．做映像管電視的業者安穩了幾十年，三年內被做液晶螢幕的電腦業者大敗……

　　眼前的現實是︰人口幾乎不成長了，我的業績要怎麼成長？唯一的方法是，你得擁有「異業種格鬥技」。也就是說，你必須用你原來行業的know-how當優勢，闖進別人的地盤。

　　外行？告訴你，這年頭業界老大最怕的、就是這種挾帶異業種技能與想法的「外行人」。因為你可以使出兩種奇招，是他很難抵擋的︰

　　1.你用不同的成本結構打敗大老︰同樣是提供雜誌、音樂、車輛、旅行……，你就是可以用對方怎麼殺價都做不到的價格供應，因為你的產業背景不同。

　　2.你用不同的營業目的打垮業界先進︰就像Google為了廣告，免費送辦公軟體，微軟就麻煩了。就像（台灣已經出現過的）二手車、二手屋仲介業者，目的是賺手續費而不是差價，就打敗了賺差價的業界先進。

　　這種奇招是怎麼想出來的？反過來想，你要如何防範不知哪裡冒出來的對手賞你一顆子彈？

　　內田和成會教你：先畫出你這個行業供應鏈，然後延伸畫出「事業鏈」，關係搞清楚了，你就知道消費者要的「價值」是什麼。然後你就可以使出五種格鬥技︰
　　．在目前的事業關係中，我可以「置換」誰？
　　．我可以幫消費者「省略」哪個步驟？
　　．我可以設計出什麼東西，把消費者要的價值「結合」在一起？
　　．同樣花費，我可以讓消費者的「選擇多樣化」嗎？
　　．同樣產品，我可以「附加」什麼價值給顧客？

　　戰場由你選、格鬥的方式由你決定，你的勝算當然遠比對手高。

作者簡介

內田和成

　　早稻田大學商學院教授
　　波士頓顧問公司（BCG）資深顧問

　　東京大學工學院畢業。慶應義塾大學經營學碩士（MBA）。曾任職於日本航空公司，1985年進入波士頓顧問公司。2000年6月到2004年12月擔任波士頓顧問公司日本代表，現為資深顧問。他擅長於高科技、資訊通訊服務、汽車業界等領域上，制定及實行行銷戰略、新規事業戰略、中長期戰略、全球戰略等支援計畫，經驗非常豐富。2006年被美國《管理顧問雜誌》（Consulting Magazine）遴選為「全世界最具影響力的頂尖管理顧問25人」之一。

　　2006年起擔任早稻田大學研究所商學研究科教授。他除了於商學院教授競爭戰略論和領導理論，也在早稻田大學的「高階經理人講座」（executive program）講課，以及到各企業教授領導能力訓練課程等。

　　著作有《解構經營革命》（日本能率協會管理中心）、《ｅ經濟的企業戰略》（PHP研究所）、《顧客忠誠度的時代》（合著，同文館出版）、《假設思考》（東洋經濟新報社）等。

譯者簡介

鄭舜瓏

　　輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾赴日本福岡大學交換學生一年。曾擔任台灣戲曲學院日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務。

前言  你能讓「先進」坐立難安

第1章  這年頭，「外行」常常做掉內行
什麼是「異業種格鬥技」 ？
靠提款手續費也能開銀行賺錢∕「外行」出招，做掉內行
唱片業為什麼被「扣倒」？
盜版其實對唱片市場沒影響∕長尾出現，你賺得到嗎？∕這年頭，合作廠商變對手
價格戰改變了旅行業
高級路線與低價促銷，最後都一樣∕旅遊網站搶生意
免費刊物重擊雜誌業
賣雜誌的變包租公∕捨棄已成功模式，太難

第2章  沒有哪個行業是安定的
總是出現意料之外的對手
傳統產業戰火更熾∕商業模式迥異，怎麼和他爭？∕薄型電視：既合作又開戰
管他哪行，搶地盤就對了
人口不成長，業績如何成長∕用我的背景搶你的地盤∕到處擠滿對手，哪有藍海？∕科技迫使你採用新作戰方式

第3章  事業鏈──分析自身處境的利器
我能預測新一波大戰從哪掀起
想看到徵兆，得放眼整個產業∕從右看到左才對
相機業的異業格鬥
用完就丟，很方便∕快速沖印，讓你不必多等∕數位相機流行，底片退場∕
照相手機，改變相片用途
五個觀察點，讓你洞察變化
結構的變化，要這樣看∕從事業鏈切入，讓你「有眼光」
如何打贏異業種格鬥技？
掌握商業模式三要素∕二手車的新獲利模式∕不改變規則，你如何做掉對手∕模式不同，對手就想嘸

第4章  推翻前浪，要這樣做
我可以給顧客什麼？
相同的手段，相同的價值∕不同的手段，價值一樣∕你得爭搶消費者的三樣東西
你會遇上三種對手
跨過界的競爭者∕新公司來攪局∕讓人頭痛的業界怪胎∕不怕失去的對手，最可怕
戰場得由你決定
小區域作戰∕全面開戰

第5章  認清自己，找出競爭戰略
步驟1　看出哪裡有機會、哪裡是威脅
音樂產業大變樣∕如果是你，該怎麼辦？∕五大異業種格鬥技，用哪招？∕上游到下游，都得看透透∕最容易被忽略的危機∕顧客的不滿是商機
步驟2　知彼、知己、知顧客
搞錯對方的目的，你會吃大虧∕提供附加價值的四種方法∕想清楚，誰才是真正的對手？∕職棒和職足真的互相競爭嗎？∕正面交戰，誰怕了？∕要攻擊，就要打致命關鍵∕看清敵人，別只會罵他！∕了解自己，才能找到應戰方式

第6章  找出你的商業模式
步驟3　找到賺錢的方法
Google真正的商業模式∕起步就要建立獲利循環∕長尾效應為何會出現？∕賺錢方法不只一種，你得自己想∕獲利結構的四種類型
步驟4　把敵人誘入自己的地盤來作戰
浮現的潛在需求．當老大∕製造新的商業法則．當老大∕顧客細分化，硬切一塊大餅
創新，才是最好的防禦
紙本雜誌如何對抗網路？∕看市場需求與打公司強項∕永遠不知道子彈會從哪裡射過來

第7章  你該有的異業種格鬥能力
做一個很實際的夢
目標要明確說清楚∕作戰方式不能含糊∕預測未來的三要領
主管必須親上第一線，觀察
撐：堅持到底∕快：迅速投入∕彈性：不能忽視「怪胎」∕應變：懂得迂迴作戰
你要有這樣的心理素質
戰時的兩種領導能力∕面對不確定的三種心理素質∕「不做」，更需要勇氣∕時常想著如何擊敗自己∕盤算過的孤注一擲∕大聲喊出目標，可以造就勇氣∕行動累積經驗，經驗形成魅力

後記

推薦序

跨界格鬥∕政大教授　李仁芳

　　現在的時髦語詞之一是「跨界」。數位內容的「一源多用途」發展戰略強調跨界；周杰倫∕方文山的「蘭亭序」、「青花瓷」在當代流行音樂與華夏古典文化間也玩跨界——跨界在創新的意義是：「異質性元素令人驚艷的結合」，是令人眼睛一亮的驚喜之事。

　　但是在企業競爭戰略上，「跨界」也可以是「死生之事，不可不察」。

　　像清潔用品公司和化妝品公司，在成本結構和事業結構上，根本八竿子打不著。一般而言，化妝品的製造成本不高，但採高位定價（Premium Pricing），很大筆經費都投資在行銷∕品牌活動上；清潔用品則屬薄利多銷型（Penetrating Pricing），不會有太多預算作奢華的宣傳。

　　但是近幾年來，日本花王不但自己打造出「蘇菲娜」（Sofina）這個化妝品品牌，還收購了佳麗寶（Kanebo），正式「跨界」踏入化妝品市場。而資生堂也警覺自己不能一昧挨打，便在二○○六年推出TSUBAKI（茶花）洗髮精，「跨界」直搗花王的核心老巢。

　　TSUBAKI剛推出時的廣告，裡面集合了竹內結子、小雪等六名當紅的日本女演員，背景音樂也使用偶像天團SMAP的歌曲，大手筆的奢華排場讓人驚豔：「這是洗髮精還是化妝品廣告？」

　　換言之，資生堂用化妝品的高額廣告預算，來行銷清潔用品。令人印象如此深刻的廣告當然大獲成功，TSUBAKI的銷售量在短時間內大幅上升，資生堂也自己藉此「跨界」大大反擊了花王的「跨界」！

　　「跨界」的奇襲有時來自想都想不到的對手，甚且也運用對「業內」而言聞所未聞、匪夷所思的新戰法。

　　傳統銀行業，是蒐集社會上多餘的存款作儲金，再將之借貸給需要資金的對象，並從中收取利差當作獲利。以日本為例，大型銀行的存款總額可以高達一百兆日圓，大一點的地方性銀行至少也有十兆日圓。日本７＆ｉ控股公司旗下所設的Seven銀行則在全日本各地的7-11或伊藤洋華堂內，廣設一萬四千多台自動櫃員機。民眾在便利超商購物時，順便就可提錢∕存款，使用上非常便利。Seven銀行存戶數不過六十九萬戶，存款總額也不過一千一百億日圓左右。但在它的ＡＴＭ提款的每日人次卻超過一百五十二萬次，非存戶人數比存戶人數還多。

　　重點是，提款人不是用Seven銀行提款卡領錢時，Seven銀行會向此發卡銀行收取收手續費。二○○九年度其經常收益八百九十八億日圓中，光ＡＴＭ手續費就占了八百五十五億。換言之，Seven銀行的收益模式完全不是傳統的貸∕存款利差收入，而是靠賣ＡＴＭ地點的便利性收取服務費。它不用像傳統銀行業那麼量體龐大，可是它很賺錢。

　　「跨界」奇襲常常易攻難守。幾年前，日本軟體銀行推出所謂網內用戶互打享免費的優惠。當時後進的軟銀在電信業的市占率只有二○％，NTT DoCoMo則占五○％，所以NTT DoCoMo很難跟進相同戰略，除非他要容忍軟銀兩倍半的營收損失。

　　像這樣「跨界」的異業種格鬥，其實對操盤經營的策略家而言，是一種極凶險的挑戰。挑戰者不按業界「常理」出招，策略家得隨時保持高度警覺，靈活地也提出與「常理」看似極不相容的營運模式與其激烈碰撞。

　　跨界的攻防，雙方都得以嶄新的產業洞見，重新定義產業空間，以較寬廣的「事業鏈」分析手法超越「價值鏈」的狹隘眼光。並時時緊緊掌握顧客利益基本面，一邊執行，一邊應變，隨時檢視執行中的戰略與對手作為，以維持戰略的彈性。

本文作者為台灣美學經濟創言人
政治大學科技管理研究所教授
E-Mail：jflee@nccu.edu.tw
「創新異類」部落格：www.wretch.cc∕blog∕jflee

前言

你能讓「先進」坐立難安

　　請你看看自己的周遭，有沒有發現，現在各產業之間的界線越來越模糊，有些產業甚至融合了別的業種之後，逐漸失去自己原本的面貌？

　　你還能輕易斷言自己的事業只要繼續保持過往的模式，便可安然渡過未來所有的挑戰嗎？

　　看看相機業吧。以前的相機業是由佳能（Canon）、尼康（Nikon）、賓德士（Pentax）、美能達（Minolta）、奧林巴斯（Olympus）等幾個歷史悠久的相機大廠所組成。但現在呢？除了佳能和尼康，多數相機大廠都已逐漸淡出相機業，或只剩下一小部分市場苦苦支撐；取而代之的，是一些知名的大型電子製造商索尼（Sony）、松下（Panasonic）、卡西歐（Casio），在市占率上彼此競爭。現在相機業在檯面上的廠商幾乎全換了，等於重新洗牌。

　　發生這樣的變化，就是因為相機業已從過去的底片相機時代，轉變成現在的數位相機時代。而且數位相機的出現，也影響了印表機廠商如愛普生（Epson），使他們開拓了前所未有的市場。在過去，相片的沖洗和顯像必須經由照相館處理；現在只要家裡有一台印表機，每個人都可以輕鬆在家列印出相片。

　　因此，不管是相機大廠的對手變成家電大廠，或是任天堂的Wii Fit和街上的健身俱樂部互搶消費者，類似這樣必須和從沒想過的對手去競爭的局面，將不斷陸續出現在已經成熟的市場中。

　　這場企業與企業之間的戰爭，雙方的背景從銷售管道、成本結構、擅長的技術、到消費者心中的品牌形象等，差異都非常大。所以，我把這種新產生的競爭行為命名為「異業種格鬥技」，意指某企業與背景全然不同的其他企業，在全新的商業法則下，搶奪同一市場及同一群客戶的競爭行為。

　　說不定十年後，連豐田和松下這兩家從未正面交手過的企業，也會因為電動車而引發一場電動車市場大戰。這種情況在以前根本無法想像。

　　用我的規則摧毀他的先進優勢

　　本書的目的就是希望能剖析「異業種格鬥技」這種新型態的競爭結構，並試圖提出建構競爭戰略的方法。可是，光靠傳統戰略無法解釋「異業種格鬥技」。傳統的競爭戰略是以「同業間的競爭」為前提，分析企業對於新加入的業者或者和交易方之間的角力關係。

　　舉例來說，免費刊物（free paper，如捷運報、爽報）以免費雜誌的型態發行，至今已發展成熟，但是它和傳統需付費購買的雜誌有何不同？付費雜誌採取傳統的銷售管道，擺放在書店、便利商店，或是車站的小賣店等地販售；免費刊物則是擺放在街上或車站，讓人隨意取閱。

　　對付費雜誌而言，雖然廣告收入很重要，但銷售量更是獲利的前提，因此，如何做出吸引讀者的報導、價格該怎麼定等等因素便成為左右競爭的關鍵。可是對免費刊物來說，廣告是唯一的收入來源，所以獲利的關鍵在於，如何使拿到雜誌的目標讀者數量達到廣告主滿意的程度。

　　換句話說，付費雜誌滿足的對象是讀者，發行量本身就是目的，而免費刊物是為了滿足廣告主，才想辦法提高發行量。兩者同樣都是雜誌，但商業目的不同，賺錢的方法也不同，甚至在競爭上的關鍵變數，也就是所謂的商業法則，也大不相同。

　　畫出「事業鏈」，洞察先機

　　為了更進一步解讀異業種格鬥技，我將提出一個新的概念「事業鏈」來做說明。這個概念是傳統價值鏈（Value Chain）的上層概念（superordinate concept），也就是將價值鏈向外擴大一層。

　　一般提到價值鏈，大多用來討論單一企業中所有的價值連鎖關係，但事業鏈的範圍更廣泛，討論的對象橫跨產品和事業體，甚至從源頭的原料、零件，到最後的消費者等等之間所構成的大型價值鏈，還有連接各事業之間的價值鏈，都是事業鏈討論的對象。

　　以食品公司為例，價值鏈就是這間公司的進貨、製造生產、送貨到經銷商或商店，最後再收回貨款的整個流程；而事業鏈則連進貨廠商的原料來源和運輸狀況、設備廠商的維修服務、經銷商的銷售點分布和進出貨狀況等等，都要包含在內。所以觀察事業鏈可以從源頭發現更多問題，像玉米減產為什麼會影響食品價格，就可以從中找到答案。

　　藉由正確解讀事業鏈的意義，可以避免自己的公司被捲入產業結構重組，或業界融合的變化，並從這些變化中，預測即將發生的危機，也能趁機抓住商機。

　　希望各位能好好活用此書，使各位的事業發展出現嶄新的突破，建構出更加穩固的商業模式。

內田和成